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鄰家便利倒閉的警示: 鮑躍忠 2018-8-6 05:59; 近日爆出鄰家便利倒閉,。給出的原因是大股東出現(xiàn)問題，沒有錢供給了,。大股東出現(xiàn)問題可能是導(dǎo)致鄰家倒閉的直接原因。但是創(chuàng)業(yè)三年多,， 168 間門店,，目前還在持續(xù)虧損，并且虧損的數(shù)額還比較大,，可能是更主要的原因,。目前看,，在這一兩年零售行業(yè)特別是一些創(chuàng)新業(yè)態(tài)、小業(yè)態(tài)持續(xù)“高溫”環(huán)境的影響下,，一些嚴(yán)重違背了零售發(fā)展基本規(guī)律的創(chuàng)新,，太過“急躁”的狂奔，可能都將面臨調(diào)整,。鄰家的倒閉可能只是開始。目前也確實到了需要有關(guān)行業(yè)人士,、有關(guān)企業(yè)回過頭來復(fù)盤的時間了,。這幾年在巨頭及資本的推動下，整個行業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展存在一些嚴(yán)重走形的跡象,。動輒 10000 家店,， 10 萬家店， 100 萬家店,。用知名零售人士萬明治的話講：現(xiàn)在的零售創(chuàng)業(yè),，動不動就開萬店，一不小心就要沖萬億,，如今這個世界,，說話不帶個“萬”，仿佛就被人看輕了似的,！這幾年很多人士對零售行業(yè)的判斷有很多嚴(yán)重錯誤,。仿佛零售業(yè)是有錢就可以干好、干快的行業(yè),，仿佛一講便利店就是對標(biāo) 711 ,，仿佛有了一個出自 711 的團(tuán)隊就會所向無敵。便利店到底應(yīng)該快還是需要慢,？對于一些創(chuàng)新企業(yè),、新創(chuàng)立企業(yè)，非常佩服能在一年的時間開出 100 家以上的門店,。以我自己多年做便利店企業(yè)的經(jīng)驗,，作為一個創(chuàng)新企業(yè)能在短時間之內(nèi)迅速發(fā)展起來，做到 100 家店以上的規(guī)模難度是非常大的,。一是團(tuán)隊,。團(tuán)隊的磨合是一個非常大的難度。就拿 100 家便利店的規(guī)模,，恐怕整個團(tuán)隊的規(guī)模會從 0 迅速膨脹到近千人的團(tuán)隊,。團(tuán)隊不會是有人就有效率的簡單問題。團(tuán)隊的磨合必然需要一個周期,�,？焖俚膱F(tuán)隊膨脹,，如果再沒有核心力量做支撐的話，團(tuán)隊管理的問題會非常多,，風(fēng)險會非常大的,。團(tuán)隊當(dāng)中，核心是團(tuán)隊文化的建立,。文化的建立不是搞個團(tuán)建就能解決好的問題,，文化的建設(shè)必須要通過一個過程。并且零售行業(yè),，特別是便利店行業(yè)是特別需要一支好的團(tuán)隊才能做好的一個行業(yè),。因為零售是需要通過人與人的交流才能達(dá)成的交易。人的能動性對達(dá)成零售業(yè)績是至關(guān)重要的,。很多出現(xiàn)問題的一些創(chuàng)新企業(yè)恐怕非常主要的原因是發(fā)生在團(tuán)隊上,。由于沒有這個建立好團(tuán)隊的過程，單靠 KPI ,，靠激勵措施必將出現(xiàn)問題,。任何的考核機(jī)制必然有漏洞，新企業(yè)的考核漏洞會更大,。沒有良好企業(yè)文化支撐的考核會更快發(fā)生問題,，甚至可能會發(fā)生非常嚴(yán)重的問題。單講培養(yǎng)出 100 個店長就不是一件簡單的事情,。培養(yǎng)出好的店長必然需要一個周期,。二是模式。企業(yè)的業(yè)務(wù)模式,、各種流程必然需要一個磨合的過程,。并且企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)模式將會隨著企業(yè)規(guī)模的變化在不斷變化,。 10 家店與 100 家店,、 300 家店、 1000 家店的的管理模式,、業(yè)務(wù)流程必將發(fā)生很大的調(diào)整,。如果沒有這個磨合過程，必將導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行,、管理的混亂,。后果會非常可怕,。并且更可怕的是一上來就對標(biāo)大企業(yè),，舍棄了創(chuàng)業(yè)企業(yè)所應(yīng)遵循的基本原則，一上來就高大上，更是非�,？膳�,。創(chuàng)業(yè)企業(yè)、創(chuàng)新企業(yè)必須要遵循基本的規(guī)則,。如果一上來就想萬店,、萬億的目標(biāo)，發(fā)生問題的概率可能會比較大,。所以,，便利店創(chuàng)業(yè)初期很難快起來。