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從阿里,、海爾,、韓都衣舍、永輝的變革看連鎖企業(yè)組織,、機(jī)制變革的迫切性: 鮑躍忠 2017-2-8 15:57; 豹視角從阿里、海爾,、韓都衣舍,、永輝的變革看連鎖企業(yè)組織、機(jī)制變革的迫切性鮑躍忠微信 bc111246 在企業(yè)亮麗業(yè)績(jī),、光鮮表現(xiàn)的背后,，真正支撐企業(yè)健康快速發(fā)展的是企業(yè)組織、企業(yè)機(jī)制依據(jù)自身規(guī)模變化,、環(huán)境變化的不斷變革,。不論是傳統(tǒng)企業(yè)，還是電商企業(yè)無(wú)不都是這樣,。純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)阿里,、韓都衣舍是這樣，傳統(tǒng)企業(yè)海爾,、永輝也是這樣,。不同的企業(yè)組織、不同的企業(yè)機(jī)制,，造就不同的企業(yè),。科學(xué)的企業(yè)組織,、合理的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制,，可以推動(dòng)企業(yè)快速、健康發(fā)展,，成就更大規(guī)模的企業(yè),，創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)。反之,，就會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展,，甚至導(dǎo)致企業(yè)的毀滅。任何一個(gè)優(yōu)秀企業(yè),，都是在企業(yè)組織,、運(yùn)行機(jī)制不斷 “ 折騰 ” 下，發(fā)展壯大起來(lái)的,。企業(yè)的組織,、企業(yè)的機(jī)制必須要隨著企業(yè)的不同發(fā)展時(shí)期，不同企業(yè)規(guī)模,，不同的社會(huì)環(huán)境進(jìn)行變革調(diào)整,。世界上永遠(yuǎn)不存在可以一直不變,，長(zhǎng)期堅(jiān)持的企業(yè)組織與企業(yè)機(jī)制。特別在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境,、社會(huì)環(huán)境快速變革的形勢(shì)下,，更需要企業(yè)實(shí)時(shí)對(duì)組織、機(jī)制進(jìn)行變革調(diào)整,。學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè),，在學(xué)習(xí)其面上東西的同時(shí)，更要深度關(guān)注,、學(xué)習(xí)支撐企業(yè)快速健康發(fā)展的組織,、企業(yè)機(jī)制變革。特別是企業(yè)的變革理念,。阿里的不斷變革推動(dòng)企業(yè)超速發(fā)展阿里企業(yè)是一個(gè)超速發(fā)展的企業(yè),。縱觀阿里企業(yè),，一直秉持開(kāi)放,、變革的組織理念，伴隨企業(yè)超速發(fā)展,，不斷變革企業(yè)組織,，并通過(guò)企業(yè)組織的不斷變革，推動(dòng)企業(yè)更快發(fā)展,。近日,，阿里完成了最近一次的組織變革：建立了 “三縱兩橫”的新組織，三縱：快消品事業(yè)組,、家電家裝事業(yè)組,、服裝服飾事業(yè)組；兩橫：營(yíng)銷中心：負(fù)責(zé)品類策略統(tǒng)一,、營(yíng)銷節(jié)點(diǎn)統(tǒng)一,；運(yùn)營(yíng)中心：負(fù)責(zé)商家分層管理、商家確定服務(wù)型設(shè)計(jì),、會(huì)員體系運(yùn)營(yíng),、與商家行業(yè)共建商品品類規(guī)劃。新的組織變革,，為阿里三大業(yè)務(wù)板塊的進(jìn)一步快速發(fā)展奠定組織基礎(chǔ),。 1 月 12 日，湖畔大學(xué)第一期學(xué)員迎來(lái)入學(xué)兩年來(lái)的最后一次集中授課,。教授這一課的是阿里巴巴集團(tuán) CEO 張勇,。面對(duì)臺(tái)下的企業(yè)家學(xué)員，張勇回顧了加入阿里近 10 年來(lái),，所經(jīng)歷的若干個(gè)組織關(guān)鍵發(fā)展節(jié)點(diǎn),，同大家分享了他眼中與阿里命運(yùn)相關(guān)的一些組織變革,、決定及背后的思考與掙扎。作為一家市值超 2000 億美元互聯(lián)網(wǎng)公司的管理者,，張勇還分享了阿里巴巴獨(dú)到的組織哲學(xué),。張勇說(shuō)，阿里的業(yè)務(wù)常常 “ 分分合合 ” ,，在外界看不懂的時(shí)候，把支付寶和淘寶分開(kāi)了 ; 在阿里媽媽獨(dú)立發(fā)展也很好的時(shí)候,，又決定把阿里媽媽 “ 塞回淘寶的子宮 ”; 后來(lái),，淘寶被一分為三。