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混沌之年話零售: 鮑躍忠 2018-4-10 08:02; 鮑躍忠新零售論壇分享 ---- 第 27 場濮陽綠城超市是零售行業(yè)大家非常關(guān)注的知名企業(yè),。近幾年,，面對新的市場環(huán)境,，綠城超市也在重新發(fā)力,，在經(jīng)營,、管理各個(gè)方面做出了一系列新的變革調(diào)整,，并取得了很好的成效,。董事長田建忠先生是著名的企業(yè)家,，知名的零售人,。多年的管理企業(yè)經(jīng)歷，田總有著自己對企業(yè)管理,、零售經(jīng)營的獨(dú)到見解,。包括對目前的新環(huán)境，田總有自己的冷靜分析,。本期分享特別邀請綠城超市董事長田建忠先生為大家分享 ---- 田建忠的企業(yè)管理理念,，零售經(jīng)營理念。田建忠董事長分享：尊敬的鮑老師,，各位業(yè)界同仁,，大家晚上好。今天分享的題目是混沌之年話管理,。首先自我介紹一下,，我叫田建忠， 98 年 3 月創(chuàng)業(yè),，原來在濮陽一家國有企業(yè)上班,，從事工業(yè)管理，也做過廠里邊的黨支部書記,，常務(wù)副廠長,。 98 年 3 月離職，在老父親經(jīng)營的一個(gè)煙酒批發(fā)部的基礎(chǔ)上,，創(chuàng)辦了我們現(xiàn)在的綠城商貿(mào)公司,。目前我們在濮陽有 78 家超市，有一家廠商代理的公司,，主要代理伊利牛奶,，還有一些休閑食品，也是我們超市的一個(gè)大的供應(yīng)商,。還有三家商務(wù)酒店,，一間寫字樓，我們在濮陽屬于一家區(qū)域的集團(tuán)企業(yè),。由于我們是一家區(qū)域企業(yè),，在業(yè)態(tài)創(chuàng)新方面，不像一線城市、二線城市,，大家都在關(guān)注線上線下的融合,，關(guān)注阿里、騰訊兩大陣營的選邊站隊(duì),，關(guān)注零售業(yè)三次,、四次還有五次革命的問題。我們所處的市場環(huán)境也不像一,、二線城市那么多高大上的熱點(diǎn)問題,，但是并不代表我們?nèi)⑺木€城市這樣的環(huán)境下競爭不激烈,，其實(shí)我們競爭還是蠻激烈的,。因此我今天給各位分享的內(nèi)容主要有兩部分。第一個(gè)部分是當(dāng)前作為我們?nèi)�,、四線城市面臨的三點(diǎn)熱點(diǎn)問題,，我們?nèi)绾尉駬瘢咳绾巫龊萌�,、四線城市的市場,？第二個(gè)部分介紹我們綠城超市，當(dāng)下做了哪些工作,？首先來說說目前區(qū)域小企業(yè)所面臨的三點(diǎn)困惑,。第一點(diǎn)困惑是最近這兩年，無論是各種論壇專家討論的話題也好,，還有媒體鋪天蓋地的報(bào)道的內(nèi)容也好,，再加上一線城市的超市創(chuàng)新，你比如盒馬鮮生,、超級物種,，當(dāng)然還有生鮮傳奇，還有京東蘇寧這么多新業(yè)態(tài),，讓我們看得眼花繚亂,，到底我們該學(xué)誰,？今天我們正在學(xué)習(xí)生鮮傳奇的時(shí)候,，那么盒馬鮮生又殺出來了，后天超級物種來了,，當(dāng)然還有后來京東蘇寧等等這種業(yè)態(tài)創(chuàng)新,。到底我們作為區(qū)域零售業(yè)怎么學(xué)習(xí)？其實(shí)我們好多企業(yè)都面臨這個(gè)問題,，大腦處于一個(gè)混沌狀態(tài),，我們到底該怎么學(xué)？如何實(shí)現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型升級，這是第一個(gè)困惑,。第二個(gè)困惑也是最近幾年出國考察熱潮一浪高過一浪,，每年都有大批的零售界的同仁輪番考察歐美市場、日本,、韓國包括臺灣地區(qū)等市場,。全食、 costco, ALDI, LIDL, 特別 ALDI, LIDL, 包括阿霍德,、超市 + 餐飲的 Eataly ,，還有國際相當(dāng)于我們供銷社的門店。我們看到好多好多門店,，并且發(fā)現(xiàn)了一些歐洲后期的這種獨(dú)角獸企業(yè),。