第一年開出幾家店,、十幾家店,，可能是最好的選擇。打磨團(tuán)隊,、打磨模式是必須要經(jīng)過的一個過程。如果講美宜佳現(xiàn)在每年可以開出 1000 家店基本不用懷疑,，因為他有基礎(chǔ)體量了,。創(chuàng)業(yè)初期的慢是必須的，快發(fā)生問題的幾率會非常大,。便利店是不是就是對標(biāo) 711 一個標(biāo)準(zhǔn),？答案肯定是否定的。當(dāng)前的零售創(chuàng)新環(huán)境也在表明所有的零售業(yè)態(tài)需要做出新的創(chuàng)新,。 711 進(jìn)入中國已經(jīng)多年,，但是在中國市場， 711 一直在摸索前行過程中,。 711 本身都在中國市場摸索前進(jìn),，為什么還非要對標(biāo) 711 ？拿日本市場的成功硬套到當(dāng)前的中國市場肯定會有問題,。日本的市場特點與中國的市場特點有很大的區(qū)別,。再是，這些年在行業(yè)當(dāng)中有一種固化的思維,，一講便利店就是日系模式,，一講大賣場也是一種固定的格式。這種對業(yè)態(tài)的僵化理解可能是有問題的,。消費者對零售從來就沒有一種格式化的定位,。他就是找一種購買東西的場所。并且消費者一直對新模式會有特別的接受度,。幾十年的大賣場形式基本快被一些消費者所放棄,，難道幾十年的便利店模式還不需要變革嗎？零售的活力關(guān)鍵在于創(chuàng)新。當(dāng)前的市場環(huán)境下,，所有的零售業(yè)態(tài)都需要做出深度的變革創(chuàng)新,。大賣場、百貨店需要創(chuàng)新,，便利店,、小業(yè)態(tài)同樣需要創(chuàng)新。創(chuàng)新需要打破以往做店的一些“條條框框”,。從盒馬等一些新零售創(chuàng)新形式看,，創(chuàng)新需要從理念、模式,、手段,、形式等各個方面做出深度創(chuàng)新。對標(biāo) 711 絕不是當(dāng)前便利店發(fā)展的主要方向,。做得再好頂多就是一個 712 也成不了 711 ,。業(yè)態(tài)創(chuàng)新一定不能教條的去生搬硬套�,？礃I(yè)態(tài)創(chuàng)新需要放大到更大的市場環(huán)境去做具體的分析,。便利店的鮮食未來還是不是核心優(yōu)勢恐怕要針對不同的具體市場做具體的分析。目前的快餐,、到家平臺,、餐飲市場、奶茶店,、咖啡店等業(yè)態(tài)發(fā)展非�,？欤谶@樣的市場環(huán)境下,，是不是便利店非要還是通過鮮食去找優(yōu)勢,？到底能不能創(chuàng)造這種優(yōu)勢？創(chuàng)業(yè)的初心是什么,？目前,，很多的創(chuàng)業(yè)企業(yè)存在比較突出的問題是只講企業(yè)價值，嚴(yán)重忽視為社會創(chuàng)造價值的基本價值觀,。導(dǎo)致整個社會對許多創(chuàng)新,、創(chuàng)業(yè)的企業(yè)、項目理解發(fā)生嚴(yán)重偏離,。譬如共享單車本來是一個非常好的資源共享項目,。但是由于企業(yè)嚴(yán)重背離社會價值的創(chuàng)造，發(fā)生很嚴(yán)重的不該發(fā)生的問題,。拼多多本來是為消費者創(chuàng)造實惠價值的一種模式,，但是目前備受社會的指責(zé),。任何的企業(yè)，任何的創(chuàng)新企業(yè),，任何的創(chuàng)新模式,，都必須要把創(chuàng)造社會價值放在首位。只有具備高度社會價值擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)才會受到社會的尊重,，才會受到大眾的理解,。企業(yè)必須要把創(chuàng)造社會價值的事情放在首位，首先做好,。不講社會企業(yè)價值,，只講企業(yè)價值，只講流量,，只講企業(yè)利益會極大地受到社會的誤解,，大眾的誤讀。總之,，當(dāng)前是一個創(chuàng)新的社會,。創(chuàng)新為很多企業(yè)帶來重要的發(fā)展機(jī)遇。但是創(chuàng)新一定要把握行業(yè)的本質(zhì),，一定要看清當(dāng)前的新環(huán)境形勢,，創(chuàng)新一定要首先把企業(yè)的社會價值、社會擔(dān)當(dāng)放在首位,。筆者：鮑躍忠微信 bc7180 商務(wù)部萬村千鄉(xiāng)市場工程專家專注于新零售變革創(chuàng)新; 574 次閱讀|0 個評論

