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瑞幸不是賣咖啡的,！: 鮑躍忠 2020-1-14 07:05; 瑞幸一直是一家比較高調(diào)的企業(yè),。高調(diào)就會(huì)引起關(guān)注,。關(guān)注就會(huì)有理解的,、信任的,、支持的,，也會(huì)有不理解的,、不信的,、不支持的,。高調(diào)要有高調(diào)的資本：創(chuàng)立短短十八個(gè)月時(shí)間上市,，創(chuàng)納斯達(dá)克企業(yè)上市新記錄；短短兩年時(shí)間,，開出了 4507 家門店,，創(chuàng)出開店的記錄；短短兩年時(shí)間收獲交易用戶 4000 萬,，并且全部建立了 APP 鏈接,；短短時(shí)間實(shí)現(xiàn)了快速供應(yīng)鏈整合，實(shí)現(xiàn)了咖啡,、果茶,、簡餐、預(yù)包裝商品的多品類發(fā)展,，實(shí)現(xiàn)了店 + 無人機(jī)多領(lǐng)域發(fā)展,，并且把伊利、蒙牛,、好麗友,、樂事、大象等一眾品牌整合到自己的供應(yīng)鏈體系,、,、、,、,、、目前,，還存在一些對(duì)瑞幸模式的質(zhì)疑聲音：燒錢,、玩資本套路、,、,、、,、其實(shí),，在當(dāng)前如果還是質(zhì)疑瑞幸模式已經(jīng)沒有太多的意義了。更多的去關(guān)注,、研究瑞幸模式可能有更重要的價(jià)值,。在一個(gè)傳統(tǒng)領(lǐng)域、靠一套新的玩法,、短時(shí)間打造出一套新的模式本身就非常值得關(guān)注,。在目前，更多需要從模式一端去系統(tǒng)化的觀察和研究瑞幸�,？匆粋€(gè)創(chuàng)新模式能不能成立,、能不能成功，關(guān)鍵要看效率,。新的模式要想在舊的傳統(tǒng)領(lǐng)域跑出來,，必須要有改變傳統(tǒng)模式的效率創(chuàng)新，或者講必須要有顛覆性的效率創(chuàng)新,。特別是在當(dāng)前以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為核心的技術(shù)推動(dòng)行業(yè)變革的關(guān)鍵時(shí)期,，更需要借助新的技術(shù)手段，以新技術(shù)為依托,，融合對(duì)商業(yè)邏輯的深度理解，去重構(gòu)新的商業(yè)模式效率,。只看技術(shù)不行,，固守傳統(tǒng)的商業(yè)邏輯也不行。需要把技術(shù)與商業(yè)邏輯實(shí)現(xiàn)全新的融合,。咖啡本身屬于傳統(tǒng)行業(yè)領(lǐng)域,。雖然在中國，對(duì)比歐美,、日韓,，咖啡市場還處于有較大上升空間的市場領(lǐng)域。但是,，總體講,，咖啡還是一個(gè)比較傳統(tǒng)的市場領(lǐng)域。不論是放在零售行業(yè),，還是放在餐飲行業(yè)觀察,，大多的商家還是比較傳統(tǒng)的模式玩法。大多的主流玩法還是到店的模式,，以咖啡作為核心品類的商品經(jīng)營的玩法,。這幾年，中國的咖啡市場也在開始進(jìn)入高度競爭的發(fā)展周期,。特別是以星巴克為代表的咖啡連鎖企業(yè),，以其 “第三空間”、注重用戶消費(fèi)體驗(yàn)為代表的新經(jīng)營理念,，以及在逐步完善的會(huì)員營銷模式,，已經(jīng)在咖啡市場占據(jù)了領(lǐng)先位置。在這樣的市場環(huán)境下,，如何打造一個(gè)新的咖啡新零售模式,，更加快速有效的切入市場，必須要在效率一端實(shí)現(xiàn)新的創(chuàng)新突破,。并且這個(gè)突破,，是要抓住當(dāng)前的鏈接技術(shù)帶來的商業(yè)模式效率改變的重大機(jī)遇,，以技術(shù)手段與商業(yè)邏輯的高度融合，實(shí)現(xiàn)新的模式效率創(chuàng)新,。結(jié)合瑞幸的模式研究,，新的商業(yè)模式，包括傳統(tǒng)企業(yè)的改造,，需要在三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)效率的創(chuàng)新,。 01 用戶運(yùn)營效率的創(chuàng)新我的觀察，一個(gè)新的商業(yè)模式與一個(gè)傳統(tǒng)商業(yè)模式在效率方面的最大區(qū)分是用戶運(yùn)營效率的改變,。包括在全球范圍看,，傳統(tǒng)商業(yè)模式基本就是以商品運(yùn)營為中心的商業(yè)模式。傳統(tǒng)商業(yè)模式關(guān)注的重點(diǎn)是商品運(yùn)營效率,。大多不關(guān)注,、或者不注重用戶運(yùn)營的效率。所以我們看到以美國營銷理論為代表的傳統(tǒng)營銷體系,，重點(diǎn)都是講的商品為中心的營銷,，整體的營銷體系主要圍繞商品運(yùn)營效率。我的分析,，造成這一問題的主要原因有兩個(gè)方面：一是從商品短缺時(shí)代走過來的市場營銷,，大家開始關(guān)注的點(diǎn)就是商品，所以商品就成了市場營銷的主體,。二是更關(guān)鍵的是在沒有今天這樣移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的鏈接時(shí)代,，用戶是企業(yè)的外部要素，無法實(shí)現(xiàn)連接,，因此也就無法實(shí)現(xiàn)經(jīng)營,。所以，只能著眼于企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營要素 -- 商品的經(jīng)營了,。但是,，在企業(yè)的經(jīng)營要素中，誰為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,？是商品,？還是用戶？答案只有一個(gè) -- 用戶 ,。商品不會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,，商品只是企業(yè)經(jīng)營用戶的主要要素。所以變革創(chuàng)新新零售商業(yè)模式,，必須實(shí)現(xiàn)從商品經(jīng)營,，注重商品運(yùn)營效率，轉(zhuǎn)向用戶經(jīng)營，注重用戶運(yùn)營效率上來,。如何實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變：一是理念要變,，一定要把企業(yè)經(jīng)營的核心要素轉(zhuǎn)換為經(jīng)營用戶上來，一切圍繞人 -- 用戶的經(jīng)營做好總體商業(yè)模式的布局,；二是手段要變,，必須要借助新的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)鏈接手段建立用戶鏈接，通過建立鏈接,，實(shí)現(xiàn)對(duì)“人”的有效經(jīng)營,。經(jīng)營人要抓住三大關(guān)鍵點(diǎn)： -- 鏈接：必須要實(shí)現(xiàn)用戶鏈接。鏈接已經(jīng)是當(dāng)今中國社會(huì)的常態(tài),，所以鏈接必須要成為任何商業(yè)模式的底層架構(gòu),。鏈接需要借助技術(shù)手段（ APP ）、內(nèi)容手段（內(nèi)容平臺(tái)）,、社群手段（微信群）,。只有建立用戶鏈接，才能有效經(jīng)營用戶,，才能改變?nèi)魏紊虡I(yè)模式中最核心的效率要素 -- 用戶運(yùn)營效率。 -- 激活：鏈接產(chǎn)生的最主要效果是激活用戶,。任何的商業(yè)模式都需要解決好用戶的活躍度,。沒有用戶的活躍度，任何的商業(yè)模式都很難存活,。只有在建立更廣泛,、多種手段用戶連接的環(huán)境下，才有可能最有效的激活用戶,。所以,，在經(jīng)營用戶的新商業(yè)模式中，激活用戶一定是改變用戶運(yùn)營效率的核心環(huán)節(jié),。 -- 用戶價(jià)值最大化：經(jīng)營用戶的新商業(yè)模式,，一定是圍繞用戶鏈接、用戶轉(zhuǎn)化,、用戶活躍度,，最終的目標(biāo)是用戶價(jià)值最大化。實(shí)現(xiàn)這樣的新理念轉(zhuǎn)變,，并不是完全脫離傳統(tǒng)的營銷范疇,，譬如，在鏈接和激活用戶的過程中,，既需要掌握和運(yùn)用好新的技術(shù),、內(nèi)容、社群手段，也需要結(jié)合明星代言,、 KOL 等傳統(tǒng)營銷方法,；在實(shí)現(xiàn)用戶轉(zhuǎn)化、用戶活躍度,、用戶價(jià)值最大化的過程中,，既需要結(jié)合一些補(bǔ)貼、發(fā)券等線上玩法,，更需要圍繞目標(biāo)用戶需求,，打造更豐富的商品供應(yīng)鏈體系，更好地滿足用戶需求,，更好地實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值最大化,。