在湖畔大學(xué)課堂上,，他首次分享了對(duì)于這些 “ 分分合合 ” 的體悟,， “ 我們自己在學(xué)習(xí)，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中,，考慮什么時(shí)間 ‘ 分 ’ ,，什么時(shí)間 ‘ 合 ’ 變得非常關(guān)鍵。 ” 2011 年,，淘寶被拆分為三家公司：淘寶,、淘寶商城 ( 天貓前身 ) 和一淘，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)淘寶商城的張勇,，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)歷經(jīng)了艱難的拼搏,，最終 “ 千里挺進(jìn)大別山 ” ，如今的天貓已經(jīng)是 B2C 領(lǐng)域的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者,，更成為阿里電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力,。回顧這段經(jīng)歷,，張勇總結(jié)稱,，淘寶一分為三是一次絕無(wú)僅有的組織布局，在當(dāng)時(shí)的時(shí)間點(diǎn),， B2C 的發(fā)展態(tài)勢(shì)會(huì)是什么樣,，淘寶商城能發(fā)展成什么樣，都不確定,。當(dāng)時(shí),，淘寶商城就是護(hù)城河前 5 公里的陣地，而一淘就是那個(gè)護(hù)城河,。作為馬云口中的 “ 劉鄧大軍 ” ,，張勇深知，在 B2C 戰(zhàn)場(chǎng)上,，自己率領(lǐng)的這只部隊(duì)沒(méi)有退路,，只能往前沖,，死磕到底。這段經(jīng)歷讓張勇堅(jiān)信,，企業(yè)組織是不斷變革出來(lái)的,，戰(zhàn)略是打出來(lái)的，已經(jīng)總結(jié)出來(lái)的組織戰(zhàn)略基本跟你沒(méi)關(guān)系,。因?yàn)槭澜缟下斆魅撕芏�,，勤奮人也很多，既聰明又勤奮的人更多,。 “ 那跟你有什么關(guān)系呢 ? 肯定是世上本沒(méi)有路,，為了活命，先搞條路出來(lái),。 ” 對(duì)于組織戰(zhàn)略規(guī)劃,，張勇的態(tài)度是，在今天這個(gè)環(huán)境,，組織戰(zhàn)略很難被清晰的規(guī)劃,，在組織戰(zhàn)略問(wèn)題上，兩點(diǎn)之間距離永遠(yuǎn)最長(zhǎng),，組織戰(zhàn)略往往一有進(jìn)展,，就要調(diào)整了。這里面要靠執(zhí)著和堅(jiān)持,，同時(shí),，大的勢(shì)要對(duì)。此外,，組織戰(zhàn)略還應(yīng)有靈動(dòng)性,。張勇用 UC 和釘釘?shù)睦哟蛉ふf(shuō)， “ 買(mǎi)回來(lái)一只雞,，結(jié)果孵出來(lái)一只鴨,，這樣的事在阿里常常發(fā)生。 ” 他說(shuō),，收購(gòu) UCweb 的時(shí)候,，阿里并沒(méi)有想到會(huì)搞出搜索跟信息流，更沒(méi)有想到,，因?yàn)閷?duì) UCweb 的收購(gòu),，對(duì)高德的收購(gòu)，使得阿里在無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代形成了一個(gè)基礎(chǔ)服務(wù)矩陣,。在張勇看來(lái),，團(tuán)隊(duì) leader 要明白兩點(diǎn)，第一,，業(yè)務(wù)是可以被重新定義的,，基層團(tuán)隊(duì)容易一條道走到黑,，有時(shí)要跳出這個(gè)局來(lái)，看一看這件事情有沒(méi)有被重新定義的可能性,。第二,，很多創(chuàng)業(yè)是自上而下和自下而上的結(jié)合，不僅要給下面的團(tuán)隊(duì)空間,，讓一些組織冒出來(lái),，更要在冒出來(lái)的時(shí)候能及時(shí)發(fā)現(xiàn)它，呵護(hù)它,。 “ 雞窩里面養(yǎng)出一只鴨子,，哪怕是一只小鴨子也挺好，說(shuō)明物種在進(jìn)化,、物種在發(fā)生變異。 ” 張勇稱,，自己更多會(huì)思考五年,、十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的事情。所謂花無(wú)百日紅,，產(chǎn)品總有周期,，組織需要不斷變革，只有整個(gè)布局是輪動(dòng)的,，才能避免整個(gè)公司的業(yè)務(wù)陷入集體性的低谷,。海爾的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織、機(jī)制變革目前,，海爾企業(yè)經(jīng)過(guò)幾年的努力,，已成功實(shí)現(xiàn)由一個(gè)傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，變身為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新組織企業(yè),。