比如波蘭的瓢蟲等著名企業(yè)，再加上大量的日本韓國臺灣各種業(yè)態(tài)的門店,，這么多優(yōu)秀的企業(yè)和創(chuàng)新的業(yè)態(tài),，也讓我們看到眼花繚亂，到底該學(xué)誰,？我們?nèi)匀惶幱谝粋€(gè)混沌狀態(tài),。第三點(diǎn)困惑也是這幾年國內(nèi)也涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的企業(yè)，這里邊既有一,、二線城市的大企業(yè),，也有新生代創(chuàng)新的種子企業(yè)，也有區(qū)域非常優(yōu)秀的企業(yè),。你比如樂城的生鮮傳奇,，大家都知道，創(chuàng)始人王衛(wèi)總也是零售圈的網(wǎng)紅,，包括金好來的廚鮮生,，吳金宏董事長，也是區(qū)域小業(yè)態(tài)的開拓者,。還有比如大的業(yè)態(tài),，比如胖東來、冠超市,，包括新樂超市,，包括香江百貨等優(yōu)秀企業(yè)，這么多好企業(yè),。好多企業(yè),，到這些企業(yè)里邊去學(xué)習(xí)，看了以后,，心動(dòng)不已,，看到這些門店以后也拍了大量的照片，回去馬上克隆復(fù)制。雖然短期內(nèi)也復(fù)制出了小業(yè)態(tài),，社區(qū)的生鮮店,，銷售也有了一定的提升。但是最后一算賬不掙錢,，為啥不掙錢,？在這種情況下，新的困惑又出現(xiàn)了,，腦子又處于混沌狀態(tài),，到底該怎么學(xué)，才能讓門店快速走出虧損的怪圈,？針對以上三個(gè)問題,，我想從我自身的學(xué)習(xí)經(jīng)歷和改進(jìn)措施跟大家分享，如何在混沌狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級,，這也是我今天給大家分享混沌之年話零售的題目的由來,。作為零售企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人，在考慮企業(yè)創(chuàng)新的時(shí)候,，我個(gè)人的意見是首先要考慮企業(yè)的定位,，企業(yè)一定要有一個(gè)清晰的定位。所有的定位,，美國的定位之父特勞特給出一個(gè)概念：在對產(chǎn)品和競爭產(chǎn)品進(jìn)行深入分析,，對消費(fèi)者的需求進(jìn)行準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上，確定產(chǎn)品與眾不同的優(yōu)勢,，以及與此相聯(lián)系的在消費(fèi)者心中的獨(dú)特的地位,，并將它們傳達(dá)給目標(biāo)消費(fèi)者的過程。因?yàn)檫@句話比較長比較拗口,。那通俗講你要給超市有個(gè)清晰的定位,，與競爭對手要有明顯的區(qū)分，這中間要有三個(gè)要素一定要搞清楚,。第一個(gè)就是我們服務(wù)的目標(biāo)消費(fèi)者是誰,？第二個(gè)，用什么方式服務(wù)好目標(biāo)消費(fèi)者,？第三個(gè)就是以什么樣的口號區(qū)分競爭對手,，這里邊一定要有一個(gè)獨(dú)特的廣告語，包括系統(tǒng)傳遞信息的過程,，從而達(dá)到了占據(jù)目標(biāo)消費(fèi)者心智模式,。定位其實(shí)就是戰(zhàn)略，有了清晰的定位,，企業(yè)戰(zhàn)略才會(huì)清晰，我們在混沌學(xué)習(xí)之余才會(huì)有所取舍，才會(huì)按照企業(yè)精準(zhǔn)的定位和清晰的戰(zhàn)略,，制定轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)術(shù),。因此定位是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的第一紐扣法則。這一步非常重要,。如果第一步錯(cuò)了,，全盤皆輸。我們?nèi)木€城市的零售業(yè)大多都在某一個(gè)區(qū)域內(nèi)集中發(fā)展,，這中間有很大的市場差異,。例如南方與北方的消費(fèi)習(xí)慣的差異，東部與西部經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的差異,，市場消費(fèi)層級與消費(fèi)潛力的差異,，少數(shù)民族之間少數(shù)民族地區(qū)之間的文化差異等等。