總得觀察：瑞幸模式的核心是經(jīng)營用戶。錢治亞說：這兩年一手抓用戶,，一手抓商品,。抓用戶是核心，通過三高商品（高品質(zhì),、高性價(jià)比,、高便利性）去滿足目標(biāo)用戶的需求，是抓住用戶的主要手段,。補(bǔ)貼,、發(fā)券、折扣都是在目前的線上環(huán)境下,，更有效,、更快速抓用戶、激活用戶,、產(chǎn)生用戶裂變的手段,。從目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的收獲了 4000 萬有效交易用戶的結(jié)果看，是非常好的一個(gè)結(jié)果,。在元月八日瑞幸無人零售發(fā)布會(huì)現(xiàn)場,，我也隨機(jī)訪談了幾位品牌商的代表：為什么要和瑞幸合作？品牌商的解釋是：他的目標(biāo)用戶群體是白,、骨,、精，目標(biāo)群體已經(jīng)達(dá)到了 4000 萬,。所以,，目前不能再定義瑞幸是一家賣咖啡的企業(yè)了，他的模式核心是經(jīng)營用戶 ,�,？Х戎皇撬ト∧繕�(biāo)用戶的主要入口,，抓取用戶之后，快速打造滿足目標(biāo)用戶更多場景需求,、更多品類需求的供應(yīng)鏈體系是一個(gè)重要的方向,，最終的結(jié)果一定是朝向目標(biāo)用戶價(jià)值最大化的目標(biāo)。 02 供應(yīng)鏈運(yùn)營效率的創(chuàng)新很多傳統(tǒng)企業(yè)人士目前比較困惑的是：講經(jīng)營用戶,，是不是不需要做好商品了,？答案肯定是否定的。要想經(jīng)營好用戶,，必須要把商品做好,。但是經(jīng)營商品一定不是整個(gè)商業(yè)模式最終的經(jīng)營目標(biāo)，商品只是經(jīng)營好用戶的最主要手段 ,。經(jīng)營好商品是整個(gè)商業(yè)模式的基礎(chǔ),，還需要在這個(gè)基礎(chǔ)上，再構(gòu)建起經(jīng)營用戶的一套新營銷體系,。圍繞以經(jīng)營目標(biāo)用戶為中心的新營銷體系,，商品供應(yīng)鏈體系需要具備以下特點(diǎn)：個(gè)性化：在當(dāng)前商品極大豐富的市場環(huán)境下，一個(gè)創(chuàng)新商業(yè)模式必須要打造出自己具備較強(qiáng)鮮明特征的商品特色,。瑞幸的商品個(gè)性化特征是三高：高品質(zhì),、高性價(jià)比、高便利性 ,。三高成為瑞幸有機(jī)融合的供應(yīng)鏈整體,。高品質(zhì)是基礎(chǔ)，高性價(jià)比是一種營銷能力,，高便利性是一種非常核心的營銷手段。瑞幸的咖啡豆是在 IIAC 國際咖啡品鑒者協(xié)會(huì)獲獎(jiǎng)的金獎(jiǎng)品牌咖啡豆,。包括近期推出的無人咖啡機(jī)選用了瑞典國際知名品牌,，單臺(tái)單價(jià) 17 萬人民幣，有人號(hào)稱是無人咖啡機(jī)中“勞斯萊斯”,。在瑞幸的一眾合作商中,，囊括了伊利、蒙牛,、希杰,、樂事、雀巢,、好麗友等全球知名品牌,。在當(dāng)前的消費(fèi)市場環(huán)境下，產(chǎn)品轉(zhuǎn)型中高端是一個(gè)重要方向,。我的判斷,，未來支撐消費(fèi)行業(yè)快速發(fā)展的主要力量是新中產(chǎn),。高品質(zhì)、高性價(jià)比,、高便利是新中產(chǎn)的主要消費(fèi)需求特征,。體系化：當(dāng)前，很多企業(yè)都在嘗試產(chǎn)品的升級(jí)轉(zhuǎn)型,。但是產(chǎn)品升級(jí)轉(zhuǎn)型以后,，你的渠道、你得交付手段如何搭建,，瑞幸的模式值得關(guān)注一下,。瑞幸模式是形成了一條系統(tǒng)化的模式體系：用戶 -- 產(chǎn)品 -- 交付。用戶是整個(gè)模式體系的基礎(chǔ),，新的產(chǎn)品定位是整個(gè)體系的核心,，快速的交付體系是整個(gè)模式的重中之重。并且這三個(gè)要素之間一定是缺一不可的,。如果只有產(chǎn)品轉(zhuǎn)型,，但是產(chǎn)品轉(zhuǎn)型之后所面對(duì)的小眾化市場體系中如何找到你的目標(biāo)用戶，如果企業(yè)不能首先建立起來一套有效抓取目標(biāo)用戶,、有效經(jīng)營目標(biāo)用戶的營銷體系,，很難支撐企業(yè)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。同時(shí)面對(duì)激烈的產(chǎn)品競爭市場,，如何打造自己的差異化,，交付將成為很關(guān)鍵的要素�,？焖俳桓�,、多觸點(diǎn)交付、全渠道交付一定是未來企業(yè)必須要具備的一項(xiàng)基本能力,。瑞幸已經(jīng)形成了到店交付,、到家的交付，元月八日又推出了無人咖啡機(jī),，有實(shí)現(xiàn)了更多的觸點(diǎn)交付,。更關(guān)鍵的是，他的所有交易方式都是圍繞同一目標(biāo)用戶的不同需求場景,，用一種交易手段 APP 完成用戶交易,。多場景：單靠一杯咖啡一定支撐不了瑞幸這么重的商業(yè)模式，他一定會(huì)圍繞它的目標(biāo)用戶需求,，不斷開發(fā)目標(biāo)用戶的更多場景需求,，簡單說就是不斷擴(kuò)品類。在經(jīng)營用戶的新商業(yè)模式環(huán)中,，商品需要圍繞目標(biāo)用戶需求不斷做出擴(kuò)展與創(chuàng)新,。不能始終固守傳統(tǒng)的商品經(jīng)營領(lǐng)域,。瑞幸把咖啡作為抓取目標(biāo)用戶的流量產(chǎn)品，形成了咖啡 -- 小鹿茶 -- 簡餐的場景化商品體系,，目前在快速擴(kuò)展休閑零食,、飲品等新的用戶需求場景。未來,，瑞幸一定還會(huì)開發(fā)出更多的圍繞他的目標(biāo)用戶新需求場景的商品體系,、服務(wù)體系。只要有用戶了,，只要能夠經(jīng)營好用戶,，只要能夠搭建好線上平臺(tái)化的交易系統(tǒng)，未來的場景化擴(kuò)品類只是個(gè)時(shí)間問題,。整合：任何的商業(yè)模式,，都需要具備較強(qiáng)的整合能力。企業(yè)的著力點(diǎn)是要做好自己的核心能力,，圍繞自己的核心業(yè)務(wù)能力,，必須要具備整合上下游各種資源的能力。瑞幸的核心能力是用戶運(yùn)營,、交易及交付效率,。瑞幸要想更好的發(fā)展，需要具備更強(qiáng)大的上下游資源整合能力,。能把上下游,、國際化的各種優(yōu)勢(shì)資源整合到瑞幸體系中，未來的發(fā)展一定是不可限量,。在這一方面,，瑞幸的整合能力超強(qiáng)。不要講在資本方面的整合能力,，這么強(qiáng)的燒錢模式,，然后還一直處于不差錢的狀態(tài)中。目前,，在供應(yīng)鏈方面的整合能力，瑞幸已經(jīng)超出其他的新零售模式,。像眾多的一線品牌,，開始高度關(guān)注瑞幸模式，并且開始投入各種資源,，未來一定是一種雙贏的結(jié)果,。我觀察的行業(yè)情況看，現(xiàn)在的品牌商對(duì)新模式關(guān)注的比較多,，參與的比較少,；很多的新零售創(chuàng)新模式也是在自己玩,，很少獲得品牌商的資源支持。所以這種沒有各種資源支持的新模式玩的會(huì)比較困難,。資源整合能力一定是決定創(chuàng)新模式能否成功的重要力量,。 03 企業(yè)運(yùn)營效率的創(chuàng)新新的創(chuàng)新模式一定需要靠新的運(yùn)營效率的改變，新的創(chuàng)新模式要想快速發(fā)展必須要依靠新的技術(shù)改變傳統(tǒng)模式的效率,。能夠把新技術(shù)融合到企業(yè)運(yùn)營的創(chuàng)新模式中,，一定是模式發(fā)展的重要基礎(chǔ)。實(shí)際上,，每一次行業(yè)轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的底層支撐一定是技術(shù)改變的運(yùn)營效率,。像上一輪連鎖模式的快速發(fā)展，支撐的是信息技術(shù)的發(fā)展,，改變了傳統(tǒng)企業(yè)的運(yùn)營效率,。在當(dāng)前的數(shù)字化時(shí)代，一定需要新的數(shù)字化技術(shù)改變傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)營效率,，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的運(yùn)營效率提升,。