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深度思考：后疫情時(shí)代,，建材家居頭部品牌如何突破自己的領(lǐng)導(dǎo)者窘境,？: 壹串通品牌策劃 2020-3-4 21:20; 動(dòng)動(dòng)手指，點(diǎn)擊藍(lán)字關(guān)注~ 每一粒熬過冬天的種子都有一個(gè) 關(guān)于春天的夢想疫情爆發(fā),，我們都始料不及,，餐飲、娛樂,、零售為代表的行業(yè)首當(dāng)其沖,。建材家居企業(yè)的焦慮有過之而無不及，春節(jié)后例行的開門紅,、315大促等活動(dòng)不得不暫停,，門店前顧客門可羅雀,，這些無疑給我們建材家居行業(yè)帶來巨大的影響。壹串通,，多年深耕建材家居領(lǐng)域,，我們通過跨行業(yè)，如寶潔,、跨企業(yè),，如方太、索菲亞三個(gè)典型案例的研究,，試圖探討以下三大課題： 1.疫情過后,，建材家居行業(yè)競爭格局演變 2.建材家居頭部企業(yè)普遍面臨的增長癥結(jié) 3.建材家居頭部企業(yè)的增長突破路徑探析 — 1 — 危機(jī)即戰(zhàn)機(jī) 一方面是馬太效應(yīng) 另一方面是秩序崩塌下的重構(gòu) 如果將時(shí)間維度拉開，五年,、十年來回看這次疫情,，會(huì)覺得它是中國經(jīng)濟(jì)的一次分水嶺，建材家居行業(yè)將加速兩級(jí)分化,。從某種程度上來說,，疫情這類“黑天鵝”事件，加速了建材家居行業(yè)的整合,、優(yōu)勝劣汰,，市場集中度將會(huì)進(jìn)一步提高。一方面,，是馬太效應(yīng)的出現(xiàn),，強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者愈弱,。第一,，建材家居各領(lǐng)域頭部企業(yè)會(huì)迎來巨大機(jī)會(huì)。有雄心的企業(yè)家都覺得機(jī)會(huì)來了,，都在憋著勁搶反彈,，擴(kuò)大份額。分眾傳媒董事長江南春提到一個(gè)觀點(diǎn),，“大部分頭部企業(yè)和頭部品牌不僅不會(huì)踩剎車,，而且會(huì)踩油門”。這就意味著：第一梯隊(duì)拉開第二梯隊(duì)距離的機(jī)會(huì)到了,，頭部企業(yè)要做的是清掃戰(zhàn)場,，要做的是寡頭思維——大樹底下寸草不生。第二,，很多中小企業(yè)在疫情之下加速淘汰出局,。這話雖然不中聽，但這就是殘酷的現(xiàn)實(shí)：沒有差異化價(jià)值的小企業(yè),，本來就會(huì)退出市場,，疫情只是加速了優(yōu)勝劣汰的過程,。疫情只不過是壓倒那些小企業(yè)的最后一根稻草。但,，建材家居頭部企業(yè)并非就是沒有憂患。當(dāng)疫情來臨,，行業(yè)秩序崩塌,，你是否看到一束光？這就是我們看到的疫情之下建材家居頭部企業(yè)馬太效應(yīng)的“機(jī)”的另一面——“�,！�,。另一方面，對于拿著新武器,、穿上新軍裝的企業(yè)將贏得突圍的機(jī)會(huì)點(diǎn),。事實(shí)上，建材家居行業(yè)萬億級(jí)市場,，如定制家居,，歐派過百億；如陶瓷領(lǐng)域,，馬可波羅過百億,；如廚電領(lǐng)域，方太過百億,，很少有頭部品牌,、頭部企業(yè)過百億，可以說品牌十分分散,。而經(jīng)過充分競爭后的家電行業(yè)則是另外一面天,，空調(diào)行業(yè)為例，4000億的市場份額,，格力1600億,，美的1000億市場。從這個(gè)意義上來說,，拿著新武器,、穿上新軍裝、自我進(jìn)化速度較快的一批企業(yè)對老一代,、轉(zhuǎn)型速度慢的企業(yè),，乃至頭部企業(yè)都是一種巨大的沖擊。這可謂是,，每一次危機(jī)的產(chǎn)生,，都是改變市場格局的機(jī)會(huì)。當(dāng)前,，新冠疫情非常時(shí)期,，讓想裝修的,、打算裝修的人，不得不按下暫停鍵,。但當(dāng)下的延遲一定會(huì)迎來后期的爆發(fā),。為什么這么說？疫情期間,，我們基本天天待在家,，與家裝、家居相處的時(shí)間比以往來得更多,。