例如我們濮陽,，是一個(gè)小城市,， 83 年建市，也是一個(gè)石油化工城市,，是因?yàn)橛吞锒O(shè)立的一座城市,。我們濮陽的所有市級的機(jī)構(gòu)是從安陽分過來的。安陽撤地設(shè)市的時(shí)候,，成建制的從安陽地委的一幫領(lǐng)導(dǎo)到了濮陽,，成立了濮陽市政府，建設(shè)比較短,，外來移民比較多,。濮陽主城區(qū)有兩部分外來移民，一部分剛才講了,，從安陽過來一批領(lǐng)導(dǎo),，包括安陽地區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)的家屬和子女。另外一部分人是上世紀(jì) 70 年代的時(shí)候,，濮陽這個(gè)地方發(fā)現(xiàn)了油田,，從全國各地抽調(diào)了大批的油田職工，到我們這兒搞石油開采大會(huì)戰(zhàn),，后來這批人就留到了濮陽,。我們把濮陽這批移民叫做油一代，這一代人的家屬子女加起來,，現(xiàn)在都發(fā)展到油三代了,，占到我們濮陽主城區(qū)人口的大概一半左右。這是濮陽整個(gè)消費(fèi)群體和居民的一個(gè)大致情況,。目前濮陽市 5 縣 2 區(qū)總的人口有 400 萬左右,。城市有三家較具規(guī)模的零售企業(yè),。一家在老城區(qū)，也就是我們濮陽縣,。另外在城區(qū)內(nèi),，我們兩家基本上都屬于混合業(yè)態(tài)，大中小賣場都有,。我們這兩家企業(yè)其實(shí)總體處于一個(gè)有序的競爭狀態(tài),，但是自去年以來又殺出來一個(gè)，我們把它稱為市場的攪局者,，也就是價(jià)格的破壞者,。這家企業(yè)總體管理較為粗放，也有四,、五家店,，系統(tǒng)連而不鎖，現(xiàn)場管理也一般,，但是他們門店實(shí)行合伙制,，每個(gè)門店都有一個(gè)老板坐鎮(zhèn)指揮。雖然這家超市只有四五家,，但是由于價(jià)格比較低,，受到了老百姓，特別是老年消費(fèi)者的喜歡,，給我們這兩家企業(yè)的客流帶來比較大的沖擊,。針對濮陽市場的情況，我們通過 SWOT 分析法對濮陽進(jìn)行了一些分析,。我們把稱為攪局者的這家企業(yè),，他們的優(yōu)勢說實(shí)話還是比較靈活的，效率也比較高,，你比如它沒有生鮮中心,，蔬菜水果從批發(fā)市場直接采購，現(xiàn)場分貨,，直接配送到門店,。果蔬的整個(gè)物流的效率還是非常高的，減少了配送的環(huán)節(jié),，所以說它蔬菜價(jià)格比較便宜,，但是它水果的質(zhì)量一般化。他們的劣勢是管理比較粗放,，服務(wù)管理一般,，說實(shí)話品質(zhì)也一般。他們的目標(biāo)客戶主要是一些中低端的消費(fèi)者,，老年人居多,。另外一家是我們的一個(gè)同業(yè)競爭對手,，門店多少基本上差不多。他們的優(yōu)勢是什么,？他們的業(yè)態(tài)主要涵蓋百貨,，購物卡的銷量也比較大,，管理也比較規(guī)范,，整個(gè)品牌的商譽(yù)也非常好。劣勢是由于規(guī)模比較大,，效率相對來講稍微低一點(diǎn),，綜合成本稍微高一點(diǎn)，總體價(jià)格水平略微高一點(diǎn),。那么我們企業(yè)自身的這種優(yōu)勢和劣勢,，我們針對這兩家企業(yè)來講，我們的優(yōu)勢是什么,？是供應(yīng)鏈優(yōu)勢,。我們的供應(yīng)鏈這兩年一直在整合。供應(yīng)鏈延伸初見成效,，特別是加大生鮮產(chǎn)地的直采,，我們常規(guī)商品，加大了現(xiàn)金的采購力度,。只有加大現(xiàn)金采購力度,，我們的成本才能下來。特別是加入螞蟻商聯(lián),，通過螞蟻商聯(lián)的商品集中采購和自有品牌的開發(fā),，帶來的成本優(yōu)勢和差異化優(yōu)勢。另外我們的管理針對攪局者較為規(guī)范,，效率相對來說還比較高,。綜合運(yùn)營成本針對我們的同業(yè)競爭伙伴來講比較低，所以我們總體的價(jià)格比較實(shí)惠,，性價(jià)比比較高,。我們的劣勢是相對這家攪局者的企業(yè)，我們的綜合成本還是比較高一點(diǎn),。較直接競爭對手,，我們的購物卡的銷量相對來說比較低。