瑞幸咖啡在短短兩年時(shí)間，快速跑出了 4507 家門店,，對(duì)比各種的傳統(tǒng)零售模式,，核心是企業(yè)數(shù)字化運(yùn)營效率的重構(gòu)。傳統(tǒng)零售模式運(yùn)營的底層邏輯是靠人,。是以人為中心的運(yùn)營體系,，也就是整體的運(yùn)營體系是以人為主體的決策、執(zhí)行,、協(xié)同體系,。這里面，既有人的培養(yǎng),、管理問題,，更主要的還是人在執(zhí)行、協(xié)同中的各種不協(xié)調(diào),，造成的成本浪費(fèi),。所以，很多的企業(yè)要想發(fā)展,，前提是要儲(chǔ)備人,。但是要想在兩年時(shí)間儲(chǔ)備、培養(yǎng)出 4507 個(gè)店長,，按照傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)營思維是不可想象的,。數(shù)字化運(yùn)營是改變了傳統(tǒng)企業(yè)的運(yùn)營邏輯，由以人為主體的運(yùn)營體系,，變成了數(shù)字化為主體的運(yùn)營邏輯,，由人的決策,、執(zhí)行、協(xié)同,，變成了數(shù)字化決策,、執(zhí)行、協(xié)同,。這種數(shù)字化的運(yùn)營體系,，既有效解決了企業(yè)在人員管理方面的難度，更重要的是顯著提升了企業(yè)的運(yùn)營效率,。我觀察,，目前在數(shù)字化決策方面走在全球前列的新零售模式有瑞幸、盒馬,、便利蜂,。瑞幸依托神州租車這幾年在數(shù)字化方面的成功模式，結(jié)合新零售業(yè)務(wù)特點(diǎn),，基本完成了瑞幸體系的數(shù)字化創(chuàng)新,。瑞幸模式的運(yùn)營體系完全實(shí)現(xiàn)了五個(gè)在線：用戶、商品,、交易,、營銷、團(tuán)隊(duì),。在實(shí)現(xiàn)五個(gè)在線的基礎(chǔ)上,，整體的用戶運(yùn)營效率、商品運(yùn)營效率,、交易效率,、營銷效率、團(tuán)隊(duì)效率都得到根本的改變,。據(jù)有關(guān)報(bào)道,，瑞幸的數(shù)字化管理系統(tǒng)，涵蓋門店進(jìn)貨,、銷售,、排班、盤點(diǎn)等多個(gè)層面,。根據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù),，瑞幸在快速擴(kuò)張之后，門店成本不增反降,，從 2018 年 Q2 至今，單店成本在逐季下降,。在成本下降的同時(shí),，是企業(yè)數(shù)字化運(yùn)營效率的重要支撐,。最主要的是 “系統(tǒng)承擔(dān)了從總部，到門店,，到各個(gè)崗位的主要工作決策”,。目前，以瑞幸,、盒馬為代表的新零售模式創(chuàng)新,，已經(jīng)在逐步成熟，已經(jīng)走在了全球零售變革創(chuàng)新的前列,。從當(dāng)前對(duì)這些新模式的觀察看,，還需要在以下兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)更有效地探索：一是盡快建立一套經(jīng)營用戶價(jià)值的新體系。經(jīng)營人已經(jīng)成為當(dāng)前零售模式轉(zhuǎn)型的核心,。在經(jīng)營人的新零售模式中,，未來的目標(biāo)一定需要實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值最大化。用戶價(jià)值最大化,，單靠補(bǔ)貼,、免費(fèi)等傳統(tǒng)手段很難實(shí)現(xiàn)，需要搭建一套經(jīng)營用戶價(jià)值的新營銷體系,。這套體系既包括對(duì)目標(biāo)用戶的價(jià)值讓渡,，還要在如何更好的提升用戶對(duì)品牌的心智認(rèn)知方面實(shí)現(xiàn)更有效的經(jīng)營。二是運(yùn)用好更多的新營銷手段,�,？偟目慈鹦夷Ｊ绞且粋€(gè)非常有價(jià)值、有未來的新零售模式,。但是,，目前對(duì)瑞幸模式還有一些質(zhì)疑，像有的專家擔(dān)心：瑞幸停止補(bǔ)貼后還會(huì)有人喝嗎,？所以,，在當(dāng)前的環(huán)境下，瑞幸需要借助更多的新傳播手段,、社群手段,，在打造粉絲營銷方面做出更多的嘗試。要打造粘性更強(qiáng),、信任度更高的粉絲用戶,，依靠當(dāng)前已經(jīng)非常重要的粉絲營銷模式，推動(dòng)品牌更好發(fā)展,。筆者鮑躍忠微信 yz111246; 780 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

瑞幸勝敗難料但品牌生態(tài)鏈打法值得農(nóng)企借鑒: 程青云 2019-6-21 09:24; 2019年,，中國最大的話題品牌，非瑞幸莫屬。從2018年1月開出第一家門店試運(yùn)營至今,，不到一年半時(shí)間,，瑞幸咖啡已在中國40余座城市開出了超過2370家門店，而且不久前,，直接赴美國納斯達(dá)克實(shí)現(xiàn)了上市,。蒙牛曾經(jīng)因?yàn)榘l(fā)展速度快，被媒體稱為：一頭牛,，但跑出了火箭的速度,。瑞幸更甚，一杯咖啡,，流出了黃河奔涌的氣勢(shì),。對(duì)于瑞幸現(xiàn)象，目前業(yè)界褒貶不一,。有的贊譽(yù),，有的看衰。贊譽(yù)者認(rèn)為其將星巴克拉下了神壇,，開創(chuàng)了新時(shí)代,；看衰者覺得瑞幸的產(chǎn)品一般，甚至很難喝,，速度都是錢燒出來的,，其的崛起背后是一個(gè)巨大虧損的無底洞，隨時(shí)都有坍塌的可能,。在糧策品牌研究院程青云看來,，無論瑞幸成敗，其的品牌生態(tài)鏈打法都值得農(nóng)企及農(nóng)業(yè)品牌研究,、借鑒,。生態(tài)鏈品牌相對(duì)傳統(tǒng)品牌的三大優(yōu)勢(shì) 從傳統(tǒng)品牌看，其運(yùn)營的核心是產(chǎn)品,。整體路徑是基于價(jià)值產(chǎn)品,，通過登陸銷售平臺(tái)，與消費(fèi)者完成價(jià)值性或利益性交換,，在后期的服務(wù)中不斷發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品問題,，持續(xù)優(yōu)化，形成從產(chǎn)品出發(fā)再回歸到產(chǎn)品的線性經(jīng)營鏈,。相對(duì)于傳統(tǒng)品牌,，瑞幸作為生態(tài)鏈品牌，其的核心在于復(fù)合,。其雖然也有咖啡產(chǎn)品,，但并不僅限于咖啡，而是咖啡+產(chǎn)品；其作為銷售平臺(tái)的店面,，也完全不同于傳統(tǒng)的平臺(tái),，而是多種形式店面+APP復(fù)合化空間；從服務(wù)看,，其不僅僅是利益交換，而是通過快遞服務(wù)等手段,，讓價(jià)值也變得復(fù)合,。從本質(zhì)上說，瑞幸咖啡是通過產(chǎn)品+空間+服務(wù)的綜合化模式,，形成了對(duì)周邊消費(fèi)群體需求的綜合化滿足,，是一種立體化包裹式營銷。相對(duì)于傳統(tǒng)品牌,，瑞幸生態(tài)鏈品牌有“更能滿足消費(fèi)升級(jí),，贏利點(diǎn)更多，遠(yuǎn)期利益更明顯”三大優(yōu)勢(shì),。在消費(fèi)升級(jí)上,，相對(duì)于如星巴克這樣的傳統(tǒng)品牌運(yùn)營商來說，瑞幸不再崇尚虛擬的意識(shí)形態(tài)文化,，不再妄自托大,，而是以“人”為中心，尊重“消費(fèi)主權(quán)”,，無論是用戶補(bǔ)貼,，還是超強(qiáng)鏈接快遞等異業(yè)資源，都在努力塑造用戶體驗(yàn),，形成品牌黏性,。事實(shí)上，這是生態(tài)鏈品牌能存在的基礎(chǔ)性要素,。在贏利點(diǎn)上,，傳統(tǒng)品牌往往都是以產(chǎn)品為中心，通過同一或少數(shù)幾個(gè)產(chǎn)品的持續(xù)性銷售實(shí)現(xiàn)營收,。瑞幸則不同,，因?yàn)槠渥叩檬巧鷳B(tài)鏈路線，其在形成初步用戶黏性后,，也就是生態(tài)基礎(chǔ)后,，更注重基于用戶需求，不斷配置新的產(chǎn)品,。讓新產(chǎn)品與咖啡之間形成一種結(jié)構(gòu)性經(jīng)濟(jì),，這直接導(dǎo)致了瑞幸的贏利點(diǎn)成倍數(shù)增加，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)品牌。