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孩子王大店新零售模式,，能否引領(lǐng)母嬰行業(yè)大發(fā)展？: 石章強(qiáng) 2020-11-4 01:41; 孩子王作為行業(yè)領(lǐng)先者,，市場份額僅有0.18%,，在目前市場瓜分激烈的環(huán)境下,，孩子王能否將市場份額占比再上升一個臺階？大店模式是否是適應(yīng)行業(yè)現(xiàn)有競爭的最佳突破口,？孩子王從新門店到成熟門店平均周期為18個月,，如何縮減周期，提前盈利,？孩子王的商業(yè)模式雖是“商品+服務(wù)+社交”,，但歸根結(jié)蒂還是與傳統(tǒng)零售模式相差無幾，能否真正做到“+服務(wù)+社交”呢？孩子王大店新零售模式,，能否引領(lǐng)母嬰行業(yè)大發(fā)展,？文/錦坤母嬰專家團(tuán)隊孩子王作為母嬰零售用品的買手專家，以線下店鋪為主要戰(zhàn)場,，積極搶占線下稀有資源 ,。為什么說是稀有資源？因?yàn)楹⒆油踔婚_大店,，平均面積達(dá)到5000平方米,，選擇在大型購物廣場里，所有的門店均開設(shè)在8萬m2以上的購物中心里,。截止到2017年底全國10萬m2以上的購物中心有近800個,，孩子王已經(jīng)布局其中的近1/3。孩子王專注于滿足0~14歲孩子及媽媽各項(xiàng)所需 ,，滿足其一站式購物需求,，是中國母嬰童商品零售與增值服務(wù)的品牌。孩子王擁有大型實(shí)體門店,、線上PC端購物商城,、移動端APP等全渠道購物體驗(yàn)，同時擁有國家認(rèn)證的專業(yè)育兒顧問隨時,、隨地,、實(shí)名、貼切地為消費(fèi)者提供差異化的商品和服務(wù),，成為中國新家庭的全渠道服務(wù)商,，服務(wù)超千萬中國家庭。截止到2017年12月,，現(xiàn)有全國門店數(shù)201家,，共進(jìn)駐18省（含直轄市）103市,，占全國行政區(qū)域的58%,。華東地區(qū)和華中地區(qū)為主要戰(zhàn)略要地。西北和西南地區(qū)還未開發(fā),。最近兩年來,，公司大力發(fā)展全渠道戰(zhàn)略。在線下門店布局方面,，公司持續(xù)推進(jìn)門店功能和定位的迭代升級,，通過與包括萬達(dá)、華潤等大型購物中心深度戰(zhàn)略合作,，打造以場景化,、服務(wù)化,、數(shù)字化為基礎(chǔ)的大型用戶門店；同時,，公司搶抓母嬰市場發(fā)展機(jī)遇,，加快門店開立速度，擴(kuò)大市場覆蓋,，截至 2019 年末,，公司在全國 19個省（市）,、120個城市擁有 352家大型數(shù)字化實(shí)體門店,，服務(wù)了超過 3,300 萬個會員家庭。根據(jù)國家相關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計研究分析發(fā)現(xiàn),，2015年中國母嬰市場容量約為1.8萬億人民銷售額度幣,，其中母嬰產(chǎn)品市場容量約為1.0萬億元人民幣，2020年即可達(dá)到4.5萬億,。孩子王作為行業(yè)領(lǐng)先者在2015年銷售額約為30億元,，公司占母嬰童整體行業(yè)約0.15%的市場份額，可見母嬰童市場格局相對分散,。母嬰行業(yè)市場規(guī)模逐年上漲,，從14年以后增長率放緩，入局者越來越多,，市場逐漸飽和，差異化競爭突顯,。一般的母嬰用品店面積在200平方米左右,，比如麗嬰房、愛親母嬰,、可愛可親,、樂友、愛嬰室等 ,，而孩子王秉承 “開大店”和“只在大型商業(yè)綜合體里開店”兩大宗旨 ,，線下所有門店均設(shè)立在 10 萬平方以上的大型購物中心內(nèi)，門店商品品類目前超過4萬多個品類,，2000多個品牌,，超過1300家合作廠商。2015年起,，孩子王在深入布局全國門店的同時,，大力發(fā)展全渠道戰(zhàn)略，推出新版官網(wǎng)和APP,，得到消費(fèi)者的高度關(guān)注,。其中,，APP擁有跨境購、閃購特賣,、社區(qū),、保險、理財,、親子電臺,、新媽媽學(xué)院、0元試用,、媽媽口碑等多個板塊,，用戶體驗(yàn)得到廣大消費(fèi)者的認(rèn)可。經(jīng)過一年時間快速發(fā)展,，孩子王官方APP目前擁有數(shù)百萬活躍用戶,，名列母嬰電商前三甲。為了繼續(xù)拓展消費(fèi)可能,，增加贏利來源,，在2017年的9月1日，“孩享租”全面上線 ,，孩子王推出的大型玩具,、嬰兒推車、安全座椅商品租賃服務(wù)項(xiàng)目,。此前,，“孩享租”在南京11家門店及江西部分門店試運(yùn)營。據(jù)官方公告顯示,，在租賃流程方面,，顧客只需要到門店共享區(qū)選擇需要租賃的商品，并簽訂租賃服務(wù)協(xié)議,，繳納相關(guān)費(fèi)用,，結(jié)束只需要?dú)w還商品和相關(guān)憑證并保證商品完好即可。在租賃費(fèi)用方面,，所有商品均需繳納押金,，租賃時間可分為日租，周租和月租不等,，不同品類租賃費(fèi)用及押金規(guī)則有所不同,。在損壞賠償方面，分為四種處理情況：（1）輕微磕碰也屬于正常損耗,，無需賠償,；（2）如發(fā)生配件損壞可維修的，用戶支付零件維修成本,；（3）損壞不能修復(fù)的,，賠償押金80%并將商品交還,；（4）如遇到丟失，賠償押金,，不再另行索賠,。在衛(wèi)生安全問題方面孩子王表示，“孩享租”所有的玩具都會經(jīng)過“清洗--消毒--沖擦--覆膜”一系列嚴(yán)格的殺菌消毒環(huán)節(jié),。 “孩租享”不僅成為孩子王新的贏利增長點(diǎn),，也是其服務(wù)力方面的提升，更有益于區(qū)分傳統(tǒng)的母嬰零售用品店,。 “三點(diǎn)”打造母嬰用品新零售店 1 ,、數(shù)字化運(yùn)營孩子王的大數(shù)據(jù)體系能夠?qū)︖@些需求周期進(jìn)行實(shí)時標(biāo)記和預(yù)警，線上線下融合,，滿足顧客在不同場景中的定制化需求與互動服務(wù),；基于商品與服務(wù)，與顧客互動溝通中建立情感連接,，形成獨(dú)特的情感資產(chǎn)積累導(dǎo)向的用戶互動營銷服務(wù),。這一系列運(yùn)作背后，數(shù)字化運(yùn)營與精準(zhǔn)營銷策略貫穿孩子王新育兒各環(huán)節(jié) ,，從用戶消費(fèi)行為數(shù)字化到實(shí)現(xiàn)顧客資產(chǎn)價值最大化,，打造出孩子王更懂新媽媽的科技型育兒顧問服務(wù)。 2 ,、“育兒顧問”作為服務(wù)品牌孩子王的專業(yè)育兒服務(wù)品牌——育兒顧問,，她們是孩子王擁有專業(yè)母嬰護(hù)理師資質(zhì)、兒童成長培育師資質(zhì),、營養(yǎng)師資質(zhì)的專業(yè)育兒團(tuán)隊,。她們以先進(jìn)的理念為指導(dǎo)，以大數(shù)據(jù)云平臺的實(shí)例和數(shù)據(jù)為依托,，致力于為千萬新家庭提供健康,、幸福,、快樂的生活,，為媽媽們提供“私人訂制”的育兒服務(wù)。目前,，孩子王擁有國家專業(yè)認(rèn)證育兒顧問超5000名 ,。 “育兒顧問”作為孩子王服務(wù)品牌，扮演著重要角色,，全面滿足線上線下會員家庭產(chǎn)生的孕養(yǎng)與育兒服務(wù)需求,。這樣人性化高價值的服務(wù)，不僅使孩子王贏得了更大的品牌認(rèn)可,，也給企業(yè)的經(jīng)營注入了差異化的可持續(xù)驅(qū)動力,。 3 ,、營銷模式“關(guān)系+場景+內(nèi)容” 在銷售母嬰童商品的同時，以育兒顧問為紐帶建立與會員的強(qiáng)關(guān)系,，以兒童游樂,、原創(chuàng)內(nèi)容及互助活動來增強(qiáng)顧客粘性、建立商品與服務(wù)于社交齊頭并進(jìn)的商業(yè)模式,。孩子王自成立以來,，受到很多資本投資商的追捧，如下表所示：這樣一個大店模式的母嬰用品店,，受到諸多資本的寵愛,，那么大店模式到底有什么優(yōu)勢？ 1. 大店具有權(quán)威性超級大店能樹立權(quán)威感,，處于競爭的上游地段,。大店給消費(fèi)者帶來的直接印象就是大品牌，因?yàn)樗軐οM(fèi)者產(chǎn)生更深層次的誘惑力和引導(dǎo)力,。大店代表需要更多的作業(yè),、資金支撐著它，是實(shí)力的象征,，因此更具有權(quán)威性,。 2. 購物環(huán)境好大面積的母嬰店，從空間感來說,，會給人高大上的視覺沖擊力,。首先消費(fèi)者都喜歡明亮寬闊的、陳列整齊劃一的店面,。其次,，隨著消費(fèi)需求的不斷升級，顧客更為注重購物環(huán)境,，同樣的產(chǎn)品,，不同的場地，價格懸殊較大,，但顧客最終還是選擇價格貴的產(chǎn)品,，為什么呢?因?yàn)樾睦碜饔茫藗兺J(rèn)為有檔次的地方產(chǎn)品質(zhì)量也有保證,。 3. 有利于擴(kuò)大商圈,，吸引更多的顧客，大店可以提供更多的商品,，所涵蓋的消費(fèi)人群就會越多,，普通的母嬰店有0-3歲或者0-6歲，孩子王主打0-14歲的嬰童用品,，自然吸引了更多顧客進(jìn)店,，且商品種類多,，增加顧客的挑選范圍，那么距離較遠(yuǎn)的顧客因?yàn)檫M(jìn)店一次購物可以滿足其幾乎全部需求時,，那么門店就有能力吸引更遠(yuǎn)距離的顧客,。孩子王開大店的模式，類似的還有蘇寧的紅孩子開出5000平方米的超級店,，覆蓋1-6線城市,，主要以占據(jù)萬達(dá)廣場這樣的大型購物廣場為主，可謂是孩子王最直接的競爭手,。紅孩子2.0代門店聚焦打造親子消費(fèi)場景,，相比于一代店，更具體驗(yàn)性和科技感,，是專為媽媽和孩子打造的,，集吃喝玩樂購于一體的線下體驗(yàn)樂園。引進(jìn)了國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)母嬰品牌,，商品SKU相較傳統(tǒng)門店增加50%,，配備專業(yè)育嬰師、保健師,、營養(yǎng)師等人員提供育兒成長服務(wù),。將內(nèi)容、營銷,、產(chǎn)品,、用戶的購物場景完全融合，為更多的媽媽及12歲以下兒童提供全品類,、一站式的母嬰童服務(wù),。由此可見，做大店不只是為了求門店面積的“大”,，而是由于產(chǎn)品的多元,、服務(wù)的提升、場景的優(yōu)化等因素的驅(qū)動,，以帶給消費(fèi)者更好的消費(fèi)體驗(yàn)為宗旨而形成了像孩子王,、紅孩子這樣的超級母嬰用品大店。大店新零售模式,，能否引領(lǐng)母嬰行業(yè)大發(fā)展,？ 1 ,、門店總體運(yùn)營數(shù)據(jù)分析最近三年新開店數(shù)量合計占公司現(xiàn)有門店的79%,根據(jù)孩子王對門店盈利周期為18個月的測算,，在2017年成熟門店為124家。由上表可知,，從2014年到2016年連續(xù)虧損 ,，且額度不斷攀升,，在16年達(dá)到1.44億元。