針對我們存在的優(yōu)勢和劣勢以及威脅比較,，我們得出我們的機(jī)會(huì)是什么,？如何滿足新時(shí)代顧客新的需求變化。其實(shí)這兩年顧客一直在發(fā)生變化,，顧客對消費(fèi)安全,、健康,、便捷、實(shí)惠的關(guān)注度越來越高,，就像今年春節(jié)我們傳統(tǒng)的禮品賣得一般,，但是那些干果的禮盒，包括一些高端的禮盒銷量比較大,，基本上都脫銷了,，傳統(tǒng)的禮品其實(shí)都形成了一定的積壓，這說明了這兩年消費(fèi)者在發(fā)生變化,。針對 SWOT 分析的結(jié)果,，我們最終形成了自己的一個(gè)獨(dú)特的企業(yè)定位。我們的目標(biāo)顧客是誰,？就是社區(qū)中產(chǎn)階級居民,。我們主要業(yè)態(tài)模式是社區(qū)生鮮超市，面積最小的一百平方的可以開,，其實(shí)我們現(xiàn)在有幾家一百平方的店,，效果還不錯(cuò)，最大的面積不能超過 500 平方,。我們的發(fā)展模式是以直營店為主,，從本周我們加盟模式才放開，嘗試著做一些加盟店,，主要是深耕社區(qū),，主打品類是生鮮品類，滿足居民一日三餐和基本生活用品的需求,。我們的宣傳口號是綠色消費(fèi),，健康生活，做顧客最喜歡的超市,。同時(shí)我們對我們的 VI 系統(tǒng)也進(jìn)行了升級,，導(dǎo)入了綠色、健康,、便捷,，還有感恩一些元素。企業(yè)完成定位以后,，發(fā)展戰(zhàn)略就會(huì)清晰,。有了清晰的戰(zhàn)略定位，就有了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的方向,。下面我再回頭講一講,，說說我們開篇講的三點(diǎn)困惑，我們?nèi)绾尉駬瘢? 第一個(gè)問題是關(guān)于目前如何站隊(duì)的熱點(diǎn)問題,，其實(shí)這些問題都是高大上的問題,，我們該怎么學(xué),？阿里和騰訊的站隊(duì)問題，我個(gè)人認(rèn)為那是大城市或者是大企業(yè)所關(guān)注的問題,。我們?nèi)�,、四線這種小城市幾乎不存在，也可以說跟我們沒有關(guān)系,。但是連鎖超市的移動(dòng)支付必須要重視,。我們綠城來講，其實(shí)我們支付寶和微信在當(dāng)?shù)爻珜?dǎo)是最早的,，包括下一步我們還要關(guān)注掃碼付,，這些絕對不能忽視�,，F(xiàn)在還幾家銀行也在跟我們談移動(dòng)支付的問題,。所以我個(gè)人認(rèn)為超市行業(yè)要融合電商，要擁抱電商,。但是電商怎么定位,，我的想法是僅僅作為實(shí)體店的重要組成部分。作為超市的電商是一個(gè)重要組成部分,，它是滿足年輕化,、小眾化、特殊群體的一種售賣方式,。另外線上經(jīng)營可以做為顧客服務(wù)的增值延伸,。你比如說會(huì)員卡的積分問題，在網(wǎng)上兌獎(jiǎng),，儲(chǔ)值卡的網(wǎng)上充值,，包括一些營銷活動(dòng)的推廣等等，包括我也非常贊成生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)總對電商的一個(gè)定義,，講超市一定要電子化,，通過現(xiàn)場的一些增值服務(wù)，為線下實(shí)體門店引流客源,。他不是線下往線上引,，而通過線上這種增值服務(wù)，把更多的顧客帶到線下門店,。那么第二個(gè)問題,，針對出國的考察熱，我們該如何學(xué)習(xí)國際零售企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),？針對這個(gè)問題,，我給大家分享一個(gè)小故事，也是我們一塊去歐洲考察的時(shí)候,，一行團(tuán)基本上都是螞蟻商聯(lián)的創(chuàng)始股東,，在沿途閑談歐美零售業(yè)發(fā)展的時(shí)候,，我就拋出了一個(gè)話題，說歐洲的零售企業(yè),，無論是賣場的定位布局,，包括陳列，還有供應(yīng)鏈,，從產(chǎn)地生產(chǎn)到加工運(yùn)輸,，都高度標(biāo)準(zhǔn)化。但是缺乏日本超市賣場的精致的裝潢,，美的陳列,，以及內(nèi)容非常豐富的 pop 和價(jià)簽管理等生動(dòng)化溫馨的體驗(yàn)。