鮑躍忠新零售論壇：便利店該不該成為風(fēng)口？: 鮑躍忠 2018-6-26 03:13; 從去年的一些新零售創(chuàng)新企業(yè)紛紛進(jìn)入便利店領(lǐng)域,，到今年,，一些線下企業(yè)加速便利店、小業(yè)態(tài)的發(fā)展,，便利店的熱度“持續(xù)不減”,。并且，在去年一些新零售創(chuàng)新企業(yè)被資本關(guān)注的情況下,，今年,，資本又把投資重點轉(zhuǎn)移到線下實體便利店企業(yè)，生鮮傳奇,、見福,、每一天、 TODAY… 并且資本給出的企業(yè)估值非�,？捎^,，有的估值達(dá)到了當(dāng)前企業(yè)銷售規(guī)模的三倍。 -- 便利店該不該成為風(fēng)口,？ -- 未來的便利店會發(fā)生哪些變化,？ -- 企業(yè)應(yīng)該把握哪些機(jī)遇？本次分享特邀著名零售人、掌合極速供應(yīng)鏈商業(yè)運(yùn)營副總裁,、總參謀長王軍先生,。有請王總大家好，先簡單做一下自我介紹,，我之前從事門店系統(tǒng)研發(fā),，快消品 B to B ，也做過區(qū)域性和全國性的便利店品牌運(yùn)營,，現(xiàn)在在做倉配供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)項目,。今天這次交流鮑老師擬了一個主題叫做便利店該不該成為風(fēng)口？在這兒可能我要把這個話題稍微的帶歪一點,，如果假設(shè)便利店當(dāng)前已經(jīng)成為風(fēng)口了的話,，那么就不是該不該的問題，而是它為什么成為風(fēng)口,，那么以及成為風(fēng)口成不成立,。我記得衛(wèi)哲先生在 2017 年連鎖便利店論壇上發(fā)表了一個觀點，說便利店不是新零售的風(fēng)口,，而是門口,。而關(guān)于風(fēng)口的投資論，則源于雷軍當(dāng)年風(fēng)口上豬也能飛起來這一段而大熱,。大概的意思就是一流的企業(yè)做勢,，而要善于抓住趨勢，順勢而為,，這樣才有可能獲得快速的成功,。所以今天就著鮑老師提出這個話題，我想跟大家分享個人對便利店領(lǐng)域的幾個思考,，首先就是便利店是否站在風(fēng)口上這個話題,，然后會聊一聊 2018 年的中國連鎖店發(fā)展報告，我給大家做幾點數(shù)據(jù)上的解讀,，最后再來聊一聊便利店行業(yè)我個人認(rèn)為的一個發(fā)展趨勢,。零售小業(yè)態(tài)中的連鎖便利店是不是已經(jīng)站在風(fēng)口上了？我個人的觀點是肯定的,。主要是以下四個觀點為論據(jù),。第一個就是看行業(yè)的發(fā)展數(shù)據(jù)，現(xiàn)在來看便利店是持續(xù)的高速增長,，這屬于整個的行業(yè)自驅(qū),。我們可以看到整個連鎖便利店業(yè)態(tài)持續(xù)高速的發(fā)展。而綜超保持一個穩(wěn)定,，整個大賣場前一段時間陷入了發(fā)展速度比較慢,，甚至是放緩,，甚至減少的節(jié)奏。結(jié)合最近的數(shù)據(jù)來看,，連鎖便利店業(yè)態(tài)已經(jīng)整整連續(xù)五年保持了近兩位數(shù)的增長,。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的統(tǒng)計， 2016 年的市場規(guī)模就達(dá)到了 1300 億,，而 2017 年更是進(jìn)入了發(fā)展的快車道,，整個便利店行業(yè)增速高達(dá) 23% ，而整體市場規(guī)模 2016 年的 1300 億已經(jīng)躍升為 1900 億人人民幣這樣的一個規(guī)模,，而且在百家以上規(guī)模的企業(yè)就超過了 70 家,。上榜的前 70 家企業(yè)的觀察和分析，可以讓我們得到很多有價值的數(shù)據(jù),。 2015 年到 2017 年中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的國內(nèi)便利店的 Top 可以對比一下,。需要注意的是，以上數(shù)據(jù)都是來自會員企業(yè)的自身提報的數(shù)據(jù),。據(jù)我了解,，還有一些品牌體量足夠，但是沒有出現(xiàn)在該名單中,。下面大家先來看一看這幾個 15 年到 17 年的頭部的 70 家企業(yè)的門店規(guī)模情況,。所以說第一個支持便利店已經(jīng)站在了風(fēng)口上的第一個核心觀點，就是整個行業(yè)發(fā)展數(shù)據(jù)迅猛增長,，而且是連續(xù)迅猛增長,。但事實上盡管增速很快，但是對標(biāo)國際上的大型連鎖品牌也存在明顯的提升空間,。比如說整體我們國內(nèi)的品牌比較分散,，是以區(qū)域性為主，而單體的體量較小,。第二點就是單店的平均銷售額還較低,。第三點,，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和服務(wù)質(zhì)量還有巨大的提升空間,。