而在2017年12月18日舉辦的中國母嬰童行業(yè)領(lǐng)袖峰會上,，孩子王CEO徐偉宏對外宣布：孩子王實(shí)現(xiàn)整體盈利,，2017年上半年凈賺6000萬元。孩子王的首次盈利一是由于成熟門店的孵化基數(shù)增加,，帶來了更多盈利的基點(diǎn),，二是由于17年降低了新開門店數(shù)，從而降低了投資成本,。孩子王平均開店成本為2500萬左右,，平均門店收入在2297.13萬元，相信隨著成熟門店的增加和新店數(shù)的降低,，平均門店收入將會回暖上升,。從2014年到2016年開店率（本期開店數(shù)/本期總店數(shù)）基本保持在0.4左右，雖然總店數(shù)基數(shù)的不斷增加,，開店數(shù)依然還維持在將近半成的增長量,，可見孩子王前期快速布局戰(zhàn)略市場的決心。而17年開店增長率突然出現(xiàn)負(fù)增長,，開店率降低到兩成左右,，此時成熟門店數(shù)占到了半成以上，孩子王開始出現(xiàn)了真正的盈利,，因此,，維持適當(dāng)?shù)拈_店率，并保持適當(dāng)?shù)某墒扉T店比例,，就可以在17年乃至以后降低虧損的風(fēng)險 ,。 2 、線上與線下收入對比孩子王的商品銷售收入主要線下為主 ,，所以快速搶占線下門店資源是必然要選擇的路,，并且門店平均經(jīng)營面積在5000平方米，并只在大型綜合性商場里面開,，這樣的資源有限,。因此線下資源也是孩子王的競爭優(yōu)勢。 3 ,、孩子王各項(xiàng)業(yè)務(wù)拆分及收入預(yù)測（單位：百萬元）由上表可知：商品銷售的毛利率最低,，約為21%，而顧客服務(wù)的毛利率很高在94%,，但是門店的毛利貢獻(xiàn)主要以商品銷售為主 ,，因此孩子王整體模式還是與傳統(tǒng)的母嬰商品店相差不大，提高顧客服務(wù)的營收占比不僅能降低成本，更能夠體現(xiàn)孩子王是孩子和媽媽的全渠道服務(wù)商的差異化形象,。分析得出孩子王現(xiàn)有三個主要問題：：（1）如果孩子王降低擴(kuò)張速度或者停止擴(kuò)張,，隨著成熟門店的增加，依托商品銷售,，盈利會持續(xù)增加,。例如在2017年較于前兩年降低擴(kuò)張速度，并且成熟門店首次突破半成以上,，在2017年上半年,，孩子王實(shí)現(xiàn)了首次盈利。但是開店速度降低,，不利于搶占優(yōu)越的門店位置,；（2）如果保持前幾年的擴(kuò)張速度，孩子王在短期內(nèi),，能否實(shí)現(xiàn)真正的盈利還很難說,；（3）孩子王“商品+服務(wù)+社交”的商業(yè)模式還未真正打造完成，近三年商品銷售營收占90%以上,，服務(wù)與社交的功能相對很弱,，從目前來看，與傳統(tǒng)母嬰商品零售店模式相差不大,。 “ 輕裝上陣”才能更好的服務(wù)顧客 1,、縮短成熟門店盈利周期孩子王的營收90%都以商品銷售為主，并且以線下銷售為主要渠道,。門店平均面積5000平米,，房租成本高。而從新店開業(yè)到成熟門店產(chǎn)生盈利需要18個月 ,，因此縮短成熟門店盈利周期不僅可以減輕新店開業(yè)的負(fù)擔(dān),，還可以在后期若孩子王繼續(xù)像前兩年一樣高速擴(kuò)張，縮短門店盈利周期會成為其強(qiáng)大的支撐力量,。根據(jù)錦坤十年來輔導(dǎo)和服務(wù)了300多家行業(yè)第一品牌和200多家上市公司的原創(chuàng)方法論錦坤“六力”模型可以有效助力孩子王縮短門店盈利周期,。（1）規(guī)劃力: 孩子王在前三年以高速擴(kuò)張迅速打開線下市場，但是近三年卻一直處于虧損狀態(tài),，新門店成熟較慢需經(jīng)過18個月才能轉(zhuǎn)型為成熟門店,，若一直保持高速開店，不利于其高效維持經(jīng)營,，因此需要適當(dāng)?shù)恼{(diào)整發(fā)展速度,，使得成熟門店的孵化速度能夠及時彌補(bǔ)新店開業(yè)運(yùn)營所造成的虧損；另一方面孩子王由于是一站式服務(wù),，包括對兒童的才藝培訓(xùn),，英語教育,、娛樂、兒童攝影,，近期又增加了“孩租享”的服務(wù)項(xiàng)目，是否各種服務(wù)增加的越多越好,？還是根據(jù)地域和商圈進(jìn)行合理規(guī)劃,；（2）形象力：形象力主要是對孩子王品牌VI元素的統(tǒng)一和規(guī)范；硬件配置的規(guī)范,；在孩子王的第六代門店G6中,，根據(jù)會員需求精選優(yōu)質(zhì)品牌，這一優(yōu)選的過程可節(jié)約出30%的貨架空間,，真正售貨面積只占總面積的1/3,，以確保為會員提供更好的互動體驗(yàn)空間；（3）管理力：孩子王線下門店已經(jīng)201家,，且門店平均面積5000平方米,，育兒顧問超5000名。員工基數(shù)大,，隨著門店數(shù)的增加總部對分店的管理難度增加,。根據(jù)孩子王員工對企業(yè)的評論得知：員工流失率較高，孩子王龍騰計劃人員流失率70%,，較高的流失率會限制企業(yè)的發(fā),，孩子王的新員工會以龍騰X期的身份進(jìn)入實(shí)習(xí)崗位，之后的崗位流動也比較頻繁,，工作開展比較艱難,。管理關(guān)系的規(guī)范化，是孩子王目前急需重視和需要解決的問題,；（4）服務(wù)力：由之前提供數(shù)據(jù)得知,，孩子王顧客服務(wù)上的毛利率在90%以上，而其90%的銷售貢獻(xiàn)都是在商品銷售上產(chǎn)生的,，真正的“+服務(wù)+社交”結(jié)構(gòu)并沒有得到真正的落實(shí),，提高服務(wù)力，更有利于顧客的轉(zhuǎn)化增加低成本的收入,。