為創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，海爾在戰(zhàn)略、組織,、員工,、用戶、薪酬和管理六個(gè)方面進(jìn)行了顛覆性探索,，打造出一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)體系,，加速推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。在戰(zhàn)略上,，建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈,，實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值；在組織上,，變傳統(tǒng)的自我封閉到開(kāi)放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點(diǎn),，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織,。在這一過(guò)程中，員工從雇傭者,、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者,、動(dòng)態(tài)合伙人，目的是要構(gòu)建社群最佳體驗(yàn)生態(tài)圈,，滿足用戶的個(gè)性化需求,。在薪酬機(jī)制上，將“企業(yè)付薪”變?yōu)椤坝脩舾缎健�,，�?qū)動(dòng)員工轉(zhuǎn)型為真正的創(chuàng)業(yè)者,，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值；在管理創(chuàng)新上,，通過(guò)對(duì)非線性管理的探索,，最終實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)目標(biāo)的自演進(jìn)。正如國(guó)際知名管理學(xué)者哈默爾在分析海爾變革所指出的：大公司改變難的癥結(jié)在于,，不需要員工有思想,，只要執(zhí)行就行。全世界大公司都在學(xué)海爾的以人為本,，但卻不知道海爾的以人為本是以人的創(chuàng)造力而不是執(zhí)行力為本,。海爾為了改變員工從執(zhí)行力到創(chuàng)造力做了很多努力。第一個(gè)就是改變驅(qū)動(dòng)力,。驅(qū)動(dòng)企業(yè)往前發(fā)展的核心力量是薪酬,，原來(lái)是公司決定員工的薪酬，按崗付薪,，現(xiàn)在變成了你必須找到你的用戶,，一下子把組織打亂了，如果你不能給用戶創(chuàng)造價(jià)值,，你就沒(méi)有薪金,。組織由原來(lái)串聯(lián)的形式變成現(xiàn)在的并聯(lián)。援引海爾張首席的話：我們兼并了日本三洋的白電,，這個(gè)公司虧損了八年,，我問(wèn)他們誰(shuí)對(duì)虧損八年負(fù)責(zé)？所有人都說(shuō)沒(méi)有責(zé)任,，因?yàn)檠邪l(fā),、制造、銷售都是根據(jù)上級(jí)要求來(lái)工作的,，這就是串聯(lián)（這也是目前連鎖零售企業(yè)的真實(shí)寫(xiě)照）,。我們兼并三洋之后，要求它變成并聯(lián)，產(chǎn)品賣(mài)不出去,，研發(fā)的人也要承擔(dān)責(zé)任,，賺了錢(qián)大家共享，結(jié)果八個(gè)月就止虧了,。從串聯(lián)到并聯(lián)改變了核算體系,。全世界的核算體系都是從美國(guó)來(lái)的，損益表,、資產(chǎn)負(fù)債表,、現(xiàn)金流量表，原來(lái)的損益表是收入減去費(fèi)用成本是利潤(rùn),，我們變成了共贏增值表,，除了賣(mài)產(chǎn)品之外，還要看能夠聚集多少用戶,，用戶和第三方資源又能夠給你付多少費(fèi)用,。單純賣(mài)產(chǎn)品的邊際收益一定是下降的，如果有很多用戶進(jìn)來(lái),，可能就有第三方付費(fèi),，邊際收益就會(huì)遞增。所以換聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的企業(yè)組織管理變革,，是徹底把人解放,，讓每個(gè)人都成為創(chuàng)業(yè)者,。正如德國(guó)哲學(xué)家康德所說(shuō),，人是目的不是工具。組織是把每一個(gè)人都變成能夠體現(xiàn)自己價(jià)值的人,。借用哈默爾的觀點(diǎn)：真正的平臺(tái)型公司,，不只是資源的自由組合，而是一個(gè)獨(dú)立的商業(yè)想法可以在平臺(tái)上實(shí)現(xiàn),，不受你的約束,，你也不參與競(jìng)爭(zhēng)獲利。鑒別何為平臺(tái)型公司,，一個(gè)核心問(wèn)題是：平臺(tái)是一種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系,，你提供的是網(wǎng)絡(luò)的底層技術(shù)和基礎(chǔ)，而并非與你的產(chǎn)品相關(guān)的方案,。