但恰恰是這三點也說明了我們現(xiàn)在中國國內(nèi)的連鎖便利店品牌有非常好的成長預(yù)期，有大量的提升空間,，這是第一個觀點,。第二個論點整個電商的發(fā)展路徑在去年開始大大推動了線上線下的結(jié)合，從而也間接地推動了整個零售小業(yè)態(tài)的加速發(fā)展,。大家已經(jīng)達(dá)成了共識,，在 2016 年和 2017 年的時候，整個線上電商高速發(fā)展,，那么可預(yù)期的也見到了瓶頸,。因此以 AT 為代表,，開始瞄準(zhǔn)線下進(jìn)行大規(guī)模的升級改造和整合，也就是說去年的新零售的大潮同時也直接讓零售小業(yè)態(tài)其中的連鎖便利店受到了特別的關(guān)注,。第三點非常重要,，中國的整個經(jīng)濟(jì)形態(tài)的驅(qū)動，也就是說中國的城市化和消費升級的驅(qū)動,，推動了便利店小業(yè)態(tài)高速發(fā)展,，主要是城市化的進(jìn)程加速更快了。農(nóng)村包圍城市,，而現(xiàn)在的城市人口越來越不斷的向各級城市集中,。另外一線城市的疏解工程，尤其現(xiàn)在是北上廣為開端,，大量地疏解工程,，包括市容整治等等一系列加速了傳統(tǒng)夫妻店的消亡。同時食品安全也被提到了非常重要的日程上來,，零售端的食品安全管理和規(guī)章制度政策,，以及城市年輕人餐飲快餐化的特點，共同構(gòu)筑了適合現(xiàn)在連鎖便利發(fā)達(dá)的肥沃土壤,。第四點的觀點就是資本開始關(guān)注和投入,。連鎖便利店是一個公認(rèn)的苦活累活。咱們同行一般都笑稱這個行業(yè)是彎腰撿鋼蹦的買賣,，非常的辛苦,，特別重運(yùn)營，而且無論是單店還是整個品牌,，投資回報周期都非常長,，一直以來不是特別受到資本的追捧。一直到 2016 年底,，當(dāng)時是好鄰居整體的出售,。從那開始一個又一個的比較大筆的投資開始進(jìn)入到這個領(lǐng)域。尤其是隨著新零售概念的興起,，小業(yè)態(tài)受到了資本特別的關(guān)注,。作為投資人的角度，為什么會選擇便利店賽道,？今天鮑老師請來兩位投資界的大咖和專家,，也是老朋友了。關(guān)于投資人從怎么個角度去看便利店這個行業(yè)如何會選擇,？稍后請這兩位專家來點評,。隨著 Today 近期宣布了新一輪的 B 加融資，緊跟 B 輪的 B+ 融資之后,，各個便利店的區(qū)域之王似乎是每個品牌 10 億以上的估值似乎已經(jīng)成為了常態(tài),。尤其是到了 2018 年,，相信咱們行業(yè)同仁的朋友也會經(jīng)常遇到有投資人的朋友來咨詢一些投資標(biāo)的，讓很多業(yè)內(nèi)人士非常感慨,，是時候估個好價趕緊賣了,。所以基于以上這四點，我認(rèn)為連鎖便利店的業(yè)態(tài)已經(jīng)站在了風(fēng)口上,，而且同時包括更細(xì)分的關(guān)聯(lián)業(yè)態(tài),，比如說近期更加火爆的社區(qū)生鮮超市，像無人智能零售等等,，都包含在其中,，進(jìn)入了真正的一個資本推動的高速發(fā)展期。第二部分我想通過這個數(shù)據(jù)做一些解讀,，主要是兩方面的解讀,，我們想通過這些數(shù)據(jù)看到有哪些在變化，有哪些沒有變化,？首先我們看看哪些部分沒有變化,？第一個，我覺得連鎖便利店的經(jīng)營本質(zhì)現(xiàn)在還沒有變化,，整個商業(yè)模式并沒有進(jìn)行大幅的迭代,，基本核心特點，還是近距離即時消費這樣的一個小業(yè)態(tài),。而且整體來說,，定線上訂單的比例還較低。第二點,，全國格局沒有大的變化,。通過整個的 Top70 的排名變化來看，除了比較特殊的石油系是整個數(shù)量比較大,，和咱們比較熟悉的三大日系品牌,。國內(nèi)的品牌絕大多數(shù)還是以區(qū)域性為主，整體分散,。一二線城市發(fā)展較快,。從地域上來看，廣東和華東地區(qū)的便利店的覆蓋率較高,。從排名的座次上來看,，前 70 強(qiáng)的座次一直在有變化,，但是前十位的頭部市場基本沒有變化,。從經(jīng)營形式上，重裝店依然以日系為龍頭,，引領(lǐng)著生鮮占比較高的日系便利店,。國內(nèi)相應(yīng)對標(biāo)這樣的模式的企業(yè)的體量相對都偏小,，這是從格局上來看沒有大的變化。第三點的變化是整體來看全國的便利連鎖店的銷售品類的結(jié)構(gòu)沒有大的變化,，基本上還是以傳統(tǒng)的快消品為主,。餐食、鮮食的總體占比從全局來看還較低�,，F(xiàn)在有很多門店的拓展了一些生鮮的品類,，但總體占比還是較低，包括增值服務(wù)在收入的占比也比較低,。第四個經(jīng)營難點沒有變化,，基本上是三高三低，整體來說盈利還是比較困難的,。