另外,，在長遠(yuǎn)戰(zhàn)略利益上,，因?yàn)槿鹦冶举|(zhì)上走的是粉絲經(jīng)濟(jì)或者說內(nèi)容營銷路線，是依靠對(duì)周邊人群需求的綜合化滿足來完成自己發(fā)展的,，就像小米的發(fā)燒友,，就像蘋果控，一旦形成對(duì)品牌的消費(fèi)習(xí)慣,，就會(huì)追捧周邊產(chǎn)品,，讓消費(fèi)總量倍數(shù)增加，從而形成更明顯的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略效益,。事實(shí)上,，在糧策品牌研究院程青云看來，也正因瑞幸看懂了這種遠(yuǎn)期效益,，看明白了生態(tài)鏈品牌才是未來市場發(fā)展的主流趨勢(shì),，因此，雖然前期虧錢,，但瑞幸還是堅(jiān)持跳過傳統(tǒng)品牌線性打法,，直接走生態(tài)鏈品牌戰(zhàn)略布局。瑞幸生態(tài)鏈品牌打法的四步走雖然瑞幸的生態(tài)鏈打法是一種通過產(chǎn)品+空間+服務(wù)的模式創(chuàng)造寫字樓,、社區(qū)消費(fèi)生態(tài)的運(yùn)營模式,，但在具體操作端，其并沒有就大打大,，就生態(tài)做生態(tài),，而是通過“明對(duì)標(biāo) 猛吸粉強(qiáng)認(rèn)知快包裹”四步走，有節(jié)奏有步驟地創(chuàng)造了自己的生態(tài),。第一步,、明對(duì)標(biāo)，挖的是星巴克的墻角,，曝光的是瑞幸的商業(yè)生態(tài),。作為咖啡巨頭，星巴克名聲顯赫,，無論是其的產(chǎn)品品質(zhì)還是第三空間都是一個(gè)時(shí)代的代表,。但問題在于，時(shí)代變了,。以崇尚膜拜為核心的單邊營銷在坍塌,，以溝通共鳴為主體的溝通潮流在崛起。瑞幸正是看到了這一時(shí)代消費(fèi)潛流下的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì),，于是,，以神州租車為班底的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)開始跨界進(jìn)入,，就如《古惑仔》里的臺(tái)詞所說，要打就打最牛的,。這種直接挑戰(zhàn)巨人的做法,，從一開始就為瑞幸賺足了曝光率，為一種生態(tài)代替另一種生態(tài)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),。第二步,、猛吸粉，用金融支撐起瘋狂生長的瑞幸生態(tài)鏈,。戰(zhàn)略既定,。“天下武功,，唯快不破”。數(shù)據(jù)顯示,，從一開始運(yùn)營,，瑞幸依靠的就是資本的力量。從首批不足1億元的天使投資,，到A輪2億美元,、B輪2億美元、B+輪1.5億美元,，瑞幸依靠著神州系強(qiáng)大的資本資源,，不計(jì)成本地在對(duì)標(biāo)中擴(kuò)張。星巴克的咖啡價(jià)格貴,，瑞幸補(bǔ)貼,；星巴克崇尚堂食，瑞幸就堂食+快遞,，主動(dòng)走到消費(fèi)者身邊,；星巴克店面喜歡追求高端，瑞幸直接用悠享,、快取,、外賣等多種店面形式，直接進(jìn)入寫字樓,；星巴克一直崇尚文化吸引,，瑞幸直接APP下單，迅速吸粉,。一個(gè)粉絲就是一個(gè)人,，但一個(gè)城市、兩個(gè)城市,、數(shù)十個(gè)城市都迅速刮起瑞幸旋風(fēng)時(shí),，以金融為支撐,，以對(duì)標(biāo)為形式，以用戶為中心的品牌運(yùn)營生態(tài)框架迅速形成,。第三步,、強(qiáng)認(rèn)知，以立體化的模式快速建立生態(tài)認(rèn)知體系,。如果單純依靠價(jià)格吸粉,，瑞幸的模式并不值得推崇，但其很清楚,，因?yàn)閮r(jià)格而來者,，終究會(huì)因?yàn)閮r(jià)格而走，所以瑞幸生態(tài)鏈的第三步就是品牌認(rèn)知的建立,。其不再賣傳統(tǒng)咖啡的文化品牌調(diào)性,，而是基于商務(wù)、寫字樓人群日常消費(fèi)審美認(rèn)知,，推崇更加清爽,、干凈的藍(lán)。廣告口號(hào)不曲高和寡,，而是用充分溝通的語氣,，問消費(fèi)者“這一杯，誰不愛”,？代言人則選用了深受大眾喜愛的湯唯,。在具備了這些認(rèn)知構(gòu)建的基本部件后，瑞幸從打造生態(tài)鏈的戰(zhàn)略目的出發(fā),，在其出現(xiàn)的樓宇里,，大面積投放電梯廣告，宣傳自己“自信的咖啡”價(jià)值觀,，讓目標(biāo)用戶在有限的區(qū)位內(nèi),，一進(jìn)門看見店面、坐電梯看見廣告,、上到辦公室聽到同事們議論“超低價(jià)”咖啡,，短時(shí)間就形成認(rèn)知。如果瑞幸崇尚的口感恰好用戶能適應(yīng),，基于“方便性消費(fèi)”原理,，瑞幸就不僅“革”了星巴克的“命”，也在一定程度上搶了部分“雀巢”的生意,，這時(shí),，“人人如草”，瑞幸收割,，一個(gè)寫字樓,，一個(gè)辦公室,，都成了瑞幸生態(tài)鏈的一部分。第四步,、快包裹,，生態(tài)鏈品牌滿足的是綜合需求。如果認(rèn)為,，瑞幸僅僅是想做咖啡生意,，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。對(duì)于一個(gè)生態(tài)鏈品牌,，瑞幸之所以不計(jì)成本補(bǔ)貼用戶,，志向是培養(yǎng)消費(fèi)，讓用戶成為其粉絲,，將咖啡周邊產(chǎn)品生意也做了,。具體說，一個(gè)寫字樓工作人員,，早餐,、午餐大多會(huì)在外面吃，許多時(shí)候,，大家會(huì)選擇附近的便利店或小飯店，瑞幸的用意正在于此,。打開瑞幸APP,，絕不僅有咖啡，還有快餐等多種產(chǎn)品,，一旦用戶認(rèn)可了瑞幸,，在哪買都是買，何不就在瑞幸買呢,？事實(shí)上,，這才是生態(tài)鏈品牌真正的力量所在，一旦客戶生態(tài)形成,，品牌就突破單品買賣制約,，成了用戶生活的一部分，大量消費(fèi)其他產(chǎn)品,，而這才是生態(tài)鏈品牌大肆盈利之時(shí),。按照一些金融界人士的預(yù)測(cè)，當(dāng)?shù)昝鏀?shù)量突破4000-5000之時(shí),，這種生態(tài)鏈經(jīng)濟(jì)的規(guī)模效益就開始顯現(xiàn),。瑞幸店面何時(shí)能突破4000家，現(xiàn)在還不得而知,，但無疑問的是,，在瑞幸的沖擊下,，星巴克不僅向瑞幸投了資，也成立了自己的派送隊(duì)伍,，生態(tài)鏈品牌正在蔚然成風(fēng),。對(duì)農(nóng)企啟示：瑞幸生態(tài)鏈品牌作為互聯(lián)網(wǎng)思維、用戶思維的集成品,，依靠金融力支撐,，成就了社會(huì)化生態(tài)營銷。從農(nóng)企來看,，大部分企業(yè)沒有如此財(cái)力和資本資源,，但可以考慮的是，在局部市場根據(jù)空間+產(chǎn)品+服務(wù)的生態(tài)結(jié)構(gòu)原理創(chuàng)造小生態(tài),，用內(nèi)容營銷+生態(tài)店面復(fù)制原理不停擴(kuò)張,，當(dāng)農(nóng)企有了吸粉的爆款，有了大量忠誠的用戶,，雖然資本金小,，同樣可以因?yàn)槠放粕鷳B(tài)鏈，變大變強(qiáng),！作者簡介程青云,，糧策品牌研究院院長、藍(lán)獅農(nóng)業(yè)品牌營銷策劃機(jī)構(gòu)合伙人,。5年新聞,、11年品牌營銷策劃職業(yè)履歷。曾服務(wù)中糧,、匯源,、內(nèi)蒙恒豐河套、山東東營墾利黃河口等百余家企業(yè),、政府機(jī)構(gòu),，有六十余萬字營銷、管理,、新聞?lì)愖髌吩凇缎率称贰�,、《食品營銷》、《科學(xué)時(shí)報(bào)•網(wǎng)絡(luò)周刊》,、《今日信息報(bào)•青年創(chuàng)業(yè)周刊》等各級(jí)專業(yè)報(bào),、刊公開發(fā)表，參與創(chuàng)建《品牌生命體》,、《區(qū)域品牌魚骨運(yùn)營理論》等多個(gè)營銷策劃作業(yè)工具,，著有湖南衛(wèi)視《爸爸去哪兒》欄目官方圖書、兒童文學(xué)故事集《中國名人》（湖南少年兒童出版社2015年版）,�,；�(dòng)交流微信號(hào)：chengqingyun6688,；瀏覽更多精彩文章：lanshiCH。; 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對(duì)瑞幸咖啡模式的幾大猜想: 鮑躍忠 2019-1-13 17:45; 瑞幸咖啡模式是一個(gè)比較 “獨(dú)特”的商業(yè)模式,。搞了一杯咖啡,，開了 2000家店，并且還是以外送到家為主的商業(yè)模式,。并且一年的時(shí)間燒了8個(gè)多億,。聲明一點(diǎn)：本人不是一個(gè)咖啡愛好者。但是作為一個(gè)行業(yè)觀察者,，這兩年在多地城市用到店和到家的不同方式體驗(yàn)過瑞幸,。