最直接的首先是門店的店員話術(shù),、行為的規(guī)范，雖說孩子王對員工都有定期的專業(yè)培訓(xùn),，但隨著門店數(shù)增加,，對員工的監(jiān)管也不能面面俱到，光靠培訓(xùn),，員工的接受程度也是不同的,，一旦員工與顧客之間發(fā)生矛盾不僅對門店氛圍有影響,，還會為此失去一批潛在顧客。因此可以對錯在員工的矛盾進(jìn)行扣分處置,，分達(dá)到一定數(shù)會影響工資,，相反對于長期無顧客投訴的員工，給予獎勵,。培訓(xùn)起不到約束的作用,，而獎懲可以起到約束行為規(guī)范的作用，并且“獎”比“懲”的效果會更好,；（5）推介力：推介力主要體現(xiàn)在門店的推廣和對顧客的運(yùn)營,。一種是硬推廣，第二種就是軟傳播,；大店模式本身就自帶更多的流量,，而讓這批流量自發(fā)形成宣傳力，一是靠門店更多的滿足顧客需求,，還有一點(diǎn)是靠商家引導(dǎo),。商家可引導(dǎo)消費(fèi)者在社交應(yīng)用上幫助其進(jìn)行軟傳播，從下圖可知,，總體來看消費(fèi)者使用社交應(yīng)用傳播信息,、分享信息的頻率增加，且主要的應(yīng)用平臺為微信朋友圈,、QQ空間和微博,。孩子王可以通過各種活動，明確鼓勵消費(fèi)通過朋友圈和QQ空間分享孩子王的各種信息元素,。（6）產(chǎn)品力：產(chǎn)品力主要是對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)梳理,、產(chǎn)品賣點(diǎn)提煉、產(chǎn)品組合設(shè)計,、產(chǎn)品定價策略,。孩子王雖對線上線下雙管齊下，但還是主要以線下銷售為主,，線下購物可以提供給顧客很好的體驗(yàn)感,，并且母嬰用品的消費(fèi)人群更愿意去詳細(xì)了解產(chǎn)品信息，她們更注重產(chǎn)品質(zhì)量,。所以提煉產(chǎn)品賣點(diǎn)和對產(chǎn)品進(jìn)行恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品組合設(shè)計可以更好地吸引消費(fèi)者目光,。若在線上與線下的產(chǎn)品相差無幾的狀態(tài)下，那么顧客還是會將各線上平臺產(chǎn)品進(jìn)行對比,，選擇性價比最高的進(jìn)行消費(fèi) ,。因此將孩子王的所有產(chǎn)品包括有形的和無形的服務(wù)產(chǎn)品結(jié)合起來，打組合拳 ,。比如孩子在游樂園時,，可以抽選幾位拍下孩子的開心一刻,，由孩子的笑容可抵扣商品價格；或是孩子在參加孩子王的教育培訓(xùn)時,，表現(xiàn)優(yōu)異的也有機(jī)會免費(fèi)進(jìn)幼兒園玩或者抵扣商品價格,，像這樣相互嵌套，增加產(chǎn)品賣點(diǎn),，產(chǎn)品組合引流,。 2、提高顧客服務(wù)營收占比孩子王主營業(yè)務(wù)收入主要包括母嬰商品銷售收入,、母嬰服務(wù)收入,、供應(yīng)商服務(wù)收入和廣告收入,；其他業(yè)務(wù)收入主要包括招商收入,、軟件銷售收入和其他。 1）母嬰商品銷售收入是指公司向品牌商,、代理商或經(jīng)銷商采購各類母嬰商品,，再通過直營門店和線上渠道向終端消費(fèi)者銷售，賺取進(jìn)銷差價實(shí)現(xiàn)盈利,。此外,，公司也會通過與供應(yīng)商聯(lián)營的方式進(jìn)行合作取得分成收入。根據(jù)收入確認(rèn)方式的不同,，公司主要采用自營為主,，聯(lián)營為輔的銷售模式，其中自營模式主要涉及奶粉,、零食輔食,、營養(yǎng)保健、紙尿褲,、洗護(hù)用品,、玩具、車床椅等商品,，聯(lián)營模式則主要涉及外服童鞋,、內(nèi)衣家紡、文教智能等品類,。 2）母嬰服務(wù)收入包括兒童游樂服務(wù),、親子互動活動、黑金會員服務(wù)和育兒服務(wù),。其中,，兒童游樂服務(wù)系指公司在線下實(shí)體門店內(nèi)面向 08 歲寶寶提供專屬設(shè)計的“童樂園”兒童游樂設(shè)施，并創(chuàng)新開發(fā)了與兒童游樂服務(wù)相結(jié)合的“成長繽紛營”特色活動,，讓孩子在互動游樂中成長,，進(jìn)而增強(qiáng)會員粘性,，打造以社交屬性為核心的強(qiáng)關(guān)系。針對兒童游樂服務(wù),，顧客可以通過線上或線下渠道購買單次游樂卡或儲值游樂卡（計時或計次）進(jìn)行消費(fèi),。親子互動活動主要系指公司在線下實(shí)體門店舉辦包括新媽媽學(xué)院、爬爬賽在內(nèi)的各類互動活動,，增強(qiáng)客戶粘性,，并收取活動入場費(fèi)用。黑金會員服務(wù)系指公司于 2018 年 5 月推出的付費(fèi)會員—黑金 PLUS 會員,，通過購買孕享卡（399 元/年）或成長卡（199 元/年）兩類會員卡,，享受差異化權(quán)益及增值服務(wù)。育兒服務(wù)是由公司線下實(shí)體店配備的專業(yè)育兒顧問提供催乳,、嬰兒撫觸,、寶寶理發(fā)、小兒推拿等多種母嬰童增值服務(wù),。顧客可根據(jù)需要購買單次服務(wù),，也可通過預(yù)付費(fèi)形式購買多次服務(wù)，購買完成后,，顧客可直接通過電話,、孩子王 APP等方式預(yù)約，進(jìn)行在店服務(wù)或申請專業(yè)技師上門服務(wù),。 