三高分別是店面的租金成本高,，尤其在一線城市，打個比方,，只要有兩家品牌對著開店的話,，整個城市的商品房的門臉房租金就會快速的被拉高。第二高就是人才成本高,，人才成本高主要體現(xiàn)在兩方面,，第一方面，我們的一線的門店的員工不好招,，年齡偏大,，年輕人做的時間非常短，再一個由于競爭激烈,，對高端人才成本,，成本拉得飛快也比較高。還有一個整體的增速也比較高,，這是三高,。還有三個低，分別是生鮮品,，自有品占比比較低,，同時連鎖化、直控化的程度相對也較低,，會員消費占比也較低,。最后一點，我們的整體的經(jīng)營水平,，國內(nèi)的連鎖便利店帶有有著巨大的一個提升空間,。這五點我們通過報告可以看到，在今年來講,，整個的業(yè)態(tài)經(jīng)營來講,，沒有大的變化,。而正在變化的是我們比較關(guān)注的首先第一個消費者的變化。第一,，年輕化消費行為互聯(lián)網(wǎng)話,，整個產(chǎn)品的數(shù)據(jù)化以及產(chǎn)品需求的個性化，還有就是健康需求的提升,，消費者的變化是真正促使整個消費升級一個核心,，無論是我們門店經(jīng)營、品牌營銷,，還是我們產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及服務(wù)模式,，還有我們的軟硬件，都因為消費者的變化在不斷的相應(yīng)的匹配,，進(jìn)行創(chuàng)新和提升,，這是一個核心的變化。第二點變化就是我們的從事便利店的創(chuàng)業(yè)者或者企業(yè)參與的玩家的變化,。傳統(tǒng)的是零售行業(yè)在做,。那么現(xiàn)在已經(jīng)全面開花了，比如說 B to B 電商,，擁有自有物業(yè)的地產(chǎn)商,，還有新的互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)者，以及大型的互聯(lián)網(wǎng)公司都加入了戰(zhàn)局,，玩家在變化,。第三個變化，投資方的觀點的變化,，在 2016 年之前風(fēng)險投資幾乎是不太看連鎖便利店業(yè)態(tài),，極少有個別的嘗試，而且整個出手的額度也比較小,。而今年以風(fēng)險投資和戰(zhàn)略投資這兩大類型,，整個便利店的投資可以說進(jìn)入了一個風(fēng)口期，而這個期間也會看到估值還是比較高的,。第四個變化是非常吸引人的信息技術(shù)在變化,，整個會員體系和支付體系在不斷的普及，尤其是國內(nèi)的支付體系普及之后,，對整個信息系統(tǒng)的支持和變化產(chǎn)生了非�,？焖俚耐七M(jìn)。而且新技術(shù)應(yīng)用也非�,？�,，比如說無人收銀，智能零售也進(jìn)入了快速的發(fā)展期，這是一個大家非常關(guān)注的,，也是我個人比較關(guān)注的一個具體的話題，有時間咱們有機(jī)會再做深入的交流,。第五點變化就是經(jīng)營模式的變化�,，F(xiàn)在外賣以及曾經(jīng)特別火的一段時間的 O to O 還有增值服務(wù)，以及基于門店作為前置倉和門店后端的供應(yīng)鏈為基礎(chǔ)的 B to B 業(yè)務(wù),，以及包括生鮮在內(nèi)的,，包括多業(yè)態(tài)組合在內(nèi)的各種的基于便利店的疊加和迭代的這種不同的模型和版本。這種經(jīng)營模式在高速的迭代和變化,，當(dāng)然現(xiàn)在還都是以嘗試為主,。第六點變化，所有的連鎖便利企業(yè)特別重視供應(yīng)鏈升級,，已經(jīng)把升級達(dá)到一個非常高的高度,，尤其是供應(yīng)鏈的開發(fā)，自有品的開發(fā)和倉配物流體系的建設(shè),，這些最基礎(chǔ)的核心方面成為了重要的競爭力,。第三部分聊一聊新零售大潮下的連鎖便利店的發(fā)展趨勢以及未來的展望。國內(nèi)的連鎖便利店市場,，它有一個特別肥沃的土壤,，遍布在全國各地的，從城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)到農(nóng)村,、傳統(tǒng)的我們稱之為夫妻老婆店的小業(yè)態(tài),。這里大概有不同的數(shù)據(jù)統(tǒng)計有 600 萬家之多，這是一個特別特別肥沃的土壤,，而基于這種傳統(tǒng)夫妻小店的改造和升級,，比較主流的國內(nèi)的模式就是輕連鎖加盟。比較代表性的就像廣東美宜佳,，他已經(jīng)門店整個突破了一萬家,，非常有代表性。第二類就是我們?nèi)珖鞯氐囊詥蝹€城市為核心的標(biāo)準(zhǔn)連鎖便利店,。它的形態(tài)介乎于日系的重裝連鎖便利店和輕連鎖加盟之間,，是比較標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖店形式。