張首席認(rèn)為：關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者必須把權(quán)力全部讓渡給部下,。過(guò)去管理有個(gè)逐步放權(quán)，其實(shí)并不是把全部放權(quán)讓渡給員工,。我們是決策權(quán),、用人權(quán)、分配權(quán)三權(quán)都放，領(lǐng)導(dǎo)就沒(méi)有什么權(quán)力,。其他企業(yè)覺(jué)得這聽(tīng)起來(lái)挺好,，但根本沒(méi)有辦法做。其實(shí)第一個(gè)就是不愿意放,。什么權(quán)力都沒(méi)有我還算什么呢,？第二個(gè)不敢放，放了之后全都亂了,。第三個(gè)是不會(huì)放,，怎么逐步把權(quán)力給他們呢？這是一個(gè)逐漸改變的過(guò)程,。自主經(jīng)營(yíng)體變成小微就是這樣的過(guò)程,。我們一開(kāi)始提出自主經(jīng)營(yíng)體時(shí)希望每個(gè)部門(mén)直接面對(duì)市場(chǎng)，但問(wèn)題在于這仍然是一個(gè)各自為政的模式,，研發(fā)認(rèn)為自己研發(fā)的產(chǎn)品都很好,，你就應(yīng)該給我這個(gè)薪酬，銷售也是如此,。用戶整合不起來(lái),，還是串聯(lián)的。小微模式真正地能夠把用戶融合進(jìn)來(lái),，研發(fā)認(rèn)為自己的產(chǎn)品很好,，交給銷售之后，你們就是一個(gè)共同體,，一個(gè)并聯(lián)的生態(tài)圈,，如果這個(gè)產(chǎn)品賣(mài)得很好，大家都會(huì)有收獲,。小微雖然很小,，但所有資源都在里面。小微要做的是怎么和用戶融合到一起,，把全球資源整合過(guò)來(lái),。這里有個(gè)觀念要改變，就是企業(yè)絕對(duì)不是一個(gè)有界限的組織而是互聯(lián)網(wǎng)的一個(gè)節(jié)點(diǎn),。所以小微要做到三自：自創(chuàng)業(yè),，就是自己去尋求用戶需求；自組織,，就是要去組織全球動(dòng)態(tài)的,、變化的資源；自驅(qū)動(dòng),，就是根據(jù)用戶的體驗(yàn)和需求,，不斷地去創(chuàng)造新的空間。“三自”是不斷循環(huán)的過(guò)程,。變化的是兩個(gè)圈：內(nèi)部并聯(lián)生態(tài)圈,，所有串聯(lián)部門(mén)變成并聯(lián)。外部是用戶體驗(yàn)生態(tài)圈,，這兩個(gè)圈融合到一起,。哈默爾指出：網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)的具體實(shí)踐可能因公司而異，但共同的做法,，第一是員工,，現(xiàn)在可以叫團(tuán)隊(duì)成員或者小微成員，要能夠有自由度地選擇自己的工作,，發(fā)揮自己的聰明才智,，做自己真正感興趣的項(xiàng)目，可以通過(guò)正式流程或非正式流程選擇自己的領(lǐng)導(dǎo)者,。其次,，市場(chǎng)機(jī)制越來(lái)越多地融入其中，如果內(nèi)部不能給我提供某種服務(wù),，可以到外部去找,。內(nèi)部單元在進(jìn)行市場(chǎng)化的運(yùn)作，這樣的單元會(huì)越來(lái)越小,，每個(gè)單元都要自負(fù)盈虧,，它們的行動(dòng)會(huì)直接影響利潤(rùn)率。海爾的實(shí)踐非常重要,，它把這么大的公司變成幾千個(gè)小微,，都能夠自負(fù)盈虧，也能夠很好地管理和協(xié)調(diào),，其背后的原則是如何進(jìn)行內(nèi)部契約機(jī)制,。任何一個(gè)組織要更加創(chuàng)新,、更加適應(yīng),，有一套原則你要遵循，比如要開(kāi)放,、透明,，運(yùn)行的單位要小，要讓市場(chǎng)機(jī)制來(lái)發(fā)揮作用,，不要有很多管理層級(jí),。韓都衣舍的小組制變革韓都衣舍是純電商企業(yè)。其在企業(yè)組織中積極嘗試小組制的組織模式,，效果良好,。小組制主要參考阿米巴模式最核心的三個(gè)關(guān)健詞：自由自在，重復(fù)分裂，激情四射,。用這三個(gè)詞做整個(gè)商業(yè)模式創(chuàng)新的核心點(diǎn),，進(jìn)行了整個(gè)的商業(yè)模式的重構(gòu)。在韓都衣舍董事長(zhǎng)趙迎光認(rèn)為：企業(yè)的問(wèn)題核心在戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策,。傳統(tǒng)科層制,，往往是企業(yè)的核心高管、董事長(zhǎng)這一層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策,。