瑞星的產(chǎn)品：一個(gè)主要為了外送準(zhǔn)備的咖啡杯，改變了以往我對(duì)喝咖啡的認(rèn)知,。原來認(rèn)為喝咖啡有一點(diǎn)儀式感,，慢慢攪動(dòng)，細(xì)細(xì)品味,，現(xiàn)在的感覺喝咖啡仿佛是單純?yōu)榱私鉀Q生理方面的需求,。進(jìn)到瑞幸的店里，一種比較冷清的感覺,。既沒有星巴克店里面社交的熱鬧,，也沒有其他店里面豐富的商品。店里面顯得空曠,、冷清,。雖然有座椅，但是缺少一種喝咖啡的氛圍,。下載了瑞幸的 APP，作為一家以運(yùn)營線上為主的新模式,，給我的感覺H5設(shè)計(jì)的比較清新,，使用操作比較簡單。并且自從下載完成注冊(cè)以后,，會(huì)經(jīng)常收到企業(yè)推送的相關(guān)信息,，并且其促銷信息確實(shí)還比較多。到底應(yīng)該怎么去看瑞幸這種新零售 “創(chuàng)新模式”,，瑞幸到底是做了一個(gè)非常有價(jià)值的新模式,，還是一種沒有未來的燒錢模式？一杯咖啡能否支撐起店 +到家的新模式,？瑞幸是以咖啡做主打品類,，以店做前置，以到家為主要售賣方式的零售業(yè)態(tài),。從最近看,，其品類也在不斷擴(kuò)充,，目前在一些城市已經(jīng)增加到甜品、冰點(diǎn),、其他飲品,、 BOSS午餐、輕食,、果蔬汁等六個(gè)品類,。目前的問題是：為什么做以到家為主的零售模式還要如此大的投入做這么做的店，并且很多店做到租金較高的購物中心中,？為什么做了這么多的店還只注重線上獲客,，忽視線下店的獲客能力打造？瑞幸的模式是用線上注冊(cè),、鏈接顧客的方式建立顧客連接,，在建立顧客鏈接的基礎(chǔ)上，通過線上的營銷方式去影響顧客,。這種模式值得關(guān)注,。但是，既然線下做店,，店是對(duì)顧客可以產(chǎn)生更深刻感知的場所,，打造線下店的體驗(yàn)價(jià)值，提升顧客的到店體驗(yàn),，進(jìn)而提高線下門店的獲客能力是企業(yè)更需要關(guān)注的重點(diǎn),。開了這么多的店，做了這么多的重投入,，如果僅僅是發(fā)揮前置倉和產(chǎn)品加工場所的作用有點(diǎn)浪費(fèi),，如何整合門店的作用，提升門店的體驗(yàn)價(jià)值,，把門店打造成品牌的社交,、社群場所，可以有很多的想象空間,。所以,，瑞幸的店還是可以有很多的價(jià)值發(fā)揮。未來店在模式中的定位還可以提升,。門店可以做得更好玩,、更有趣，可以更好地發(fā)揮社交和社群的功能,。巨額補(bǔ)貼最終能得到什么,？據(jù)有關(guān)介紹：瑞幸咖啡九個(gè)月時(shí)間，虧損達(dá) 8.57億，其中毛利虧損4.33億,。用補(bǔ)貼在短時(shí)間內(nèi)解決企業(yè)的獲客問題,，是當(dāng)前在資本推動(dòng)下很多商業(yè)創(chuàng)新模式的新玩法。目前看,，瑞幸用補(bǔ)貼燒錢基本達(dá)到這一目標(biāo),。看到有關(guān)報(bào)道：企業(yè)的消費(fèi)顧客數(shù)量已經(jīng)突破 1254萬人,�,？Х蠕N售超過了8986萬杯。從數(shù)據(jù)看這一數(shù)字還比較理想：單店消費(fèi)顧客達(dá)到 6200人,，（注意是人,，不是人次），單客消費(fèi)量達(dá)到7.16杯,。現(xiàn)在很多行業(yè)人士擔(dān)心的是：取消大額補(bǔ)貼后的瑞幸還有多少人繼續(xù)消費(fèi)她,。這確實(shí)是對(duì)瑞幸咖啡營銷能力的重大考驗(yàn)。粉絲營銷專家丁丁老師曾做一個(gè)調(diào)查：知道瑞幸咖啡占比到 90%左右,，而瑞幸咖啡用戶就是喝過瑞幸咖啡的也幾乎能到百分之三四十,，但是如果瑞幸停掉補(bǔ)貼之后還會(huì)再繼續(xù)成為它用戶的可能 1%都不到。這是需要瑞幸特別關(guān)注的一個(gè)問題,。當(dāng)然這不只是瑞幸個(gè)別企業(yè)問題,，也是一個(gè)比較普遍的行業(yè)問題。是在傳統(tǒng)營銷理念指導(dǎo)下大多企業(yè)都存在的問題,。傳統(tǒng)營銷的重點(diǎn)是傳播認(rèn)知,，重點(diǎn)在增強(qiáng)顧客認(rèn)知方面做投入。目前互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的營銷轉(zhuǎn)變需要轉(zhuǎn)型重構(gòu)與用戶之間的關(guān)系,。企業(yè)的營銷重點(diǎn)應(yīng)該放在構(gòu)建與目標(biāo)用戶的新關(guān)系一端,。特別像瑞幸這樣的品牌，這樣的產(chǎn)品,，這樣的商業(yè)模式,，面對(duì)這樣的目標(biāo)消費(fèi)群體，更需要盡快轉(zhuǎn)型營銷模式,，把營銷的重點(diǎn)放在打造與目標(biāo)顧客的緊密關(guān)系一端,。重點(diǎn)關(guān)注的是顧客價(jià)值和價(jià)值顧客,。瑞幸模式應(yīng)該看那些價(jià)值,？目前看瑞幸模式備受質(zhì)疑。其實(shí),，作為一個(gè)創(chuàng)新模式企業(yè)也是在摸索之中,。燒錢是一個(gè)大問題。但是為了快速發(fā)展、形成規(guī)模,，在有錢的情況下,，燒錢也是一種模式。關(guān)鍵是看燒錢背后的商業(yè)邏輯是否有價(jià)值,。目前,，瑞幸在燒錢的背景下，從發(fā)展速度,，獲客數(shù)量,，顧客貢獻(xiàn)，品牌影響應(yīng)該是達(dá)到一定的目標(biāo),。但是錢確實(shí)也燒了不少,。看瑞幸模式有幾個(gè)方面還是值得關(guān)注：一是完成顧客注冊(cè)、建立顧客鏈接,。這是目前傳統(tǒng)零售模式改造,、新零售模式創(chuàng)新要抓住的關(guān)鍵一點(diǎn)。也是很多企業(yè)在急于做的顧客數(shù)字化動(dòng)作,。未來的零售首先需要建立顧客鏈接,。在建立顧客連接的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)面對(duì)顧客營銷的轉(zhuǎn)換,。零售模式的轉(zhuǎn)換,、營銷變革的基礎(chǔ)首先要從建立顧客鏈接開始。二是構(gòu)建的到店與到家一體化的體系,。用線上建立目標(biāo)顧客鏈接,，完成目標(biāo)顧客交易的在線化。用線下店完成三公里覆蓋,，實(shí)現(xiàn)線上線下全渠道覆蓋,，滿足目標(biāo)顧客的多場景便利化要求這是未來變革的主要方向。并且這套體系完整構(gòu)建起來之后,，還是有非常多的想象力,。也可能會(huì)圍繞目標(biāo)顧客的更多需求，打造成一種平臺(tái)化的零售模式,。筆者鮑躍忠微信 bc7180; 334 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

鮑躍忠新零售論壇：如何看咖啡新零售,？: 鮑躍忠 2018-8-29 07:14; 今年以來，咖啡市場的新零售快速發(fā)展,，連咖啡,、瑞幸咖啡主打新場景在迭代傳統(tǒng)模式。近期,，咖啡巨頭星巴克與阿里合作,，用餓了么創(chuàng)新新的到家場景模式，有人分析，對(duì)比美歐市場,，中國的咖啡市場潛力巨大,，未來有很大的市場空間。如何看中國的咖啡市場,？如何看當(dāng)前的咖啡新零售模式創(chuàng)新,？本次分享，特邀朗然資本創(chuàng)始合伙人潘育新先生,。大家好,，今天我跟大家分享一下我對(duì)咖啡新零售的理解，以及這個(gè)行業(yè)的投資邏輯,。今天跟大家分享的內(nèi)容兩部分,，第一個(gè)是什么是咖啡新零售？第二個(gè),，投資人怎么看這個(gè)行業(yè),？在資本市場從 3 月份一直到 6 月份，有陸續(xù)的咖啡項(xiàng)目獲得了資本的投資,，基本主要是以無人咖啡和到家咖啡為主,，特別是在 6 月中旬，瑞幸完成了 A 輪融資,，估值超過十個(gè)億,，成為了國內(nèi)最早打造起來的一個(gè)獨(dú)角獸企業(yè)，一下子就把咖啡這個(gè)行業(yè)帶到了這樣一個(gè)風(fēng)口,，很多人也紛紛說看不懂瑞幸咖啡的這種模式,，瑞幸這么小，為什么還要去跟星巴克這樣的世界巨頭去進(jìn)行叫板,？為什么,？咖啡行業(yè)真有這樣美好嗎？所以我今天用的享題目是：亂花漸欲迷人眼,，淺草才能沒馬蹄,。一方面要看這個(gè)行業(yè)的大小，另一方面也要看真正以咖啡作為一個(gè)入口,，未來做什么,？根據(jù)各種資料統(tǒng)計(jì)，今年 1 到 6 月份整個(gè)咖啡行業(yè)的一個(gè)融資項(xiàng)目,，可以看到,，一共有 80 個(gè)項(xiàng)目獲得投資，但是有 88% 的項(xiàng)目只集中在連鎖咖啡,、無人零售咖啡和咖啡機(jī)研發(fā)三大模式,。