還有一類以日系便利店為主流的,，我們稱之為重裝連鎖便利店,。所謂重在哪？第一它的整個的單店投資比較高,，大概有 80 萬左右,。第二它的品類鮮食供應(yīng)鏈占比比較高，單店的日銷也比較高。基本上這三種類型在全國的各個區(qū)域是以各種形式各種角度全面開花,，而哪個企業(yè)選擇的主打的點也不一樣,。近期整個融資方面打的非常漂亮的幾個企業(yè)，其實他們每個企業(yè)我們也會看到,，他選擇的路徑也不是完全一樣,，在不斷的摸索自己的核心競爭力。再有一個特別的現(xiàn)象,，快消品的 B to B 平臺,，發(fā)展到今天的時候，開始向上下游延伸,，向上游延伸,，就是打造更強(qiáng)的供應(yīng)鏈體系，直接通過從品牌商的對接,，對接到夫妻小店,。第二個打造自有的控店品牌，綜合來看,，基于 600 萬家小店的升級和改造是一個大的趨勢,。那么通過以上來看，無論是日系的重裝店模式,，還是基于 600 萬夫妻小店的翻牌店模式,，每個企業(yè)都在選擇是最適合他發(fā)展的路徑，而這個路徑其實通過整個便利店經(jīng)營的核心,，我們有幾個關(guān)鍵詞,。第一個關(guān)鍵詞，即時性的近景消費,。第二個區(qū)域密度,，我們看到凡是區(qū)域密度做起來的時候，無論是的供應(yīng)鏈能力,，還是品牌影響力以及他的門店估值,，就會被極大的放大。第三個體現(xiàn)門店核心競爭力,，還是單店的單平米的平效,。最后就和大家聊一聊，我個人認(rèn)為整個便利店行業(yè)未來發(fā)展的一些一些趨勢和關(guān)注的點,，這里有些部分我覺得是非常有挖掘價值和去研究探索,。第一個就是科技驅(qū)動，科技驅(qū)動會對連鎖便利店業(yè)態(tài)產(chǎn)生巨大的一個推動和變更,。第二點就是點位價值,。我們做便利店都知道,，一般我們把便利店分成幾大類，比如社區(qū)店,，比如商超店,，比如特區(qū)店等等。而這里面之前一直相對比較雞肋的部分就是社區(qū)店,。相信在下一步的時候,，社區(qū)店能挖掘出特別多的價值，整個社區(qū)店將會大放異彩,，成為 O 2O 和社交電商的一個共享的集散的服務(wù)點,。第三點門店的商品品類改造,，我之前在分享的時候也跟同行去交流,，我說自有品牌開發(fā)是個坑。通過不同的企業(yè)的自有品牌的研發(fā)的數(shù)據(jù)和銷售數(shù)據(jù)來看,，自有品牌的研發(fā)是要經(jīng)過非常長期的摸索和探討才可以,，在未來的發(fā)展過程中，鮮食工廠會高速的發(fā)展,，而便利店本身的餐飲屬性會進(jìn)一步加強(qiáng),。在這兩個整個發(fā)展的趨勢方向下，相信會涌現(xiàn)出非常強(qiáng)的全國化的鮮食供應(yīng)鏈體系,，為全國的品牌提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù),。第五點當(dāng)我們的一個地方性品牌在做全國化的時候，會發(fā)現(xiàn)整個中心化的功能特別的沉重,，尤其是人才的這方面,，包括你所有的體系會變得越來越重，在走全國化的過程中,，相信也會和我們現(xiàn)在的整個的國家的發(fā)展趨勢有一點是比較接近的,，在專業(yè)的層面可能會去中心化，有大量的成本會交給的專業(yè)的第三方的公司,。一部分業(yè)務(wù)可能轉(zhuǎn)為和第三方合作,，或者是單獨拆分出這樣的一個將成本中心轉(zhuǎn)化成盈利中心的這樣的一個模式。第六點,，存量的夫妻老婆店將成為整個爭奪的重點,，這已經(jīng)成為我們當(dāng)前的一個現(xiàn)狀。如何全方位的賦能,，為他升級和改造,，而且我覺得中間核心價值在于人是最重要的，而如何能找到最適合你企業(yè)優(yōu)秀的老板和店長,。高手在民間,，通過全方位的賦能會踴躍出一批非常優(yōu)秀的門店經(jīng)營者成為合伙人,，能夠孵化出一批創(chuàng)業(yè)精英來，這樣才能夠解決我們整個的痛點那么不同的合伙人模式管理模式,，其實很有可能成為一個企業(yè)的競爭核心,。去中心化可能就是從這個角度去去做的一個可能和設(shè)想，還有還是進(jìn)一步的一個強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈升級,。供應(yīng)鏈升級成為每個品牌的核心競爭力,，說起來簡單實際措施了，需要一個非常艱辛的過程,。但是好在 711 已經(jīng)打出了一個非常好的樣板,，我們可以學(xué)習(xí)。參考學(xué)習(xí)過程中,，我認(rèn)為這些垂直領(lǐng)域有這種三方化的垂直領(lǐng)域,，很有可能出現(xiàn)全國化的巨頭，相信現(xiàn)在有些資本和企業(yè)在大量的布局這件事情,。