戰(zhàn)略決策基本上不會(huì)出大問(wèn)題,，水平不夠的話，不可能做到企業(yè)家這個(gè)高度,，但問(wèn)題就出在戰(zhàn)術(shù)決策這個(gè)中層管理人員和基層執(zhí)行人員身上,。企業(yè)越大，基層執(zhí)行力就越差,，中層就越無(wú)能為力,。傳統(tǒng)的服裝企業(yè)有三個(gè)核心部門(mén)，分別是研發(fā)部門(mén),、銷售部門(mén)以及采購(gòu)部門(mén),。一般是銷售來(lái)主導(dǎo)，銷售策略制定好了,，打通了產(chǎn)品配合銷售,，采購(gòu)部門(mén)去落實(shí)。這樣有什么問(wèn)題呢,？如果今年業(yè)績(jī)好,，到底算誰(shuí)的功勞，說(shuō)不清楚,。所以對(duì)于調(diào)動(dòng)基層的主觀能動(dòng)性是更有限的,。傳統(tǒng)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)是從上到下，從老板到高管到中層再到最基層的員工,，這種正三角,。我們嘗試去用一種倒三角的模式去管理，我們給整個(gè)的模式起了一個(gè)名字,，就叫以小組制為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系,，這個(gè)里面核心的是產(chǎn)品小組，有三個(gè)人,，三個(gè)人是基于產(chǎn)品的研發(fā),、銷售，他們?nèi)齻€(gè)人完全在管理,，然后其他的所有的公務(wù)部門(mén)為他們提供支持,。所有的小組,，放在最上面，所有底下的公共部門(mén)給他們做一個(gè)支持,。設(shè)計(jì)小組制的五個(gè)出發(fā)點(diǎn)：第一個(gè)盡量實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng),；第二個(gè)是精細(xì)核算到每個(gè)員工；第三個(gè)是高度透明的經(jīng)營(yíng),；第四個(gè)是自上而下和自下而上的結(jié)合,；第五個(gè)希望培養(yǎng)企業(yè)更多的領(lǐng)導(dǎo)人，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和非領(lǐng)導(dǎo),，在趙迎光認(rèn)為：非常重要的差別是決策力,，有決策力算是領(lǐng)導(dǎo)，有執(zhí)行力是偏員工和管理層,。小組制模式：買(mǎi)手 + 視覺(jué)人員 + 運(yùn)營(yíng)人員,。在小組制下，大家都是二老板,，每個(gè)小組更高的自治權(quán),，款式選擇、定價(jià),、生產(chǎn)量,、促銷全都由小組自己決定，小組提成根據(jù)毛利率或者資金周轉(zhuǎn)率來(lái)計(jì)算,，毛利和庫(kù)存成了每個(gè)小組都最關(guān)注的兩個(gè)指標(biāo),。因此，在韓都的淘寶店里,，并不會(huì)有統(tǒng)一的打折促銷,，而是每個(gè)小組根據(jù)自己商品的情況做出促銷決策，以保證毛利率和資金周轉(zhuǎn)率,。最重要的財(cái)權(quán)完全放開(kāi),，每個(gè)小組的資金額度自由支配，而這個(gè)額度又與小組的銷量直接掛鉤,，賣(mài)得越多,，額度越大。在韓都,，本月的資金額度是上個(gè)月銷售額的 70% ,。比如上個(gè)月有個(gè)小組賣(mài)了 500 萬(wàn)元,， 500 萬(wàn)元的 70% 是 350 萬(wàn)元,，那么這個(gè)月該小組可以用 350 萬(wàn)元再去下新的訂單。因此,，每個(gè)小組都必須有很強(qiáng)的危機(jī)意識(shí),。假設(shè)一個(gè)小組是 5 萬(wàn)元 “ 起家 ” ,，小組一定不會(huì)把這 5 萬(wàn)塊錢(qián)都用去下訂單。因?yàn)槿绻u(mài)不出去,，就再?zèng)]有使用額度,，小組必須開(kāi)始賣(mài)庫(kù)存。如果庫(kù)存永遠(yuǎn)賣(mài)不出去,，這個(gè)小組就永遠(yuǎn)沒(méi)有額度,，甚至?xí)赖簟? 在小組制背后，由明確責(zé),、權(quán),、利的管理層每年會(huì)跟每一個(gè)小組，在 10 月份的時(shí)候制定第二年的生產(chǎn)計(jì)劃和銷售計(jì)劃,。會(huì)跟每一個(gè)小組談,，確定每個(gè)小組打算完成多少的銷售額，里面的毛利率希望多少,，庫(kù)存周轉(zhuǎn)多少,，然后就會(huì)定下來(lái)，這就是責(zé)任,。第一是款式,，打算要上市的款式，他們自己三個(gè)人自己去商量的,。第二是款式的幾個(gè)顏色,，幾個(gè)尺碼，每個(gè)顏色和尺碼的庫(kù)存他們?nèi)齻€(gè)人自己定的,。第三是價(jià)格,，是他們自己三個(gè)商量的定，公司只是提供一個(gè)最低加價(jià)標(biāo)準(zhǔn),，你最低不能低于多少,，不能低的太不象話。獎(jiǎng)金是怎么算,。