讓大家討論一下,，我們到底該學(xué)習(xí)歐美還是學(xué)習(xí)日本,。當(dāng)時(shí)大家討論的非常激烈，大致的觀點(diǎn)主要是兩個(gè)方面,。一種觀點(diǎn)認(rèn)為是歐美賣場高度標(biāo)準(zhǔn)化,，那對超市提升效率，降低成本和快速復(fù)制有著很大的借鑒意義,。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為是,，雖然歐美的這種標(biāo)準(zhǔn)化管理值得我們學(xué)習(xí)，但是日本門店現(xiàn)場的精細(xì)化,，精致化和生動(dòng)化,，更接地氣，更值得我們學(xué)習(xí),，包括日本的日式陳列,。針對這個(gè)問題，志強(qiáng) 老師全面深刻地給我們上了一課,，他的觀點(diǎn)是說我們不能從表面上去看歐洲模式和日本模式哪個(gè)更好,，我們應(yīng)該從歐美和日本的兩個(gè)地區(qū)的生活習(xí)慣說起，應(yīng)該站在消費(fèi)者的角度來看待賣場,。歐美國家他們吃的是西餐,，以冷食為主，吃的也很簡單,。所以說它烹飪技術(shù),、烹飪的這種方法也很簡單也不多。生鮮食品很容易標(biāo)準(zhǔn)化,。但是日本這個(gè)民族生活習(xí)慣雖然也有部分的西化傾向,，但總體上主流仍以東方的熱食為主，吃的樣式也非常多。所以日本居民的這種飲食烹飪方式也非常多,。日本賣場所售的商品,，它必須要滿足日本大和民族多樣化的餐飲方式。所以老師給大家講,，說我們不能簡單的判斷應(yīng)該學(xué)習(xí)歐美,，還是學(xué)習(xí)日本，我們應(yīng)該研究這兩大地區(qū)之間的生活習(xí)慣的差異,，還有應(yīng)該研究上世紀(jì) 90 年代日本零售業(yè)的企業(yè)家如何學(xué)習(xí)歐美的方法,，這點(diǎn)對我啟發(fā)非常大。所以那一刻的精彩討論的這種場景至今歷歷在目,。第三個(gè)問題是如何向國內(nèi)優(yōu)秀零售企業(yè)學(xué)習(xí),。大家都知道胖東來這家著名企業(yè)，好多企業(yè)都去學(xué)習(xí),，包括我們也是,，因?yàn)樽罱患业辏? 120 公里,，但是最終學(xué)的比較成功的企業(yè),，少之又少，可以說是鳳毛麟角,。學(xué)得最像也就是香江百貨了。餐飲界有句話叫海底撈你學(xué)不會(huì),。那么零售界也有一句話,，胖東來你學(xué)不會(huì)。每個(gè)企業(yè)都有自己的成長背景和成長基因,。胖東來于總這個(gè)人他個(gè)人的經(jīng)歷,，他的性格以及價(jià)值取向，打造了這樣一只驍勇善戰(zhàn),，追求完美的團(tuán)隊(duì),，他的大愛和個(gè)人胸懷不是每個(gè)人都能達(dá)到的，包括他追求的完美程度可以說到了極致,。這些內(nèi)在的成長基因不是每個(gè)企業(yè)都具備的,，因此最終即便是去學(xué)，也學(xué)個(gè)四不像,。生鮮傳奇小業(yè)態(tài),。這種門店，其實(shí)它的創(chuàng)始人王衛(wèi)總,，他創(chuàng)辦生鮮傳奇,，全國各地的消費(fèi)者也前赴后繼到合肥學(xué)習(xí)，看生鮮傳奇，看的心潮澎湃,，激動(dòng)不一,。王總的團(tuán)隊(duì)又非常開放，毫無保留的給每批采訪者都分享如何做好社區(qū)生鮮類的秘訣,。參觀學(xué)習(xí)者也拍了大量的照片,，回去很快復(fù)制出跟生鮮傳奇一模一樣的門店。由于門店規(guī)模不大,， 300 平方左右,，所以有的老板是甚至信誓旦旦要大量復(fù)制這種小業(yè)態(tài)門店，感覺這種業(yè)態(tài)門店好復(fù)制,。但是過了一段時(shí)間才發(fā)現(xiàn),，想得很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感,。開出的門店不掙錢,，為什么不掙錢？其實(shí)我們學(xué)到的東西是表面的東西,，就像大海中的冰山一角,，我們看到的山尖，但是海平面以下這個(gè)部分我們沒有看到,。臺上三分鐘,，臺下三年功。