首先我們?cè)賮碇匦抡J(rèn)識(shí)一下什么是咖啡？咖啡是世界上兩種合法的上癮商品之一,，還有一個(gè)就是香煙,。我們都知道能夠使人上癮的商品自然是個(gè)好商品，因?yàn)樗鼤?huì)使得上癮者有這樣一個(gè)持續(xù)不斷的購買,，會(huì)變成一個(gè)非常大的市場,，它也是世界三大飲料之一，其他還有茶和可可,。它也是全世界除了原油之外的第二大大宗商品,。這個(gè)可能大家覺得非常驚訝,，咖啡的全年的年消耗量約達(dá)到 1000 萬噸,，但是我們看中國的消耗量只占到它的 1% 左右，與我們這樣的一個(gè)人口大國是非常不相符的,。如何做出一杯好的咖啡,，我們要從三個(gè)角度來考慮,，首先要考慮你的豆子咖啡豆，它的品種,、它的產(chǎn)地不同,，或者是不同的豆的混合，會(huì)造成咖啡的香味不同,。第二個(gè)烘烤的一個(gè)工藝,，這里邊可能要和它的咖啡豆，從新鮮到干燥這樣的干燥方式,，它的一個(gè)烘培方式以及它的烘焙度有關(guān),。最后就是沖的一個(gè)模式，這里邊也主要分主要是具體的一個(gè)研磨方式,、沖泡方式包括你使用的沖泡設(shè)備,，這三個(gè)維度，每個(gè)維度一共八個(gè)指標(biāo)都會(huì)影響到最后入口的這杯咖啡品質(zhì)的差異度,。我們也知道星巴克為什么這么厲害,，因?yàn)槟阍诿恳患倚前涂说辏愫鹊降目Х瓤谖痘臼侨缫坏�,，這說明它在整個(gè)這樣的從原料到加工到門店的研磨,，到最終的成品的過程控制是非常嚴(yán)格的，這樣才能保證它的品質(zhì)的穩(wěn)定性,。根據(jù)這樣的排行榜,，看中國的人均咖啡消耗量，基本也只有一年人均一杯,。這個(gè)數(shù)字是非常低的,，和北歐西歐這些咖啡遙遙領(lǐng)先的國家相比,，那差得不是十倍一百倍。當(dāng)然,，我們也可以看看我們的鄰近的國家或者地區(qū),，比如說臺(tái)灣地區(qū)人均的咖啡的銷量也是中國的十倍，日本更是高達(dá)中國的 80 倍,。所以我們可以看出咖啡的市場是很大,，但是中國的一個(gè)咖啡的一個(gè)習(xí)慣還沒有養(yǎng)成。根據(jù)各種不同維度的資料統(tǒng)計(jì),，基本來說共同認(rèn)可的是 2017 年中國的一個(gè)咖啡市場的一個(gè)總量是在 1000 億,。基本來說我們可以看女性占到 61% ，高學(xué)歷基本要達(dá)到 68% ,，基本是以中年年青年和中年為主,， 36 到 50 歲，而且一二線城市也達(dá)到了將近 46% 的標(biāo)準(zhǔn),。所以簡單來說核心的用戶是學(xué)歷比較高的女性,、中青年、一二線城市,。從需求本身角度考慮,，為什么要喝咖啡？根據(jù)調(diào)查,，中國大概有 86% 的人基本是不懂咖啡的品種,，對(duì)咖啡也是偶爾體驗(yàn)，喝咖啡,、喝茶,，喝其他飲料也可以，也沒有對(duì)咖啡像西方人一樣形成習(xí)慣上癮,，而且他更不知道如何去制作一杯咖啡,。我這里邊指的是用研磨或者其他這種滴落這種方式，而不是這種即飲或者是速溶這種方式,，所以我們可以看出中國的發(fā)咖啡文化和西方還是差異比較大的,。但是消費(fèi)者在咖啡的場景體驗(yàn)的一個(gè)需求這個(gè)就多意了�,？赡苁怯泻艽蟛糠值娜耸腔谏缃坏囊粋€(gè)需求,，基于商務(wù)形象的要求，要考慮門店的文化,，或者是環(huán)境,，喜歡咖啡所代表的這樣一個(gè)西方的小資文藝品位的生活，也可能會(huì)受到朋友的一個(gè)影響,。也有的人是作為一種體驗(yàn)和嘗鮮,，當(dāng)然還有很少的人也是為了身體健康,，為了享受制作咖啡的一個(gè)過程，為了體現(xiàn)自己的個(gè)性有很多因素,，但我們看絕大部分因素并不是因?yàn)樯虡I(yè),。我們?cè)倏纯慈粘Ｄ軌蚝瓤Х鹊膱鼍坝心男康谝粋€(gè)是創(chuàng)業(yè)咖啡 3W 啊,，車庫這種創(chuàng)業(yè)咖啡，第二就是我們買罐裝或者是買這種速溶的,，在家里面喝,。第三個(gè)原來比較流行的在酒店里會(huì)客，在五星級(jí)酒店大堂里邊都有相應(yīng)的咖啡廳,。第四個(gè)就是這種專業(yè)的一個(gè)咖啡店,，應(yīng)該是圖書店應(yīng)該是言幾又了，應(yīng)該是圖書加咖啡這種門店,，第五就這種快餐咖啡對(duì)吧,？麥當(dāng)勞咖啡、肯德基咖啡,，第六個(gè)就是辦公室的咖啡,，很多外資企業(yè)都會(huì)有免費(fèi)的這樣的一個(gè)茶水間里面有咖啡的一個(gè)提供。當(dāng)然這么多業(yè)態(tài),，并不是每個(gè)業(yè)態(tài)的收入都是以咖啡為主的,，在很多叫咖啡店的模式里面，咖啡并不是一個(gè)主要的收入來源,，我們可以把它作為一個(gè)引流的工具,，或者是作為文化小資情情調(diào)，或者是和整個(gè)這樣的一個(gè)目標(biāo)客戶群的一個(gè)調(diào)性相符的這樣的一個(gè)訴求,，咖啡可以作為其中一個(gè)工具,，而更大的銷售是通過其他的銷售來完成的。市場主流的咖啡企業(yè)基本這樣幾家,，比如說星巴克門店在國內(nèi)目前大概是 3300 家,，它的經(jīng)營模式基本是以門店的一個(gè)購買為主，最近剛開始跟阿里合作,，準(zhǔn)備提供到家咖啡的一個(gè)服務(wù),，應(yīng)該是餓了么來配送對(duì)吧？第二就是 Costa 算是國內(nèi)第二的,，但是這是英國的一家咖啡,，其實(shí)咖啡也不錯(cuò)的，但是它進(jìn)入國內(nèi)相對(duì)比較晚,，而且它的門店和星巴克要差十倍不止,，那么它是有官方的一個(gè)到家的一個(gè)服務(wù)的,，促銷力度也相對(duì)比較弱。然后瑞幸咖啡現(xiàn)在最火的一個(gè)咖啡,，成立不到一年時(shí)間燒了十個(gè)億,，打造了這樣一個(gè)細(xì)分品類的品牌。那么瑞幸咖啡根據(jù)上個(gè)月最新的數(shù)據(jù),，大概是 660 家店,，據(jù)說到年底要達(dá)到一千家門店，它的主要經(jīng)營模式是門店加到家服務(wù),，基本是到家為主,，它也有一些大的旗艦店，也可以提供門店的這樣一些堂食的類似星巴克的這樣要求,，但它的比例非常小,。還有一個(gè)就是連咖啡，比瑞幸咖啡起步早,，現(xiàn)在門店大概一百家左右,，基本也是以到家咖啡為主。大家都知道,。促銷力度沒有瑞幸這一波這么猛,，但是還是互聯(lián)網(wǎng)的玩法。咖啡零售的本質(zhì),，或者說人為什么需要買咖啡,，這里邊我覺得是三個(gè)維度，生理需求,，情感需求和社交需求,，三個(gè)角度。對(duì)于任何一種咖啡模式來說,，可能是其中的一種或兩種或三種的一個(gè)交集,。那么生理需求主要是咖啡本身它具有提神功能，對(duì)于喜歡喝咖啡的人,，它是一種美味享受,，對(duì)于在某些指標(biāo)方面，它也是一種健康,，有利于身體健康,，或者是一種健康生活的一個(gè)代表。下面簡單跟大家分享一下咖啡跟咖啡新零售相關(guān)的一些要點(diǎn)的一個(gè)工作,。第一個(gè)我覺得是要考慮一下人,、貨、場的維度,，當(dāng)今的時(shí)代,，人,、貨、場在線上線下共存,，所以就使得我們的新零售模式必須要進(jìn)行升維,。以人為核心是毫無疑問的，我們還要不斷提升維度,，就是你對(duì)消費(fèi)者的需求,，要從原來的簡單的一個(gè)商品的一個(gè)滿足要到滿意。對(duì)場的一個(gè)觸達(dá),，要從單邊到多邊,，不能是說只做線下或只做線上，所以無論是瑞幸咖啡,，以線上為主也有限,，像星巴克以線下為主,，現(xiàn)在也開始做了線上,。還有一個(gè)就是說，產(chǎn)品要從原來的品質(zhì)采購要到整個(gè)供應(yīng)鏈的一個(gè)管控,。第二個(gè)要點(diǎn)就是要充分發(fā)揮實(shí)體店的樞紐作用,，現(xiàn)在的門店不能再把它做成簡單的商品的買賣的銷售區(qū)，或者說只靠商品的買賣的毛利作為自己唯一的收入方式,，線下的門店在新零售的趨勢(shì)下,，將發(fā)揮越來越多元化的作用，這也是為什么線上巨頭積極布局限下或者是收購線下零售企業(yè)的一個(gè)原因,。我們可以看除了門店作為一個(gè)銷售區(qū)以外,，門店可以作為往電商或者是網(wǎng)訂店送的前置倉，可以作為網(wǎng)訂店取的一個(gè)取貨點(diǎn),，不管是店里有的庫存,，還是從其他配送中心送過來的商品，門店可以作為消費(fèi)者線下行為,、數(shù)據(jù)的一個(gè)采集器,，可以作為一個(gè)引流，為線下或者是為線上進(jìn)行跨界的一個(gè)里引流,。