非常簡(jiǎn)單,，獎(jiǎng)金 = 銷售額 × 毛利率 × 提成系數(shù)。所以每個(gè)小組,，基本上每天都可以算出來(lái)會(huì)賺多少錢(qián),。所以他的利潤(rùn)，他的獎(jiǎng)金不是由公司來(lái)決定的,，是自己干出來(lái),，自己算出來(lái)的。這是整個(gè)的責(zé),、權(quán),、利,。 “ 韓都衣舍 ” 成立以來(lái)根本沒(méi)有設(shè)計(jì)淘汰機(jī)制，小組是自動(dòng)化更新的,。每天早上十點(diǎn)鐘會(huì)公布昨天的銷售排名,，比如這個(gè)品牌有 20 個(gè)小組，每天早上就公布昨天銷售的一個(gè)排名,。每天排名的話,，每天小組會(huì)受到一個(gè)強(qiáng)刺激，非常強(qiáng)的刺激,。第一名很興奮,，，然后他要維持第一的排名,，第二名說(shuō)我只要一努力就可能超越第一名,，他也很興奮，一天到晚琢磨怎么超越第一名,。倒數(shù)第一想努力一點(diǎn)超過(guò)一名是一名,，不能老墊底。每一個(gè)小組為了名次靠前一步很努力,，沒(méi)有加班制度,，都自己加班，這是一個(gè)效果,。小組的獎(jiǎng)金是由組長(zhǎng)決定怎么分配的,，這個(gè)月兩萬(wàn)塊獎(jiǎng)金組長(zhǎng)會(huì)怎么分？會(huì)自己留一萬(wàn),，兩個(gè)組員五千,，經(jīng)過(guò)一兩年之后這兩個(gè)組員不愿意跟組長(zhǎng)干了，因?yàn)橛肋h(yuǎn)受你的剝削,，經(jīng)過(guò)一兩年我也成熟了,，能不能出去自立門(mén)戶。做的差的小組,，這個(gè)組長(zhǎng)只拿了兩千塊錢(qián)的提成,，一般自己不要錢(qián)，兩個(gè)組員一千塊錢(qián),，符合人性,，覺(jué)得對(duì)不起兄弟們，別人拿兩萬(wàn),，自己拿兩千,，不好意思拿這個(gè)錢(qián)。問(wèn)題拿一千塊錢(qián)的組員怎么想,？你這個(gè)組長(zhǎng)太笨了,，我跟你才拿一千,，也不愿意跟你干,。所以允許一人小組的存在,，如果不想跟誰(shuí)干第一時(shí)間可以提出來(lái)不和他干了，就出去,。找不到搭檔也可以一人成為小組,，一個(gè)人先干所有的事。一人一個(gè)小組太累了,，就自然會(huì)找?guī)褪殖闪⒁粋€(gè)新的小組,，一直持續(xù)這種過(guò)程，分裂和組合在公司是常態(tài),。小組制的缺點(diǎn) 第一,，買(mǎi)手培養(yǎng)需要時(shí)間成本。師傅帶徒弟模式,，一般成熟要 2 年,，經(jīng)歷一個(gè)春夏秋冬才有感覺(jué)，經(jīng)歷 2 個(gè)周期才會(huì)比較成熟,，逐漸好轉(zhuǎn),。剛開(kāi)始時(shí)，只有幾個(gè)小組,，下單量小,，沒(méi)有工廠愿意接，所以,，第一批買(mǎi)手培養(yǎng)很艱難,。第二，買(mǎi)手水平參差不齊,，產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定,。需要設(shè)置一個(gè)首席評(píng)控官，嚴(yán)格控制,。第三,，銷量多批的下單模式，對(duì)供應(yīng)鏈要求高,。必須跟工廠有數(shù)據(jù)對(duì)接,，需要做管理系統(tǒng)，但現(xiàn)在市面上所有的 ERP 系統(tǒng)都不適合買(mǎi)手小組制,。永輝的合伙人制,，推動(dòng)企業(yè)機(jī)制更加靈活近幾年來(lái)，永輝超市結(jié)合企業(yè)實(shí)際,，探討實(shí)行了：一線員工合伙制,，和專業(yè)買(mǎi)手股權(quán)激勵(lì),，取得較好的企業(yè)激勵(lì)效果。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)讓零售企業(yè)更多地關(guān)注于如何獲取外部客戶,，但過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)卻也讓企業(yè)忘了自己的 “ 內(nèi)部客戶 ” 即員工們,。而超市的一線員工們，實(shí)際上對(duì)絕大多數(shù)客戶多買(mǎi)一點(diǎn)或者少買(mǎi)一點(diǎn)起著決定性作用,。整個(gè)超市業(yè)的一大問(wèn)題是,，一線員工干著最臟、最累的活,，卻拿著最低微的薪水,，整個(gè)行業(yè)員工的流動(dòng)性更是高得要命。如果一線員工是一種 ‘ 當(dāng)一天和尚撞一天鐘 ’ 的狀態(tài)的話,，在他們碼放果蔬的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn) ‘ 往那一丟 ’ ,、 ‘ 往那一砸 ’ 的現(xiàn)象，反正賣(mài)多少都和我沒(méi)關(guān)系,、超市損失多少果蔬更和我沒(méi)有關(guān)系,。