由此,，對于家裝、家居方面的需求認(rèn)識(shí)更加深刻,，也更能體會(huì)好的家庭裝修對于生活的重要性,。可以預(yù)見，疫情結(jié)束后,，很大可能會(huì)刺激二次裝修市場需求,，或是加大新房裝修預(yù)算。塔勒布在《黑天鵝》一書中寫道 ,，“大多數(shù)人厭惡不確定性,，因?yàn)槿藗兺鶗?huì)在不確定性中遭受損失，而所謂的‘黑天鵝’事件無法預(yù)測也不會(huì)消失,，甚至未來會(huì)發(fā)生得越來越頻繁”,。那么，我們應(yīng)該培養(yǎng)一種“在不確定性中受益”的能力,。從這個(gè)意義上,，對于建材家居行業(yè)而言， “品牌力”就是這種抵抗不確定性的能力,，“品牌力”就是企業(yè)真正的免疫力,，“品牌力”就是不確定性中受益的能力。 — 2 — 分化即進(jìn)化五大瓶頸制約建材家居頭部企業(yè)發(fā)展面對突發(fā)疫情,，對于建材家居企業(yè)不得不面對疫情之下的“次生災(zāi)害”,，即“經(jīng)濟(jì)疫情”。如：業(yè)績下滑,、現(xiàn)金流日益緊張,、大面積虧損。但更為可怕的是,，此次新冠疫情帶來的短期“經(jīng)濟(jì)疫情”結(jié)束之后,，中國長期的“經(jīng)濟(jì)疫情”并還沒有結(jié)束。（一）建材家居行業(yè)的兩個(gè)黃金十年已經(jīng)成為過去式先從中國建材家居行業(yè)人的兩次黃金十年說起，一次是1996-2006年,，建材家居正式成為一個(gè)商品大類的時(shí)代,；第二次是2009-2018年，迎來品牌分級(jí)的時(shí)代,。接下來,，以離我們最近的黃金十年展開來說。可以說,，建材家居行業(yè)作為房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈上的相鄰環(huán)節(jié),，那么房地產(chǎn)的周期必然傳導(dǎo)至下游的建材家居行業(yè)，引發(fā)其發(fā)生周期性變動(dòng),。在經(jīng)歷2008年的股市下跌、樓市下跌的背景下,，四萬億計(jì)劃一聲巨響,，首要刺激的是房地產(chǎn)，迎來了2009-2011年建材家居的第一波紅利,；而后2015年啟動(dòng)的全國性貨幣化安置棚改工作,，又點(diǎn)燃了房地產(chǎn)市場，迎來了2016-2018年建材家居的第二波紅利,。所以,，這場長期的“經(jīng)濟(jì)疫情”從2018年就開始了，主要原因在于兩點(diǎn)——人口紅利的消失,，流量紅利的結(jié)束,。這對中國經(jīng)濟(jì)來說，造成的結(jié)果一方面是需求增速下降了,，另一方面是流量成本上來了,。這就意味著，建材家居行業(yè)的兩個(gè)黃金十年正式終結(jié)了,！（二）擺在建材家居頭部企業(yè)面前的五個(gè)攔路虎在當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)下行壓力加大,、房地產(chǎn)市場預(yù)期降溫，加上建材家居市場競爭加�,。óa(chǎn)能過剩,、市場萎縮、飽和競爭,、零售下降,、渠道分化、環(huán)保施壓,、經(jīng)銷商迷�,！┑榷嘀匾蛩丿B加，諸多建材家居企業(yè)和經(jīng)銷商渠道開始面臨增長乏力的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。過去慣有的粗放式經(jīng)營和過往無往不勝的市場策略正逐漸失靈,，不少建材家居頭部企業(yè)和頭部品牌無不陷入增長停滯狀態(tài),，甚而出現(xiàn)負(fù)增長。壹串通站在全局的視角,，整體對于處于“經(jīng)濟(jì)疫情”之中的建材家居頭部企業(yè)進(jìn)行把脈,，認(rèn)為，他們主要面臨五大瓶頸,，成為其增長路上的“攔路虎”： 1. 品牌核心價(jià)值失焦,。部分領(lǐng)先的建材家居企業(yè)不僅率先在市場進(jìn)行滲透，而且還通過聚焦他們更擅長的品類領(lǐng)域,，通過成百上千經(jīng)銷商門店輸出,，占領(lǐng)市場領(lǐng)頭羊地位，此時(shí)品牌核心價(jià)值非常聚焦,。