3 ）供應(yīng)商服務(wù)收入為進(jìn)一步加強(qiáng)與供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略合作關(guān)系,，公司充分利用自身的品牌影響力及會員資源，為供應(yīng)商提供了一系列會員開發(fā),、互動活動冠名,、商品線上線下推廣宣傳及數(shù)字化工具等服務(wù)，并根據(jù)服務(wù)內(nèi)容,，參考市場價格,，向供應(yīng)商收取相應(yīng)的費(fèi)用。供應(yīng)商服務(wù)收入主要針對長期合作的品牌供應(yīng)商,，一般系公司在與供應(yīng)商簽署年度采購合同的同時,，針對品牌推廣簽署服務(wù)條款，并約定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),、收費(fèi)要求及結(jié)算方式等,。 4 ）廣告收入廣告收入主要系由下屬子公司思想傳媒為企業(yè)客戶提供線上和線下廣告服務(wù)。其中,，線下廣告服務(wù)主要包括在門店提供廣告展位及相關(guān)推廣活動的組織,、策劃；而線上廣告服務(wù)則是基于思想傳媒與騰訊的合作關(guān)系,，通過騰訊的廣點(diǎn)通系統(tǒng),、微信公眾平臺廣告服務(wù)系統(tǒng),、品牌排期廣告系統(tǒng)等為用戶宣傳、推廣產(chǎn)品,，或是在孩子王 APP,、微信公眾號、小程序投放數(shù)字/視頻廣告,。 5 ）其他業(yè)務(wù)收入其他業(yè)務(wù)收入包括招商收入,、軟件銷售收入和其他。其中,，招商收入系公司為滿足消費(fèi)者一站式服務(wù)需求,，將線下門店部分場地轉(zhuǎn)租給母嬰行業(yè)周邊服務(wù)商戶使用，例如早教,、培訓(xùn)機(jī)構(gòu),、嬰兒游泳中心、產(chǎn)后恢復(fù)中心等,，并收取一定的租賃費(fèi)用,；軟件銷售收入主要系由下屬子公司上海童渠向企業(yè)客戶零星銷售部分供應(yīng)鏈管理類軟件,。從以上分析來看,，孩子王“商品+服務(wù)+社交”的商業(yè)模式還未完全打開，其中顧客服務(wù)營收毛利率可達(dá)90%以上,，但是占總體營收比例很低,，目前情況來看，孩子王還沒有做到真正的“商品+服務(wù)+社交”,。如果以2017年數(shù)據(jù)來看,，孩子王的母嬰商品營收高達(dá)95%的貢獻(xiàn)率。此后,，孩子王有意識主動降低商品營收占比并極力提高服務(wù)營收占比,，包括母嬰服務(wù)、供應(yīng)商服務(wù),、廣告服務(wù)以及招商,、軟件等其他收入，雖然經(jīng)過兩年的努力,，但整體結(jié)果收效甚微,，2019年全年母嬰商品營收占比依然高達(dá)90%。根據(jù)錦坤十年來輔導(dǎo)和服務(wù)了300多家行業(yè)第一品牌和200多家上市公司的原創(chuàng)方法論錦坤“四客”體系可以有效助力孩子王推動“產(chǎn)品+服務(wù)+社交”環(huán)節(jié)完整的閉環(huán)實(shí)現(xiàn),。四客體系則是一個以消費(fèi)者生命周期為線索的縱向,、動態(tài)的概念，將客戶生命周期劃分為“拉-殺-留-轉(zhuǎn)”四個階段,，在每一個階段,，門店運(yùn)營的關(guān)鍵指標(biāo)都不一樣,，也因此對應(yīng)的市場策略也不同。錦坤專家團(tuán)隊認(rèn)為,，孩子王必須始終堅持以會員關(guān)系為核心資產(chǎn),，深度挖掘顧客需求，通過全方位,、定制化的增值服務(wù)及大量的場景互動,，建立與顧客的情感交流，增強(qiáng)客戶粘度,，打造重度會員體系,，才能提升會員的“單客價值”。我們認(rèn)為,，孩子王的核心品牌資產(chǎn)一是會員用戶,，二是渠道大店。建議以直營門店為載體整合并打通小程序,、微信支付,、掃一掃等產(chǎn)品功能，顧客可在店內(nèi)通過掃描商品條形碼直接下單自助結(jié)賬或通過在家里掃描商品條形碼下單,，再由客戶自提或門店直接配送到家,，打造屬于自營的閉環(huán)會員拉客-殺客-留客-轉(zhuǎn)客平臺。錦坤專家團(tuán)隊兩年前的提議充分得到了實(shí)踐的檢驗(yàn),。隨著互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)模式的快速革新以及孩子王全渠道戰(zhàn)略的實(shí)施和融合,，用戶通過掃碼購及電商平臺實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)收入占比持續(xù)提升，由 2017 年的 15.43%上升到2019年的 44.21%,，已接近了孩子王整體營收的半壁營收,，基本上初步實(shí)現(xiàn)了從一個純線下的大店零售模式到大店、大客和大平臺三融合的大店新零售模式,，實(shí)現(xiàn)了拉客-殺客-留客-轉(zhuǎn)客的有機(jī)結(jié)合和閉合循環(huán),。拉：盡可能多地獲取更多、更精準(zhǔn)的顧客 ,。孩子王擁有大型實(shí)體門店,、線上PC端購物商城、移動端APP等全渠道購物方式,。實(shí)體店為主要銷售平臺,，實(shí)現(xiàn)線上線下相互導(dǎo)流，全方面的為顧客提供便捷地服務(wù),。殺：最有效的實(shí)現(xiàn)客戶轉(zhuǎn)化 ,。顧客的轉(zhuǎn)化率與顧客服務(wù)質(zhì)量息息相關(guān)，進(jìn)店率不代表成交率，使得成交率不斷接近進(jìn)店率就是“殺”的過程,。