每個(gè)企業(yè)的成功都是基于有一個(gè)瘋狂熱愛這個(gè)行業(yè),，善于學(xué)習(xí),，勇于創(chuàng)新，大膽試錯(cuò)的領(lǐng)軍人物,，基于有一個(gè)樂于奉獻(xiàn),，團(tuán)結(jié)一心，充滿夢想的團(tuán)隊(duì),。王衛(wèi)總做到了,，我們能做到嗎？企業(yè)首先要有自己的定位,，有了定位戰(zhàn)略就清晰了,。有了戰(zhàn)略才能制定戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)服務(wù)戰(zhàn)略,。戰(zhàn)略是與戰(zhàn)術(shù)是一種辯證的關(guān)系,。第二，學(xué)習(xí)的時(shí)候要善于總結(jié),，要有所取舍,，要學(xué)以致用,，別人的成功不一定適合本土市場，我們應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略,，制定適合本地市場的轉(zhuǎn)型升級方案,。第三點(diǎn)就是要把復(fù)雜的東西簡單化，把簡單的東西條理化,，我們這幾年整體的轉(zhuǎn)型升級,，我們總結(jié)了好多朗朗上口的口訣，你比如我們的九字訣,，開門三件事,，把自己捯飭干凈，把賣場捯飭干凈,，要知道商品在哪,。第四個(gè)方面要樹立流程，提升效率,。陳立平老師講過一句話,，說零售行業(yè)中的任何一個(gè)新的業(yè)態(tài)的誕生與發(fā)展，都是靠低價(jià)殺出一條血路,，我們把它稱為價(jià)格殺手,。在品質(zhì)保證的情況下，價(jià)格是王道,。其實(shí) ALDI 和 LIDL ,，包括瓢蟲這些小型折扣店，野蠻的成長過程,，它們都是以品類殺手著稱的,。陳老師也講過，保證低價(jià)必須要滿足兩個(gè)條件,，一個(gè)是低成本，第二個(gè)就是高周轉(zhuǎn),。低成本是綜合運(yùn)營成本一定要低,。我們當(dāng)前所處的高房價(jià)傳導(dǎo)的高租金，這種現(xiàn)實(shí)無法擺脫,，這就需要我們從流程上進(jìn)行處理,。那么通過流程的梳理，來實(shí)現(xiàn)效率的提升,，效率提升了,。我講的第二項(xiàng)內(nèi)容，就是我們?nèi)绾巫龅�,。我們是�? 2015 年 4 月份我們開始對門店進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級,，前期我們也做了大量的工作，采取了一些措施。第一點(diǎn),，我們首先是在商品上下功夫,，我們運(yùn)用了哈里斯博士的品類管理原則理論作為指導(dǎo)，按照消費(fèi)者決策樹,，特別是顧客需求的轉(zhuǎn)身點(diǎn)和替代點(diǎn)的原理,，對商品作出了一寬一窄的調(diào)整，所有的一寬和一窄,，那所謂的一寬就是把商品按照功能,，以及按照消費(fèi)者的需求做寬，同一個(gè)品類替代的商品,。第二點(diǎn),，我們通過商品梳理以后，我們用了八個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行梳理商品,。 15 年 4 月份開始梳理商品,，到 15 年 12 月份，我們轉(zhuǎn)型升級的門店才開始著手改造,。通過老店的改造,，我們適當(dāng)擴(kuò)大了一些生鮮區(qū)域，增加生鮮的品類,，適當(dāng)壓縮家百和洗化品類的重復(fù)性單品,，增加了少量的進(jìn)口商品和網(wǎng)紅商品。嘗試填充一部分自有品牌商品,，不斷地滿足一些新生代的消費(fèi)者的新的需求,。第三點(diǎn)，我們對生配中心進(jìn)行了一些調(diào)整,，通過流程梳理,，增加了一些加工的環(huán)節(jié)，對果蔬肉進(jìn)行首次簡單的分揀和打理,。第四點(diǎn),，從今年開始大量啟用鐘點(diǎn)工，鐘點(diǎn)工其實(shí)非常好,，這是我們通過日本的零售業(yè)應(yīng)用鐘點(diǎn)工的這些經(jīng)驗(yàn),，我們對門店按照門店的銷售的高峰和波谷，我們合理安排用工,。原來員工倒班一天是兩班,，有的是三班，高峰和波谷的員工,，其實(shí)工作量是錯(cuò)配的,。