但此時(shí)出現(xiàn)分化,，一是品類疊加，各領(lǐng)域領(lǐng)先品牌也都前后推出“大家居”戰(zhàn)略,，進(jìn)行品類創(chuàng)新,，尋找新的利潤增長點(diǎn)。二是品類細(xì)分,，以瓷磚為例,，瓷拋磚之后，簡一為代表的大理石瓷磚,、特地為代表的負(fù)離子瓷磚都是典型代表案例,。此時(shí)，部分頭部企業(yè)開始出現(xiàn)品牌核心價(jià)值失焦,，要么是大而空的談空間,、談藝術(shù)、談形而上,；要么是羨慕品類創(chuàng)新的品牌,，開始跟隨類似的做法。其實(shí),，這時(shí)候就意味著頭部企業(yè)已經(jīng)戰(zhàn)略模糊了,。 2. 品牌形象面臨老化。早期建材家居頭部企業(yè)將目標(biāo)人群鎖定在60后,、70后,、80后的消費(fèi)人群，但隨著消費(fèi)群的遷移,，當(dāng)前建材家居主流消費(fèi)人群,，核心是85后、95后的主力人群。這就意味著,，過去的一套與消費(fèi)者溝通的品牌形象（符號(hào),、語言）已經(jīng)過時(shí)了。對于新一代的消費(fèi)者來說,，他們會(huì)認(rèn)為,，這是上一輩使用的品牌，并非是適合我這一代的品牌,，從而拋棄了品牌,。這就要求建材家居頭部企業(yè)重新構(gòu)建一套全新的品牌形象系統(tǒng)——年輕化、國際化,、科技化,，與主流消費(fèi)人群進(jìn)行認(rèn)知溝通。 3. 產(chǎn)品創(chuàng)新難以突破,。建材家居行業(yè)的競爭愈加白熱化,，產(chǎn)品同質(zhì)化無法繞開�,？v觀眾多建材家居企業(yè),，不僅發(fā)展模式相同,，產(chǎn)品更是千篇一律,。我們常說，差異化是利潤的秘密 ,。本次疫情之后,，很有可能建材家居頭部企業(yè)也會(huì)率眾多中小企業(yè)展開新一輪的“量價(jià)齊殺”，你想以價(jià)取量,，其實(shí)取不到量,，因?yàn)閯e人也在殺價(jià)，沒有最低,，只有更低,。 4. 渠道動(dòng)員能力偏弱。中國營銷的兩大定律：一是基于品牌勢能下的渠道下沉,；二是基于人的動(dòng)員,。事實(shí)上，建材家居頭部企業(yè)正是享受著品牌勢能的紅利,，實(shí)現(xiàn)從一二線向三四線的渠道下沉,。但在動(dòng)員能力上，建材家居各個(gè)領(lǐng)域頭部企業(yè)呈現(xiàn)出截然不同的結(jié)果,，動(dòng)員能力強(qiáng)的領(lǐng)先品牌,，經(jīng)銷商動(dòng)銷能力也相對較強(qiáng)，在逆周期下，依然能找到生存之道,，如2018年火爆的微信爆破,，2019年盛行的社群營銷。反之,，動(dòng)員能力弱的企業(yè),，經(jīng)銷商仍然守店的模式，在流量紅利,、人口紅利均消失的新競爭形勢下,，生意自然變得難做了、無法生存下去了,。 5. 組織陷入疲態(tài)狀態(tài),。對于具有多年歷史的建材家居各領(lǐng)域頭部企業(yè)來說，增長的瓶頸其中一個(gè)重要原因在于組織,，營銷團(tuán)隊(duì)很容易陷入疲態(tài)乃至抗性狀態(tài),。此時(shí)，作為上傳下達(dá)的重要介質(zhì)，營銷團(tuán)隊(duì)無法充分發(fā)揮此作用，讓經(jīng)銷商難以很好領(lǐng)略總部的戰(zhàn)略,。整體而言,，各領(lǐng)域建材家居頭部企業(yè)在面對增長瓶頸的事實(shí)之際，多多少少都面臨著以上的挑戰(zhàn),。如何破除打跑這五個(gè)“攔路虎”，實(shí)現(xiàn)增長突圍，相信這是擺在當(dāng)前“新冠疫情”,、“經(jīng)濟(jì)疫情”雙重夾擊下的企業(yè)家們、職業(yè)經(jīng)理人思考的核心課題,。 — 3 — 建材家居行業(yè) 頭部企業(yè)突圍途徑探析案例教學(xué)是哈佛商學(xué)院重要的教學(xué)方式,。我們也非常尊崇通過案例解讀的方式，通過從案例中汲取養(yǎng)分為自己所用,。