比如在購物中以家長為主導(dǎo),，相比兒童是更理性的消費(fèi)者。在商品擺放上就可以利用這一點(diǎn)將更多的顧客“殺”入,。比如容易引起孩童興趣的玩具陳列在接近地面的兩層貨架上 ,，也許此節(jié)貨架主打兒童餐具，但是家長的黃金排面在1.5-1.7,，過低的陳列是消費(fèi)者容易忽視的,。而對于兒童的黃金排面在1.3米以下，這樣便于兒童進(jìn)行挑選,，,，從而提高殺入率。留：在銷售與服務(wù)的過程中用服務(wù)與產(chǎn)品讓消費(fèi)者獲得最佳的體驗(yàn),、提升客戶的滿意度,、提升復(fù)購率。讓顧客經(jīng)歷過極佳的購物體驗(yàn),，不管是有購物目的消費(fèi)者,，還是帶著孩子在兒童樂園打發(fā)時間的消費(fèi)者，還是……給顧客足夠的念想,，就是留的過程,。比如分時段的在門店進(jìn)行限時搶購，一個小時換一撥或者是一個半小時換一撥商品 ,，如果顧客中意連續(xù)的兩個時段的商品,，如果可以,，會選在帶孩子在門店多逗留一會,，這樣一來也會增加兒童樂園的收入。轉(zhuǎn) ：在實(shí)現(xiàn)銷售的情況下,，與客戶保持長效的溝通,、關(guān)聯(lián)，輔以激勵等方式構(gòu)建口碑傳播體系,，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)介 ,。孩子王主要還是以賣貨為主，同樣的商品顧客會參考價格,。比如花王可以在實(shí)體店買到也可以在各種網(wǎng)店平臺買到,，那么顧客為什么要去實(shí)體店買，一是體驗(yàn)更好,，二是商品價格更優(yōu)惠,。比如顧客去孩子王的兒童樂園消費(fèi)，再到店內(nèi)購物,，兩種消費(fèi)行為由于是在同一家門店進(jìn)行的,，所以消費(fèi)是重疊的,，那么當(dāng)顧客再次進(jìn)行商品消費(fèi)時，就可以給消費(fèi)者進(jìn)行優(yōu)惠,，將兩次購物體驗(yàn)進(jìn)行捆綁,。讓顧客不僅成為我們的顧客，還可以成為門店的傳播者,。在不同服務(wù)上面的流量轉(zhuǎn)化是“轉(zhuǎn)”,，“轉(zhuǎn)”還體現(xiàn)在顧客第一次購物以后會想繼續(xù)來第二次或是介紹給其他朋友，那么就需要門店有不同的吸引點(diǎn),，或者某一個吸引點(diǎn)帶給顧客的體驗(yàn)足夠好 ,，從而引得他的回想和轉(zhuǎn)介。孩子王的大店模式順應(yīng)了消費(fèi)升級的要求,，增加十倍的面積不只是空間上的升級,，更是要產(chǎn)生“六力”倍增的效果，孩子王作為行業(yè)領(lǐng)先者,，市場份額卻只有0.15%,，前三年年的快速搶占市場資源在一定程度上增加了市場份額。但是門店成為成熟店的周期過長是孩子王的最大負(fù)累,，雖然近兩年已在單店的本量利盈利提升和多店的點(diǎn)線面復(fù)制努力提升了相關(guān)指標(biāo),，但真正化為“商品+服務(wù)+社交”的模式還有很長的一段路要走，如何真正圍繞用戶做好存量的單客單品單產(chǎn)單店單區(qū)的“五單”文章也許是大計,。（本文來自于錦坤母嬰專家團(tuán)隊的成果和案例研究,。錦坤系全國知名品牌服務(wù)商，專注于連鎖與互聯(lián)網(wǎng)品牌營銷服務(wù),，先后輔導(dǎo)服務(wù)了近500個企事業(yè)單位,、300多家行業(yè)第一品牌、200多家上市公司和100多個城市品牌,。石章強(qiáng)系錦坤創(chuàng)始人,、上海品牌委創(chuàng)始秘書長和上海市政府品牌專家委員等）; 個人分類: 領(lǐng)袖企業(yè)|1079 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2018年零售行業(yè)預(yù)測: 鮑躍忠 2018-1-21 08:49; 從目前的形勢來看， 2018 年必將是零售行業(yè)發(fā)生重大變化的一年,。隨著消費(fèi)需求市場變化的更加深入,，隨著阿里、京東,、美團(tuán),、小米等眾多線上企業(yè)走入線下，隨著永輝,、孩子王,、全家、猩便利等更多的零售企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展， 18 年,，必將在零售形式,、技術(shù)、模式等方面發(fā)生更加顯著的變化,。 18 年,，隨著整體消費(fèi)市場升級發(fā)展，消費(fèi)需求的分層化,、個性化,、小眾化、便利化,、社群化的特點(diǎn)會更加凸顯,，如何更好地滿足新消費(fèi)需求，成為零售變革的主要驅(qū)動因素,。 18 年,，線上巨頭企業(yè)將會進(jìn)一步加大走入線下融合發(fā)展的力度。如阿里,，將會在 17 年以資本方式收購線下零售資源的基礎(chǔ)上,， 18 年將會以更大的力度探討如何融合新零售技術(shù)整合提升線下企業(yè)。包括騰訊也將加大與永輝探討如何加強(qiáng)合作的有效方式,。 18 年,，也將會有更多的零售企業(yè)，在充分認(rèn)清當(dāng)前市場環(huán)境的情況下,，加大變革發(fā)展力度,。像蘇寧、生鮮傳奇,、孩子王等企業(yè),，在逐步清晰符合企業(yè)實(shí)際的未來新零售變革方向。相信在 18 年會有更多的企業(yè)在新零售的創(chuàng)新發(fā)展當(dāng)中取得更富有成效的結(jié)果,。面對當(dāng)前的新消費(fèi)需求,，新零售的變革必將是更加重視消費(fèi)者體驗(yàn)的零售變革。