比如說鮮食工廠,，比如說全國的車配網(wǎng)絡(luò)。最后一點我現(xiàn)在比較關(guān)注的就是第一線城市的消費升級,，也就是三四線甚至四五線五六線,，哪怕到鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，究竟現(xiàn)代連鎖便利店能否快速地?fù)肀н@樣的低線市場,，現(xiàn)在便利店這樣的市場如何發(fā)展,，我們?nèi)フ{(diào)研發(fā)現(xiàn)有非常多的優(yōu)秀企業(yè)在巨頭不是特別關(guān)注的市場發(fā)展得非常好，而且標(biāo)準(zhǔn)化做得非常強(qiáng),，形成了大量的地方的龍頭的企業(yè),，這些處于底線市場的企業(yè)，我們會看到,，無論是它的盈利能力,，還是他的獲客能力，品牌影響力,，供應(yīng)鏈能力,，已經(jīng)成為了一些割據(jù)地方的小諸侯。討論分享環(huán)節(jié)：達(dá)晨創(chuàng)投合伙人何士祥感謝鮑老師的邀請,，我也是王總的老朋友,，也很高興聽了王總的精彩分享。我覺得今天是我們在端午節(jié)的一個關(guān)于新零售的饕餮盛宴了,，我不敢說點評王總的一些東西,，我們作為投資人，實際上我們不如企業(yè)家行業(yè)內(nèi)有親身的一些判斷和觀點的,。我從兩個層面把王總的思路沿著投資人的思路稍微給大家延展一下,，便于大家對這個行業(yè),，包括這些從業(yè)者，包括尤其我們鮑老師新零售里面這些群友們,，理思路,，看我們下一步找到哪些方向，更好的有利于自己的發(fā)展,。第一個從歷史的角度看,，為什么社區(qū)零售這個行業(yè)會受到這么多資本的關(guān)注。第二個我談一下我們未來從投資人判斷有哪些方向或者哪些有價值的創(chuàng)業(yè)的向,。第一個歷史來看,，因為我本身也是在新零售里邊從業(yè)，大概從年 14 年我開始看新零售,，當(dāng)時 2014 年是京東在美國上市,。看京東上市之后,，對于我們現(xiàn)在看到的實際上是市場存在一種機(jī)會,，就是說如果我們做平臺的電商,，或者說我們叫新電商,，大家可能做不過阿里，那么重的模式,， to C 的也干不過京東,。但實際上大家看到里面另外還有一個機(jī)會，大家舉了一個空缺點,，叫生鮮電商,，或者說社區(qū)生鮮店這一塊，再一個日常消費品這種消費品的電商,，因為它本身客單價不高,。實際上我們很多電商平臺都沒法服務(wù)這些消費者，同時再看到我們的社區(qū)里面還有一些服務(wù)沒有解決,，那能不能在我們的頻次最高的消費品領(lǐng)域,，能不能成為一個新的集服務(wù)和消費于一體的一個電商形態(tài)？基于在 2014 年我們在當(dāng)時看惠民網(wǎng)的時候,，看到一個有趣的點,，第一個紅杉在 2014 年的 7 月，投的便利店,，我認(rèn)為紅山還是有戰(zhàn)略眼光的,，他看到 today 便利店。另外一個例子,， 2014 年的 5 月愛鮮蜂的項目的成立,，同時我們達(dá)晨是 2014 年的 10 月,，我們投了惠民網(wǎng)。就在當(dāng)時這個點上來說,，在消費頻次最高的領(lǐng)域,，一個領(lǐng)域叫消費品這一塊，電商沒有解決的問題,。第二個,，我們社區(qū)服務(wù)業(yè)最后一百米的服務(wù)還沒有一個很好的模式，這個領(lǐng)域我們認(rèn)為市場又很大,。從去年年底到今年,，便利店的連鎖企業(yè)獲得了很多人的投資，包括像每一天,， today ,，見福，其實這些公司我們也都去看過,。為什么這個年代大家進(jìn)入了零售終端的投資,，實際上過往兩年來看，基于 B2C 愛鮮蜂并沒有取得很大的成功,，當(dāng)然原因也很多樣,。燒錢燒得太快了，再一個它本身沒有供應(yīng)鏈,，對客戶的聯(lián)系不夠,。再一個 B2B 這個領(lǐng)域也是我覺得跟過往的資本的狂潮有關(guān)系，過往資本大部分進(jìn)入了 B to B 的領(lǐng)域,，這樣造成整個 B to B 里面的競爭非常激烈,，大家拼價格，造成這個行業(yè)可能對于我們整個的生態(tài)還沒有很大的一個改變,。所以到了 2017 年,，取得零售終端，包括便利店進(jìn)入了投資人的視野,，再一個隨著我們技術(shù)的成熟,，我們包括這些點位，進(jìn)入了這么一個新的階段,。我個人判斷目前這些公司估值是相對比較高的,。大家看到除了我們在 16 年的 15 年的估值也就是 5 個億左右，但是現(xiàn)在就到了 30 億了,，漲得也很快,。但是這個里面又蘊(yùn)含了另外一個生意的機(jī)會。