好的門店可以作為粉絲的一個(gè)有效的分享源,，所以門店更美麗、更娛樂,、更分享是未來的一個(gè)大勢(shì)所趨,。同時(shí)線下門店有先天的一個(gè)服務(wù)優(yōu)勢(shì)，這是線上零售很難滿足的,，線下的門店也可以作為各種新品的試貨間,，試衣間,，線下的門店加上社交的一些功能，就可以成為一個(gè)社交營,，讓消費(fèi)者在門店能夠更愉悅的購物,。最后對(duì)于某些產(chǎn)品來說，線下門店也可以充當(dāng)加工廠的作用,，從最簡單的這樣的一使之橙,，這樣的一個(gè)橙汁的無人自助售貨機(jī)，到我們熟知的便利店各類門店現(xiàn)場加工,，再到更復(fù)雜的盒馬這樣的一個(gè)海鮮餐飲,，都充分把門店的產(chǎn)品和加工緊密的結(jié)合起來。第三個(gè)我們要考慮一下對(duì)收入模式的一個(gè)理解,，我們可以看出其實(shí)新零售的一個(gè)收入模式會(huì)越來越廣,，這里邊有這樣不同的一些模式，我們熟知的長尾理論也就是奠定了整個(gè)線上零售和線下零售差異的一個(gè)基礎(chǔ),，它顛覆了我們傳統(tǒng)的 2080 法則,。簡單來說就是說因?yàn)榫€上的產(chǎn)品數(shù)量可以無限大，而且它的邊際成本非常低,，線下實(shí)體門店是無法具有特性的,，這就決定了當(dāng)產(chǎn)品無限多的時(shí)候，在黃色這個(gè)區(qū)域尾巴這條線里邊,，所有的不好賣的商品加在一起,，它的數(shù)量也是非常驚人的，有可能跟 20 商品數(shù)量類似,。第二個(gè)要點(diǎn)要說一下跨越鴻溝,，那么大部分咖啡都是以線下連鎖零售為主，我們可以看在這樣一個(gè)曲線里邊,，第一個(gè)這樣的一個(gè)缺口是指你有一家成功的店和你后面達(dá)到一定數(shù)量規(guī)模的一個(gè)直營店,，也就說我們說從單店管理到連鎖管理這有一個(gè)小的鴻溝，這你要跨越,。從原來的創(chuàng)業(yè)者全力去做一家店和他去管理一個(gè)連鎖體系,，這個(gè)對(duì)整個(gè)商業(yè)模式或者核心競爭力的要求是差異很大的。第二個(gè)鴻溝是更難的,，也就是說我們傳統(tǒng)說的是如果從直營店向加盟店這樣一個(gè)模式來發(fā)展,，通過更輕的模式能夠?qū)崿F(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)或者是規(guī)模的一個(gè)指數(shù)級(jí)的一個(gè)增長，這一定要通過加盟模式,，這條鴻溝更難跨越,，一旦跨越之后你就會(huì)發(fā)現(xiàn)眾多的門店會(huì)給你帶來眾多的一個(gè)協(xié)同效應(yīng)，這就是網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的一個(gè)優(yōu)勢(shì)。第二部分跟大家來談一談投資邏輯,。我先和大家來把新零售的類型,，簡單的分類，我們看一下這樣的一個(gè)消費(fèi)升級(jí)矩陣,，這也是我們朗然自己來總結(jié)的,，我們把我們的目標(biāo)客戶分成有錢無錢，有閑無閑,，這樣的一個(gè)做兩個(gè)坐標(biāo)軸形成了四個(gè)象限,，無錢有錢是指你為了買同樣的產(chǎn)品或服務(wù)，你愿意是否愿意付出更高的一個(gè)價(jià)格,，你愿意付出更高的價(jià)格就是有錢,，愿意付出更低的價(jià)格，就是無錢,。有錢就意味著商家的毛利率會(huì)更高,，無錢就意味著商家的毛利會(huì)更低，這是它的一個(gè)付費(fèi)的一個(gè)意愿,，并不是和它的一個(gè)收入是沒有關(guān)系的,。所以我們說我們可以看出 90 后 00 后以后他的一個(gè)消費(fèi)觀念遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們，盡管他的收入并沒有六零后 70 后高,。縱軸是指有閑無險(xiǎn),，就是你為了購買這個(gè)產(chǎn)品或者是服務(wù)你所愿意花的時(shí)間,，有閑就代表你愿意花更多的時(shí)間去購物,，無閑就代表你不愿意花時(shí)間去購物，這樣我們就分成四個(gè)象限,，在這個(gè)象限里面我們看右下角,。右下角這樣的一個(gè)業(yè)態(tài)，這個(gè)業(yè)態(tài)的一個(gè)特點(diǎn)就是有錢無閑,，簡單來說就是花錢去買,，時(shí)間越快越好，不愿意為了購物去花費(fèi)更多的時(shí)間,，寧可貴一點(diǎn)也好,，寧可等待或者是更快的獲得產(chǎn)品的一個(gè)使用和體驗(yàn)。左上角這些業(yè)態(tài),，無論是從大賣場還是電商,，還是從這兩年流行的無印良品優(yōu)衣庫名創(chuàng)優(yōu)品，網(wǎng)易嚴(yán)選小米之家這類業(yè)態(tài)的一個(gè)特點(diǎn),，就是說更便宜,，性價(jià)比更高，但是你要花時(shí)間去購買，很多模式是以線下店為主,，你要到線去找到門店去挑選這個(gè)產(chǎn)品,，當(dāng)然也有一些是線上來提供，但是你也不能像右下角這樣能馬上獲得,，可能要一天兩天后才能配送到你家里,。這個(gè)是有閑無錢模式，簡單來說就是花時(shí)間去找并買性價(jià)比更高的產(chǎn)品,。第三類業(yè)態(tài)是縱軸上中間這幾個(gè)這樣的一個(gè)商業(yè)模式,，有錢人可以去體驗(yàn)，無錢人也可以去體驗(yàn),。需要花時(shí)間,，典型的就是盒馬。盒馬你想吃高性價(jià)比的海鮮,，你去盒馬,，所以我們周末去盒馬看，有很多人在那排隊(duì),，但是他并沒有為盒馬帶來很高的一個(gè)毛利,，而你有錢的人，你可以為了方便到或者是為了品質(zhì),，到盒馬里面去買購下筆的生鮮產(chǎn)品,，或者是銷售它的一個(gè)網(wǎng)定店送的一個(gè)服務(wù)。當(dāng)然前面講的這種免費(fèi)加收費(fèi)模式里邊的這樣的一個(gè)直播,、網(wǎng)游,，也是這種類型的表現(xiàn)。最后一個(gè)模式,，右上角的模式,，也就是說這種商業(yè)模式又有高毛利，又可以更貴,、更高的定價(jià),，然后消費(fèi)者愿意花更多的時(shí)間去體驗(yàn)，這樣這當(dāng)然是一個(gè)非常好的一個(gè)業(yè)態(tài)了,，這里邊基本我們可以看,，基本都是以精神消費(fèi)類的為主，也就是說人類不管是中國人還是美國人都是一樣的,，將會(huì)花在購物上的時(shí)間會(huì)越來越少,，把解放出來的時(shí)間去做更有意義的事情，可能是自我的一個(gè)學(xué)習(xí)提升,，可能是精神上的一個(gè)放松,，可能是運(yùn)動(dòng)鍛煉,、看電影、去旅游,，對(duì)吧,？或者是我們投的這種野營去嘗試這種營地的一個(gè)體驗(yàn)，或者是去玩密室狼人殺體,，體驗(yàn)線下的這樣一個(gè)不一樣的一個(gè)娛樂模式,，也可能是到喜馬拉雅去買一個(gè)收費(fèi)的一個(gè)節(jié)目來學(xué)習(xí)。這樣根據(jù)上面的一個(gè)消費(fèi)升級(jí)矩陣,，我們就分成了四種類型,，右下角的碎片生活是左上角的高性價(jià)比型，中間軸的跨境流行和右上角的極致體驗(yàn)性,。下面我每種類型簡單跟大家分享一下,，她都會(huì)對(duì)應(yīng)有相應(yīng)的咖啡的新營收模式。第一種細(xì)分領(lǐng)域叫碎片生活型商業(yè)模式,。它的核心價(jià)值主張,，也就是消費(fèi)者的一個(gè)核心需求，就是節(jié)省購物時(shí)間,，所以他的目標(biāo)客戶就是有錢無閑的一個(gè)客戶,，那我們看客戶關(guān)鍵基本是以自助為主，而且主要的模式就是無人零售或者是到家服務(wù),，當(dāng)然它的一個(gè)核心的資源可能是和它的點(diǎn)位,、物流和一體化平臺(tái)相關(guān)，那么它未來的主要的一個(gè)收入來源應(yīng)該是較高的毛利或者是 B 端的流量費(fèi),，因?yàn)檫@個(gè)業(yè)態(tài)讓消費(fèi)者能夠更加方便,，所以我們會(huì)看在自助售貨機(jī)里面的飲料的一個(gè)價(jià)格甚至都會(huì)比便利店還高，這是很正常的,，因?yàn)樗屜M(fèi)者更方便,，同時(shí)因?yàn)樗倪x擇余地比較小,，也就使得了消費(fèi)者要放棄差異化需求,。