重新定義零售店的新價值,，打造更具體驗(yàn)性、社交屬性的新型門店是重要的變革方向,；隨著技術(shù)的發(fā)展,，零售店的智能化也將成為推動零售變革的重要力量。綜合目前的市場環(huán)境,，依據(jù)我對零售行業(yè)的系統(tǒng)觀察,，總體感覺，在 18 年零售店會發(fā)生以下變化。 ---- 零售在變慢主要體現(xiàn)在零售的交易節(jié)奏在變慢,。這是當(dāng)前零售發(fā)生的一個重要變化趨勢,。看似一種形式的變化,，背后體現(xiàn)的是消費(fèi)理念,、消費(fèi)方式的變化。這種變化,，需要零售企業(yè)做出相應(yīng)的經(jīng)營理念,、經(jīng)營方式的重大調(diào)整。隨著消費(fèi)升級的變化,，消費(fèi)者的需求理念在發(fā)生改變,。消費(fèi)者越來越不愿接受推銷式、被動接受的購買方式,，更喜歡一種在自己自愿的狀態(tài)下,，以一種輕松地購買狀態(tài)完成消費(fèi)。近期在一個新零售專業(yè)群里,，當(dāng)討論到屈臣氏為什么一直發(fā)生的持續(xù)業(yè)績下滑問題時,，有專業(yè)人士（女士、是屈臣氏目標(biāo)顧客）分析認(rèn)為：我以前幾乎每周都要去屈臣氏,，但是到屈臣氏店里最不舒服的是他的導(dǎo)購?fù)其N,，從進(jìn)門開始就一直不斷地問：需要什么？需要什么,？仿佛不買什么,，就不該進(jìn)屈臣氏一般，讓人很不舒服,，所以目前就很少到屈臣氏了,。面對消費(fèi)者的新變化，零售店需要盡快改變以往“打擾”顧客,，督促顧客“快速成交”的做法,，轉(zhuǎn)向放慢交易節(jié)奏，讓顧客在一種輕松的環(huán)境下,，享受自主購物的樂趣,。目前，看到的一些新零售創(chuàng)新企業(yè),，取消導(dǎo)購,，改變向顧客的強(qiáng)制推銷，變成為一些趣味性的購物引導(dǎo),，使消費(fèi)者的購買選擇,，完全自主完成,。總體看， 18 年,，零售店要認(rèn)真研究如何應(yīng)對消費(fèi)者的這一新變化,。如何把零售店的經(jīng)營理念由以往的導(dǎo)購?fù)其N模式，轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾胃玫脑黾右恍┯行У姆绞�,，在想辦法延長顧客在店停留時間上多做一點(diǎn)文章,。通過這種慢節(jié)奏的零售變革，適應(yīng)消費(fèi)者的變化,，重新找到與目標(biāo)消費(fèi)者的一種新的契合,。 ---- 在變社交化當(dāng)前，零售店由以往的營銷商品轉(zhuǎn)向營銷顧客是營銷轉(zhuǎn)型的主要方向,。張瑞敏指出：整個家電企業(yè)還有沒有出路,？肯定是沒出路了。只能從賣產(chǎn)品,，轉(zhuǎn)向獲取終身用戶,，只能是社群經(jīng)濟(jì)。因此,，新零售的營銷主線必須是：找到顧客,、鏈接顧客、產(chǎn)生影響,、打造終身價值顧客,。在這一思想指導(dǎo)下，零售的社交化將是重要的變革方向,。打造門店的社交屬性,、增加門店的社交功能將成為門店的標(biāo)準(zhǔn)配置。通過提升門店的社交功能,，鏈接顧客,、增強(qiáng)粘性，打造終身顧客價值,。 ---- 在變品質(zhì)化在消費(fèi)升級的環(huán)境下,，分層化已經(jīng)是目前消費(fèi)市場的主要特點(diǎn)。目前,，中國的中產(chǎn)階級已經(jīng)達(dá)到 2—3 億人,，并且還在呈現(xiàn)較為快速的增長。面對升級了的消費(fèi)需求,，已經(jīng)對零售店提出了新的,、更高的消費(fèi)要求：傳統(tǒng)定義、滿足大眾化需求的零售店,，已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前分層化的消費(fèi)需求市場,，圍繞目標(biāo)顧客需求，打造品質(zhì)化新零售已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急,。門店形象要品質(zhì)化,。要符合目標(biāo)消費(fèi)者的定位。門店的格局要與目標(biāo)消費(fèi)者的定位相吻合,，滿足其心理需求,。門店商品要品質(zhì)化。要滿足升級了的目標(biāo)消費(fèi)者需求,。門店的體驗(yàn)要品質(zhì)化,。要為目標(biāo)消費(fèi)者創(chuàng)造更多品質(zhì)化的購買體驗(yàn)。門店的品質(zhì)化,，不僅是門店的裝修改造,，需要從商品組織，運(yùn)營體系進(jìn)行系統(tǒng)化的品質(zhì)化升級改造,。 ---- 在變四不像新任中國連鎖協(xié)會會長裴亮指出：零售店首先需要變革為流量零售,。面對當(dāng)前來客數(shù)持續(xù)下滑的局面，零售店必須要首先解決好門店的流量問題,。要通過一些有效的手段吸引顧客,，拉新、復(fù)購,、增強(qiáng)顧客粘性,。零售店需要圍繞目標(biāo)顧客需求，需要通過各種有效的手段吸引顧客,。 + 餐飲 + 咖啡 + 兒童娛樂 + 書吧等將逐步走入更多的零售店,。但企業(yè)所增加的一切新的功能，其目標(biāo)一定是非常明確的,，那就是一切以流量為目標(biāo),，以目標(biāo)顧客的需求定位為目標(biāo)。所增加的新的功能,，一定是有利于增加對目標(biāo)顧客的吸引,，一定有利于增加門店的流量。 ---- 在變年輕化目前,， 90 ,、 00 后已經(jīng)成為當(dāng)前消費(fèi)市場的主力。誰能更準(zhǔn)確洞察其消費(fèi)需求,，誰便掌握了當(dāng)前的消費(fèi)市場,。從這幾年消費(fèi)市場變化情況來看，一方面是傳統(tǒng)品牌如寶潔,、娃哈哈,、雀巢等市場的持續(xù)下滑,，一方面是三只松鼠、江小白,、名創(chuàng)優(yōu)品等一些新的時尚品牌,，由于更好的洞察了 90 、 00 后的消費(fèi)需求變化特點(diǎn),，獲得了快速發(fā)展,。面對當(dāng)前消費(fèi)市場結(jié)構(gòu)的變化，零售店需要盡快轉(zhuǎn)變,，更加關(guān)注 90 ,、 00 后的需求特點(diǎn)。商品要更加滿足 90 ,、 00 后的個性化,、時尚化需求特點(diǎn)。營銷要能更加符合 90 ,、 00 后訴求,。江小白的成功營銷案例非常值得零售店借鑒。 ---- 在變智能化隨著線上巨頭企業(yè)在快速走入線下,，技術(shù)驅(qū)動的新零售變革將成為這一輪零售變革的重要方向,。阿里 CEO 張勇指出：未來不存在線上線下企業(yè)之說，只會是數(shù)據(jù)驅(qū)動與非數(shù)據(jù)驅(qū)動企業(yè)之分,。目前阿里在全力推動數(shù)據(jù)驅(qū)動零售變革,，其目標(biāo)就是要通過數(shù)據(jù)化改造傳統(tǒng)零售，提升零售效率,，使零售店變得更加智能化,。數(shù)據(jù)化驅(qū)動的零售變革必將是零售變革的重要方向。零售店要快速適應(yīng)這一變化趨勢,。要盡快變革構(gòu)建企業(yè)的全數(shù)字化經(jīng)營體系,。要首先把顧客數(shù)字化，顧客資源已經(jīng)是零售店最重要的資源,。零售店的數(shù)字化首先需要顧客的數(shù)字化,。要通過顧客的全注冊，與目標(biāo)顧客建立起互聯(lián)網(wǎng)的在線化鏈接,、實(shí)時互動,，實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)消費(fèi)者的數(shù)字畫像及消費(fèi)行為的準(zhǔn)確洞察。其次要構(gòu)建以顧客為中心的數(shù)字化經(jīng)營體系,。能夠?qū)崿F(xiàn)對消費(fèi)者的快速響應(yīng),，能夠有效滿足目標(biāo)消費(fèi)者到店、到家,、 020 等各種購買需求,。 ---- 在變專業(yè)化面對零售市場的激烈競爭,，消費(fèi)者有更多的購買選擇。在這樣的環(huán)境下,，零售店正在變得更加精準(zhǔn)與專業(yè)化,。面對這一變化,，零售店要實(shí)現(xiàn)兩大精準(zhǔn)聚焦：精準(zhǔn)聚焦目標(biāo)消費(fèi)者：面對當(dāng)前的零售市場,，零售店需要重新定義目標(biāo)消費(fèi)者，精準(zhǔn)定位是當(dāng)前零售店的重要選擇,。越是精準(zhǔn)定位,，越能有效增強(qiáng)對目標(biāo)消費(fèi)者的吸引，越能有效觸動目標(biāo)消費(fèi)者的感知,。精準(zhǔn)定位目標(biāo)消費(fèi)者的需求場景：當(dāng)前的零售店必須要從場景定位的角度出發(fā),，重新定義。圍繞目標(biāo)消費(fèi)者的實(shí)際需求結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢,，打造有特色的場景優(yōu)勢,。以較強(qiáng)的場景感應(yīng)，觸發(fā)消費(fèi)者的購買動機(jī),。精準(zhǔn)聚焦,、專業(yè)化、場景化是當(dāng)前零售店調(diào)整的主要方向,。 ---- 在變無人化 17 年下半年,，短短幾個月時間各種無人模式零售技術(shù)快速發(fā)展。無人店,、無人架,、無人收銀等等。總體分析,， 18 年無人模式零售技術(shù)還將得到更快的發(fā)展,。特別是隨著技術(shù)的逐步成熟，一些領(lǐng)域的無人技術(shù)將會成為一種非常重要的零售形式,。零售店要特別關(guān)注以下方面的無人技術(shù)發(fā)展：無人店：無人店從一定角度講,，會以更低的運(yùn)行成本，更廣泛的市場發(fā)展空間,，成為一種重要的零售補(bǔ)充形式,。自販機(jī) ：自販機(jī)將會得到更快的發(fā)展，將會拓展到更多的品類,。目前已經(jīng)在飲品,、酒、咖啡,、零食,、個人護(hù)理,、盒飯等實(shí)現(xiàn)了成功發(fā)展。自販機(jī)模式如果與門店結(jié)合,，補(bǔ)充門店的發(fā)展空間更具價值,。無人架：辦公室無人架以其距離目標(biāo)消費(fèi)者更近的優(yōu)勢發(fā)展快速。需要關(guān)注,。特別是猩便利的蜂巢模式值得零售店學(xué)習(xí)借鑒,。自助收銀： 18 年，分析自助收銀模式會在更多的零售店推開,。從一定角度講,，自助收銀模式帶來了一種新的消費(fèi)者體驗(yàn)，會更多得到年輕目標(biāo)消費(fèi)者的喜歡,。特別重要的是自助收銀模式會有助于企業(yè)推動顧客注冊制,。筆者：鮑躍忠微信 bc111246 高級經(jīng)濟(jì)師國家商務(wù)部“萬村千鄉(xiāng)市場工程”專家; 896 次閱讀|0 個評論

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