提醒大家,，連鎖品牌這些小的便利店企業(yè),，你們在整合這個行業(yè)在做區(qū)域整合的時候,，或者在二三線城市整合的時候，要用新的技術(shù),，包括從品類,，從技術(shù)、業(yè)態(tài)要做一些變化,，因為越好的這種連鎖品牌會獲得比較高的,，我覺得區(qū)域把省級在某個省內(nèi)區(qū)域內(nèi)的這些電力品牌的整合的空間或者更高的一個價格。同時我認(rèn)為未來的幾年,，都會完成各個區(qū)域的整合,。第二個各個的相當(dāng)于產(chǎn)業(yè)鏈面的各個服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)然包括像掌合這樣轉(zhuǎn)型做城配的,，包括 B to B 的,，我認(rèn)為這也是服務(wù)于整個便利店的終端的，包括鮮食工廠這些服務(wù)類品牌也很多的機(jī)會有很多機(jī)會,，只要你建立全國性的服務(wù)網(wǎng)絡(luò),。我覺得這些機(jī)會是服務(wù)性的企業(yè)的機(jī)會，這些機(jī)會可能從價值鏈上來說,，沒有平臺性的終端那么有價值,，但是只要你建立深度的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，也是有很多的價值空間,。第三個把整合完畢以后,，我覺得對我們上游的品牌,，一些快消品的品牌,，過往都是一統(tǒng)天下，像可樂這種大的品牌,，未來會產(chǎn)生一些適合于我們現(xiàn)在消費人群,、消費特點一些比較小眾品牌的產(chǎn)生，我覺得這里面有很多的生意機(jī)會,，這些機(jī)會我覺得不像前面的做便利店或者說連鎖這種品牌,，它需要大資本的推動，大的玩家的推動才能進(jìn)才能做得好,。以中小品牌我覺得一些因為我們現(xiàn)在生活,，比如我們現(xiàn)在隨著人們消費水平的提高，中小品牌我覺得大家都是有機(jī)會,。我總結(jié)一點,，未來在平臺型公司里面可能是一些大玩家的機(jī)會，但是我覺得一些我們小的一些創(chuàng)業(yè)者可以在一些二,、三線城市做一些有特色的,，你做得好才會獲得大批大連鎖品牌的去幫你做收購也好,，幫你做整合也好。第二個就是服務(wù)網(wǎng)絡(luò),，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)也是很有意思的,，也是很有機(jī)會的，我覺得消費服務(wù)的一些快消品的品牌很有機(jī)會,，我就分享這兩點,，也幫了跟王總一塊做個補(bǔ)充，好,，謝謝各位,。弘章資本翁總：我提一些角度，我覺得便利店行業(yè)的供應(yīng)鏈的機(jī)會也是非常大的,。這里邊有更多的品類,，實際上是需要可以有自有品牌的進(jìn)一步的介入，而且像我現(xiàn)在投資的角度,，除了布局流量端,、連鎖端，我們其實也是在布局優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈,。這一塊我覺得文章還有很大的機(jī)會,。優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈能夠?qū)雍玫纳唐罚軌驅(qū)舆@些做大的零售連鎖,，我覺得也是個很大的機(jī)會,。比如我們現(xiàn)在已經(jīng)開始看像酸奶、面包,、點心這樣的一些和便利店渠道比較天然密切合作的這些品類,，它的上游其實里邊會有很多有意思的東西，而且年輕化以后,，年輕人這一代人現(xiàn)在處于一個消費升級的時候,，所以會有更多的品類值得重新再定位，重新再做一遍這些優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,。所以除了流量以外,，我特別同意區(qū)域性，剛才提到的這種合縱連橫,，區(qū)域密度我都非常同意,，另外我補(bǔ)充的還是在于由于這種流量的整合而產(chǎn)生的供應(yīng)鏈端的機(jī)會，還是要專心把一個產(chǎn)品做好,，做的非常有特點,，包括有更多適合年輕人的品類，其實是餐飲化實際上是餐飲和便利之間找到一個平衡的點，能夠有更多即時性的產(chǎn)品能夠進(jìn)到渠道里邊,。另外之前跟王總我們聊過一些思路,，因為最近無人零售和一些智能零售的設(shè)備端起得很快，它是整體零售的一個重要的補(bǔ)充,，所以在這個場景上會進(jìn)一步豐富我們的場景的商品,。這里邊我們慢慢可以看到更加有意思的一些近景零售，包括他和便利店之間的一種協(xié)同,，我覺得也是很有機(jī)會的,。所以從我們弘章資本的角度來說，一端是布局流量端布局零售連鎖,，另外一端的布局好優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈?zhǔn)俏覀兊暮诵脑敢庾龅摹?/dd>; 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