我們通過鐘點(diǎn)工的合理安排,，按照這個(gè)時(shí)段，合理安排鐘點(diǎn)工,，這樣解決了門店的工作量與工作時(shí)間的一個(gè)錯(cuò)配問題,。第五點(diǎn)，我們門店推行了合伙制,，我們從今年元月份開始實(shí)施的,，這個(gè)變聘任制為合伙制，極大地調(diào)動(dòng)了管理者的積極性,。第六點(diǎn),，我們按照品類我們是從按照品類去推廣，我們把我們現(xiàn)有的門店分為四類門店,， ABCD 四類門店,。我們打造了門店的陳列標(biāo)準(zhǔn)模板，通過商品的貨架定位,，從而解決員工的上貨效率問題,，同時(shí)也減少門店的缺貨問題和斷貨問題。第七點(diǎn),，我們導(dǎo)入了 52 周的 md ,，也就是 52 周促銷。原來我們促銷按照傳統(tǒng)的節(jié)假日制定促銷計(jì)劃檔期,。其實(shí)我們從去年都在做,，今年更奠定信心，必須要導(dǎo)入 52 周 MD 因?yàn)槲覀兩洗稳ト毡镜臅r(shí)候,，專一學(xué)習(xí)了 52 周 MD 的一些做法,，一年分為 52 周， 52 周我們又把他每周作為兩檔,， 104 期,。有計(jì)劃按照每周的促銷活動(dòng)，還減少我們有 DM 的印刷量,，我們也在減少,。通過微信，包括新道家的平臺,，包括店內(nèi)廣播等等手段，提升活動(dòng)效果,。第八個(gè)措施,，車輛外包，其實(shí)我們是把常配中心和生配中心的運(yùn)輸車輛,，原來是我們自己的車輛,，有 50 多輛車,，我們現(xiàn)在正在推行試點(diǎn)，我們選出了幾輛車正在測試,，就把司機(jī)變成合作伙伴,，通過把車包給司機(jī)，最終我們會(huì)把車賣掉,，賣給司機(jī),，把司機(jī)我們的員工變成合作伙伴。第九點(diǎn)對我們公司的組織架構(gòu),，重新進(jìn)行了一些梳理,。今天我站在一個(gè)經(jīng)營者的角度，給大家分享了我們這幾年如何在混沌狀態(tài)下進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的,。我們剛才介紹的是我們的一些大概的做法,。說的不對的地方還請各位群友批評指正。由于時(shí)間關(guān)系,，我今天給各位群友分享到詞,。謝謝大家，謝謝鮑老師,。提問環(huán)節(jié)：感謝田總的分享,，下面是提問環(huán)節(jié)。第一個(gè)問題是想請教下田總,，在線上和線下營銷這一塊有哪些系統(tǒng)規(guī)劃和具體戰(zhàn)術(shù),？綠城田建忠：關(guān)于線上和線下的問題，我們電商是從前年下半年開始著手搞,，我們搞了大概有六個(gè)月時(shí)間,，其實(shí)我們系統(tǒng)是讓別人開發(fā)，我們把源代碼買過來的,。首先系統(tǒng)給我們線下的軟件,，整個(gè) ERP 系統(tǒng)全是打通的，商品信息的一些抓取,，包括會(huì)員卡的打通,，包括我們把現(xiàn)有的 70 多家門店，我們根據(jù)區(qū)域我們選了大概有十幾家門店在濮陽的分部,，一些真正融合的店,，我們不是全部都上，我們選擇了一部分,。其實(shí)我們這個(gè)訂單是網(wǎng)上訂單是一個(gè)是靠我們先到家平臺去推廣,，另外更重要的一方面是靠我們綠城微信的一個(gè)平臺，因?yàn)榫G城微信的平臺它粉絲量比較多,，根據(jù)我們的微信支付連帶的粉絲比較多,。其實(shí)我們綠城超市的微信平臺上面都有我們先到家的一個(gè)入口,，總體來講銷售額占比還不高，但是我們現(xiàn)在經(jīng)過將近一年的運(yùn)營,，我們現(xiàn)在不虧錢,，從開始沒有虧多少錢，基本上現(xiàn)在能打平,。一天銷售大概有個(gè)七八千塊錢,，但是他的客單以及商品結(jié)構(gòu)和毛利跟線下門店是兩個(gè)概念，客單比較高,，毛利比較高,。線上的這種顧客跟線下也不一樣，年輕人比較多,。未來我們對線上這塊定位服務(wù)實(shí)體店,，你本身把它做足，也就是它的銷售也就相當(dāng)于一個(gè)兩個(gè)小店的一個(gè)銷售額,，在我們小城市,，不可能有那么大市場。但是這塊不能不玩,，如果不玩的話,，你對這塊陌生，等別人玩透了,，我們還不知道咋回事,，對企業(yè)肯定也不好。