但是，這類受到過(guò)撞擊的果蔬通常幾個(gè)小時(shí)后就會(huì)出現(xiàn)變黑的情況,。試想,，顧客走到果蔬臺(tái)前，發(fā)現(xiàn)大部分都開(kāi)始發(fā)黑了,，他們還有心情買(mǎi)么,？還有心情繼續(xù)逛超市么？直接提升一線員工的收入也是不現(xiàn)實(shí)的：永輝在全國(guó)有 6 萬(wàn)多名員工,，假如每人每月增加 100 元的收入,，永輝一年就要多付出 7200 多萬(wàn)元的薪水 —— 大約 10% 的凈利潤(rùn)就沒(méi)有了，況且 100 元對(duì)于員工的激勵(lì)是極小的,，效果更是短暫,，為此，既為了增加員工的薪酬,，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營(yíng)運(yùn)收入（吸引更多消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)）,，永輝超市開(kāi)始了合伙人制的探索，即對(duì)一線員工實(shí)行 “ 合伙人制 ” ,。通過(guò)和員工溝通,，在品類、柜臺(tái),、部門(mén)達(dá)到公司設(shè)定的毛利額或利潤(rùn)額后,，超出部分由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成。 ” 其中，對(duì)于一些店鋪（主要是精品店）,，甚至可能出現(xiàn)無(wú)基礎(chǔ)銷售額的要求,。在分成比例方面，都是可以溝通討論的,，在實(shí)施過(guò)程中,，五五開(kāi)、四六開(kāi),，甚至三七開(kāi),。這樣一來(lái),，員工會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門(mén),、科目、柜臺(tái)等的收入是掛鉤的,，只有自己提供更出色的服務(wù),，才能得到更多的回報(bào)，因此合伙制對(duì)于員工來(lái)說(shuō)就是一種在收入方面的 “ 開(kāi)源 ” ,。另外,，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤(rùn)或毛利分成，那么員工還會(huì)注意盡量避免不必要的成本浪費(fèi),。以果蔬為例,，員工至少在碼放時(shí)就會(huì)輕拿輕放，并注意保鮮程序,，這樣一來(lái)節(jié)省的成本就是所謂的 “ 節(jié)流 ” ,，這也就解釋了在國(guó)內(nèi)整個(gè)果蔬部分超過(guò) 30% 的損耗率的情況下，永輝只有 4% 至 5% 損耗率的原因,。在合伙制下,，企業(yè)的放權(quán)還包括對(duì)于部門(mén)、柜臺(tái),、品類等的人員招聘,、解雇都是由員工組的所有成員決定的 —— 你當(dāng)然可以招聘 10 名員工，但是所有的收益大家是共同分享的,。這也就避免了有人無(wú)事可干,，也有人累得要死的情況。最終,，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起,，大家是一個(gè)共同的團(tuán)體，而不是一個(gè)個(gè)單獨(dú)的個(gè)體,，極大地降低了企業(yè)的管理成本,，員工的流失率也有了顯著的降低。 ” 當(dāng)然，這種合伙制在永輝超市更是因 “ 店 ” 制宜,，在一家店鋪中,，既可以以部門(mén)為單位，又可以以柜臺(tái),、品類,、科目為單位，非常靈活,。對(duì)此,，來(lái)自青葵投資的合伙人蔡景鐘也提出了自己的看法， “ 通過(guò)合伙制和一線員工進(jìn)行利潤(rùn)分享是很有創(chuàng)意的,，但是這會(huì)不會(huì)導(dǎo)致員工的短期行為呢,？ ” 也正是為了避免這種可預(yù)見(jiàn)的短期行為，超市總部會(huì)每個(gè)月都對(duì)這些 “ 項(xiàng)目組 ” 進(jìn)行跟進(jìn)和溝通,，每個(gè)季度進(jìn)行分析和目標(biāo)調(diào)整,，以得到更高效的團(tuán)隊(duì)和成果。目前的連鎖零售模式亟待變革世界上沒(méi)有一種完美的商業(yè)模式,；也不存在一種可以持續(xù)多年不變的商業(yè)模式,；任何一種商業(yè)模式，都同時(shí)存在顯著的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì),。連鎖化零售自誕生之日起,，他在表現(xiàn)出非常強(qiáng)大的變革、推動(dòng)現(xiàn)代零售業(yè)快速發(fā)展的同時(shí),，就一直潛伏著嚴(yán)重的模式缺陷,，伺機(jī)爆發(fā)。目前,、連鎖零售模式的專業(yè)化分工帶來(lái)的問(wèn)題是,，企業(yè)要付出相應(yīng)比較高的溝通協(xié)調(diào)成本。因?yàn)樵诜止す芾淼哪Ｊ较�,，任何一�?xiàng)完整的工作,，都需要總部與門(mén)店，以及總部各個(gè)專業(yè)之間的溝通配合,。