那么碎片生活是雖然網(wǎng)點(diǎn)少的話，它的價(jià)值不大,，但當(dāng)它形成一個(gè)平一個(gè)龐大的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的時(shí)候,，這時(shí)候它就具有比較高的一個(gè)平臺(tái)價(jià)值了。這個(gè)時(shí)候所有跟他合作的產(chǎn)品提供方都有可能會(huì)給他額外的一個(gè) B 端的一個(gè)流量費(fèi),，典型就是有保,，對(duì)吧？大家都知道郵寶的主要的一個(gè)獲利的收入來源是透視各大飲料品牌商的一個(gè)廣告費(fèi)的一個(gè)收入,，毛利只能維持它各個(gè)點(diǎn)位的一個(gè)正常運(yùn)轉(zhuǎn),。碎片生活是典型的就是到家咖啡和無人咖啡，我們知道這有很多了，去年其實(shí)自助無人咖啡已經(jīng)被資本,，前年,、去年已經(jīng)投一波，最多網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)該是咖啡零點(diǎn)吧,。對(duì),。然后到家咖啡典型的就是瑞幸咖啡和連咖啡，這都屬于碎片生活,，是讓消費(fèi)者能夠更方便地獲得產(chǎn)品,。第二類商業(yè)模式叫高性價(jià)比商業(yè)模式，這類模式就核心就是說產(chǎn)品更便宜,，或者我們說性價(jià)比更高,，當(dāng)然也要也是注重質(zhì)量的，并不是說像拼多多這樣,，越便宜就越好,，那么他們的主要客戶關(guān)系就是簡單和標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)體店或者是線上的都是它的一個(gè)主要的一個(gè)通路渠道,，高性價(jià)比的一個(gè)核心資源是需要爆品點(diǎn)位以及一一體化平臺(tái),，他的關(guān)鍵業(yè)務(wù)就是商品一定要高周轉(zhuǎn)，如果周轉(zhuǎn)不起來的話,，你的高性價(jià)比模式就很難來做,，同時(shí)也要有強(qiáng)大的一個(gè)供應(yīng)鏈的一個(gè)管理能力，它的主要收入來源就是 C 端的一個(gè)商品收入,，周轉(zhuǎn)越快,，它的收益就越大，雖然每個(gè)單品的利率并不高,。我覺得像典型的便利店的咖啡就是高性價(jià),，便利店咖啡或者快餐咖啡，也就是說你在 711 買的咖啡,，或者是在麥當(dāng)勞買的咖啡,，或者是這種前面說的大型工業(yè)制造的這種雀巢的這種即飲咖啡，這樣的一個(gè)沖調(diào)的一個(gè)咖啡都應(yīng)該屬于高性價(jià)比型,。他已經(jīng)把上游的一個(gè)成本已經(jīng)效率已經(jīng)做得非常高了,。第三種類型是跨界引流型的商業(yè)模式，跨界引流型的商業(yè)模式,，核心就是對(duì)消費(fèi)者多元需求的一個(gè)滿足,，客戶關(guān)系是粉絲。那么它的目標(biāo)客戶就是無錢,、有錢有閑的一個(gè)客戶,，那么它這種模式里面必須具備兩點(diǎn),，首先你要有引流點(diǎn)，簡單來說,，通過爆品能夠把消費(fèi)者吸引過來,，不管是商品還是場景，另外它需要有它的一個(gè)變現(xiàn)的一個(gè)點(diǎn),，或者我們說復(fù)購或者是價(jià)值點(diǎn),，這樣你才能賺取相應(yīng)的一個(gè)毛利，核心關(guān)鍵業(yè)務(wù)就是要找到這樣一個(gè)流量洼地的業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)對(duì)消費(fèi)者的一個(gè)價(jià)值轉(zhuǎn)換,，它的收入來源主要是來自于流量高地產(chǎn)品的一個(gè)收入,，流量洼地的產(chǎn)品，主要做引流,。那么我們還是舉盒馬的一個(gè)例子,，我們看這個(gè)圖我們就知道了，對(duì)吧,？我們說傳統(tǒng)的這樣的一個(gè)海鮮盒馬,，其實(shí)大家印象最深的就是他的海鮮肯定不是他，至少在一開始不是他的商超的產(chǎn)品,，因?yàn)槭袌鲇泻芏嗟拇筚u場,，包括華潤的這樣的一個(gè)精品超市，這些很多,，為什么盒馬能對(duì)大家比較深的印象,，就是它的高端海鮮非常便宜，這種產(chǎn)品在傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)里邊,，在我們說在飯店里面基本加價(jià)率要到 3 到 10 倍,，但盒馬只加 10% ，所以他就一下把海鮮餐飲這個(gè)場景或者是這類產(chǎn)品一下把它變成了一個(gè)流量洼地,，本來是個(gè)流量高地,，現(xiàn)在變成一個(gè)流浪洼地。這是非�,？膳碌�,，它改變了這個(gè)行業(yè)的一個(gè)規(guī)則。因?yàn)楹ｕr的毛利足夠高,，他把毛利讓掉之后,，所以就決定了它的引流越多，它的損失越小兒,，而引流的人去買什么去買這種競爭比較激烈的，不管是線下還是線上的這樣一個(gè)商超類的一個(gè)快消品或者是生鮮,，我們知道這個(gè)行業(yè)也是個(gè)流量高低,，它的成本是非常高的,，原來的主要引流工具基本就是米、面,、糧,、油，而且你要實(shí)現(xiàn)高力度的打折,，消費(fèi)者還有比較深刻的印象,，但是米面糧油本身的一個(gè)毛利率就非常低，如果你在進(jìn)行高力度一個(gè)打折的話,，你就會(huì)造成了引流越多損失越大,。最后一種模式就叫極致體驗(yàn)型的商業(yè)模式，簡單來說它就是最懂你的需求,，他跟客戶的主要關(guān)系就是深度服務(wù),，他的目標(biāo)客戶就是有錢有閑的一個(gè)客戶。那么它的核心資源可能是多維的一個(gè)場景,，可能是會(huì)員制可能是他的一個(gè)品牌效應(yīng),，它的主要收入來源既然是極致體驗(yàn)，主要是通過 C 端的一個(gè)服務(wù)性收費(fèi),，當(dāng)然也有一些是類似 costco 這樣的一個(gè)會(huì)員制的一個(gè)模式,。我們最后看一下咖啡的一個(gè)新零售矩陣，通過上面四種類型的一個(gè)分析,，我們可以看出在市場的主流的有一定影響力的或者獲得融資的一些主要項(xiàng)目也分成這四種類型,。右下角的模式我前面說了，以這個(gè)咖啡 0.8 ,、來杯咖啡,、瑞幸、有咖啡,、開 boss ,，這種基本是以無人咖啡、自助咖啡售貨機(jī)和到家咖啡為主,，這就是典型的碎片生活型,。左上角的模式，我們說無論是租借賣咖啡機(jī),，還是在電商網(wǎng)站賣各種各樣高性價(jià)比的工業(yè)產(chǎn)品,，就我們說的即飲咖啡或者是沖調(diào)咖啡，還是便利店或者是麥當(dāng)勞的快餐咖啡,，這些都是典型的高性價(jià)比咖啡,。而在中間這根軸上基本就是我說的咖啡加第三空間的商業(yè)模式，星巴克,、 costa ,、曼咖啡,、言幾又這類模式，是典型的跨界引流模式,。最后就右上角的精品咖啡,，典型的以藍(lán)瓶咖啡等各個(gè)包括高大上的星巴克的烘焙廠，這種都屬于精品咖啡店,，這種店基本來說,，它的連鎖化就比較難，因?yàn)樗且疃�,，要極致體驗(yàn),，它是屬于即時(shí)體驗(yàn)型的，所以它的一個(gè)復(fù)制更加難,。所以我認(rèn)為從現(xiàn)在市場的一個(gè)主流趨勢(shì)來看,，流行的是或者是資本，更加關(guān)注的是右下角的碎片,，生活型咖啡和中間軸的我們叫跨界引流型咖啡,。特別是跨界引流型咖啡，咖啡本身并沒有對(duì)未來的商業(yè)模式并沒有那么重要,，關(guān)鍵是咖啡去加什么,，你是加圖書，你是去加這個(gè)空間的一些運(yùn)營,，你是去加服裝或者是一些商品的一些銷售,，還是你有更多的一個(gè)變現(xiàn)工具，就決定了這個(gè)市場會(huì)從 1000 億變到多少,，所以跨境引流模式的咖啡,，咖啡本身市場大小雖然不大，但是加的市場如果足夠大,，而且目標(biāo)客戶的調(diào)性相符,，這也是非常有機(jī)會(huì)的。當(dāng)然除了這四種類型的一個(gè)分法外,，我們也可以從新零售一個(gè)創(chuàng)新路徑有更多的一個(gè)思考,，我們可以想我們能不能從現(xiàn)有是以現(xiàn)有的產(chǎn)品服務(wù)為主，還是以新的產(chǎn)品服務(wù)為主,，是以現(xiàn)有的盈利模式為主,，還是以新的盈利模式為主，這樣也會(huì)有四種不同的創(chuàng)新模式,，流程改革型更加講究整個(gè)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)高效或者是低成本,。; 1446 次閱讀|0 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