再加上企業(yè)電子化是個(gè)趨勢,，所以說線上線下必須要融合,。那么我們下步會(huì)員卡和商品信息打通了，我們會(huì)員積分也打通了,，現(xiàn)在我們其實(shí)軟件的智能功能是有,，但是我們沒有放開，你比如網(wǎng)上積分兌換問題,，我們正在測試已經(jīng)測試好了,，但是我們沒有推。包括儲(chǔ)值卡的線上充值,。其實(shí)我們功能這邊早都做好了,，也沒有推，因?yàn)闋砍兜揭粋€(gè)支付安全的問題,。所以說電商這塊我們有一個(gè)專業(yè)有個(gè)團(tuán)隊(duì),，六七個(gè)人，這塊基本上我不怎么問，我們內(nèi)部的電商這一塊的經(jīng)理跟我們營運(yùn)和業(yè)務(wù)它們之間溝通的比較多,，相對來講我管的比較少，因?yàn)槲夜艿脑蕉�,，可能他這塊也做不起來,。你真正不管的時(shí)候，他其實(shí)這一塊通過報(bào)表,，了解運(yùn)營還比較平穩(wěn),，總體來講還不錯(cuò)，能生存下來,。并且現(xiàn)在下一步對這塊定位了,，肯定是超市電子化，這個(gè)是一個(gè)大的一個(gè)定位,，也是一個(gè)趨勢,。如何把線下的門店服務(wù)更好。第二個(gè)問題是想了解一下,，對后進(jìn)入的“價(jià)格破壞者”所帶來的壓力你現(xiàn)在主要靠什么措施或策略在化解,？第二，田總你認(rèn)為這類企業(yè)未來會(huì)對你有持續(xù)沖擊嗎,？謝謝,。綠城田建忠：針對這類價(jià)格破壞者不能掉以輕心，重視程度要高于原來的同業(yè)競爭者,。因?yàn)檫@樣的企業(yè)一旦走入正道,，對我們沖擊還是非常大的。短期內(nèi)我們有壓力,。我們的做法： 1 ,、加大現(xiàn)金采購力度，降低商品直接采購成本 2 ,、生鮮產(chǎn)地直供,，取得規(guī)模化價(jià)格優(yōu)勢,； 3 ,、深入商品管理，通過數(shù)據(jù)分析,，篩選 300 個(gè)敏感性商品采取低價(jià),，其中 50-100 種商品絕對低價(jià) 4 、加大鮮活類,、冰鮮商品力度,，差異化 5 、加入螞蟻商聯(lián),，加大集中采購力度,，導(dǎo)入差異化商品數(shù)和自有品牌數(shù)量,，逐漸提升商品差異化競爭力最后，通過商品品類管理提升和組織機(jī)構(gòu)調(diào)整,，提升綜合運(yùn)營效率,，這是價(jià)格戰(zhàn)的基礎(chǔ)。我們不能一味的打價(jià)格戰(zhàn),，把品質(zhì)放到第一位,。點(diǎn)評討論環(huán)節(jié)：鮑躍忠新零售，新快消工作室：田總用二十年的時(shí)間,，把企業(yè)打造成一家集連鎖零售,、分銷代理、酒店等多業(yè)態(tài)的集團(tuán)化企業(yè),。綠城超市,，這些年一直受到行業(yè)關(guān)注，非常有特色,。面對當(dāng)前的新環(huán)境,，田總用自己多年的零售經(jīng)驗(yàn)，做出了自己的選擇：明確企業(yè)定位,、結(jié)合市場實(shí)際,、發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，并且非常實(shí)在的和大家分享了企業(yè)在九個(gè)方面做出的變革調(diào)整,。當(dāng)前,，企業(yè)確實(shí)面對諸多的外部信息。在這樣的環(huán)境下,，確實(shí)需要企業(yè)確定好自己的定位,，明確好自己的優(yōu)勢與問題，努力發(fā)揮好自己的優(yōu)勢,。面對新環(huán)境,，企業(yè)的調(diào)整是必須的。但是調(diào)整需要結(jié)合市場需求,，企業(yè)實(shí)際,。企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒新模式，需要結(jié)合企業(yè)自己的實(shí)際掌控力,。綠城做出的九個(gè)方面的調(diào)整,，是結(jié)合企業(yè)實(shí)際，并且取得了明顯的效果,。非常值得學(xué)習(xí)借鑒,。; 4193 次閱讀|0 個(gè)評論

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