如果沒(méi)有有效的溝通,、配合，任何一項(xiàng)工作都難以開(kāi)展,。因此,，在連鎖零售企業(yè)里，溝通是企業(yè)管理的最關(guān)鍵核心,，各種固定會(huì)議,、臨時(shí)會(huì)議,，各種溝通形式屢見(jiàn)不鮮。但是,，溝通就需要成本,，并且，只要是人與人之間的溝通,，就不可能達(dá)成完全高度的一致和契合,。同時(shí)專業(yè)化分工對(duì)連鎖零售企業(yè)在目前帶來(lái)的最大的問(wèn)題是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任落實(shí)不清，如目前,，在企業(yè)發(fā)生經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的情況下,，到底是門(mén)店的主要責(zé)任，還是總部的主要責(zé)任,；是采購(gòu)的責(zé)任,，還是運(yùn)營(yíng)的責(zé)任，無(wú)法明確落實(shí),，導(dǎo)致總部與門(mén)店,，采購(gòu)與營(yíng)運(yùn)之間相互埋怨,。導(dǎo)致的是誰(shuí)也不承擔(dān)責(zé)任,，存在嚴(yán)重的“總部有勁使不上，門(mén)店有勁使不出”的權(quán)責(zé)不清的管理混亂局面,。連鎖企業(yè)為解決企業(yè)的分工存在的問(wèn)題,，普遍采用的是標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理模式,。標(biāo)準(zhǔn)化到目前導(dǎo)致的是格式化,，甚至是形式化；目前在連鎖零售企業(yè)表現(xiàn)最為突出的是“千店一面,、千店同品”,，使門(mén)店的經(jīng)營(yíng)高度的格式化，而完全失去了對(duì)顧客的吸引,。流程化帶來(lái)的是低效率和官僚,。因?yàn)橐豁?xiàng)業(yè)務(wù)要走流程，只能“按部就班”,，在此模式下,，也是很多的環(huán)節(jié)、管理者產(chǎn)生了嚴(yán)重的官僚,。這種低效率,、官僚與零售企業(yè)特別應(yīng)該具備的快速反應(yīng)機(jī)制要求，形成天壤之別,。在連鎖經(jīng)營(yíng)模式下,，為了提高組織效率，為了在經(jīng)營(yíng)上增強(qiáng)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，連鎖零售企業(yè)特別重視加強(qiáng)總部的高度集中統(tǒng)一管理,�,？偛扛叨燃瘷�(quán)，包括在人,、財(cái),、物各個(gè)方面，包括在開(kāi)店,、和所有經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié),，甚至有的企業(yè)包括商品陳列位置、端架的使用,、新品鋪貨,、促銷品鋪貨等方面，完全由總部統(tǒng)一負(fù)責(zé),。在目前環(huán)境下,，連鎖零售企業(yè)，其企業(yè)管理的效率越來(lái)越低下,。遠(yuǎn)離門(mén)店的,、但掌握大權(quán)的總部；遠(yuǎn)離門(mén)店市場(chǎng)的采購(gòu)部門(mén),；遠(yuǎn)離門(mén)店顧客需求的品類管理部門(mén),；脫離門(mén)店的營(yíng)運(yùn)部門(mén)。為了每一項(xiàng)業(yè)務(wù)決策,，需要總部采購(gòu),、品類部門(mén)、運(yùn)營(yíng)部門(mén)的反復(fù)協(xié)調(diào),。規(guī)劃一個(gè)促銷需要一到兩個(gè)月的時(shí)間,。任何一種模式，都會(huì)在實(shí)踐中不斷發(fā)生變化,。目前的零售環(huán)境發(fā)生了根本變化,，特別是在用人環(huán)境，信息傳播環(huán)境,，技術(shù)手段等方面,。任何一種商業(yè)模式，都會(huì)在實(shí)踐中,，其價(jià)值的一面逐步發(fā)生邊際效應(yīng)遞減,，問(wèn)題的一面會(huì)得到不斷的暴漏，負(fù)面價(jià)值逐步放大,，最終導(dǎo)致嚴(yán)重模式危機(jī),。目前,，這樣的連鎖化零售的企業(yè)管理效率，這樣的責(zé)任不清的企業(yè)管理模式,，是嚴(yán)重不能適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境下的零售經(jīng)營(yíng)需要,，必須要予以徹底變革。以中心化管理,、專業(yè)化分工為主要特點(diǎn)的連鎖經(jīng)營(yíng)模式,，到了非進(jìn)行徹底變革的時(shí)代：尤其是企業(yè)在發(fā)生業(yè)績(jī)下滑的時(shí)候，連責(zé)任都無(wú)法分清,，到處都是“有勁使不出,、有勁使不上”，這種模式已嚴(yán)重不適應(yīng)企業(yè)管理的需要,。; 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