我們不僅僅主張?zhí)銎髽I(yè)看企業(yè),，看看處于相同時(shí)期同行業(yè)競爭品牌的成果打法，甚而希冀跳出行業(yè)看行業(yè),，看看跨行業(yè)品牌如何實(shí)現(xiàn)增長,。跨行業(yè)品牌行業(yè)屬性雖然不同,，但成功路徑卻是殊途同歸,。我們選取了快消品代表寶潔、廚電業(yè)代表方太,、定制家居代表索菲亞做了重點(diǎn)案例研究：（一）快消品——寶潔：基于消費(fèi)者購買關(guān)鍵理由的品類管理我們來看快消品巨頭寶潔的增長之道,。以洗發(fā)水為例,。基于消費(fèi)者對頭發(fā)需求的深刻洞察,，寶潔找到消費(fèi)者購買洗發(fā)水的關(guān)鍵理由,，并通過多品牌一一對應(yīng)消費(fèi)者對洗發(fā)水的需求場景：如海飛絲對應(yīng)的是去屑場景；飄柔滿足用于對于頭發(fā)的柔順的需求,；潘婷主攻營養(yǎng),；沙宣賣點(diǎn)在專業(yè)、修復(fù),；伊卡璐以天然草本作為宣傳的重點(diǎn),。寶潔通過從功能、價(jià)格上加以區(qū)別,，賦予品牌不同的個(gè)性,，以此滿足消費(fèi)者對洗發(fā)水的幾乎是全場景的痛點(diǎn)需求，助力其在中國洗發(fā)水市場占據(jù)了大半壁江山,。寶潔洗發(fā)水市場的策略：搶占消費(fèi)者的關(guān)鍵購買理由（二）廚電行業(yè)——方太：基于品類特性的三大“不跑煙”戰(zhàn)役方太集團(tuán)正式發(fā)布,，截止2017年12月27日，方太廚電銷售收入（不含稅）突破100億元,，創(chuàng)下了廚電行業(yè)的新紀(jì)錄,，成為首家突破百億的中國廚電企業(yè)。在經(jīng)濟(jì)下行期,，據(jù)方太公開資料顯示,，2019年，集團(tuán)銷售收入實(shí)現(xiàn)108億,。方太的增長邏輯是什么呢,？首先,，我們認(rèn)為,，廚電行業(yè)成功的本質(zhì)是，只有單科狀元才能成為全能冠軍,。方太聚焦優(yōu)勢品類——油煙機(jī)品類,。通過品類帶品牌、產(chǎn)品帶品牌方式,，實(shí)現(xiàn)多品類發(fā)展,，這也是方太近幾年得到突破性發(fā)展的底層邏輯。從2015年起開始,，方太聚焦“不跑煙”核心價(jià)值,，通過煙機(jī)“近吸”、“頂吸”,、“跨界”等三種品類特性,，系統(tǒng)輸出“近吸直排不跑煙”,、“蝶翼環(huán)吸不跑煙”、“雙擎強(qiáng)排不跑煙”的功能價(jià)值,，以此搶占消費(fèi)者購買的區(qū)隔要素： l 風(fēng)魔方——近吸直排不跑煙 l 云魔方——蝶翼環(huán)吸不跑煙 l 星魔方——雙擎強(qiáng)排不跑煙近兩年,，方太的產(chǎn)品創(chuàng)新，以風(fēng)魔方和云魔方,、星魔方為平臺(tái)機(jī)型,，根據(jù)煙機(jī)功能，如升降（離煙源更近）,、手勢感應(yīng)（揮手開,、揮手關(guān)，更科技）,、變頻（星魔方）等新功能,，繼續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品分化： l 智能升降品類特性：智能升降為健康不跑煙 l 智能升降+手勢感應(yīng)特性：手勢感應(yīng) 揮手升降不跑煙 l 變頻特性：變頻雙腔不跑煙方太基于品類特性的產(chǎn)品矩陣演變邏輯（三）定制行業(yè)——索菲亞：柜類定制專家，是差異化,，是聚焦,，是回歸價(jià)值 3月3日，索菲亞線上品牌升級(jí),，正式對外發(fā)布,，其品牌定位為“柜類定制專家”，傳播語為：專業(yè)定制柜,，就是索菲亞,。這是索菲亞時(shí)隔半年之后，從2019年7月建博會(huì)期間發(fā)布的“大家居新生態(tài)”戰(zhàn)略中回歸于衣柜品類的專家形象,。事實(shí)上,，在品牌定位方面，索菲亞前后品牌升級(jí),，從“定制家居就是索菲亞”,； “定制家索菲亞”； “懂空間,、會(huì)生活”,，前后三個(gè)階段的廣告語，前兩階段無不體現(xiàn)來的都是索菲亞做定制單品的強(qiáng)大基因,，從第三階段開始,，去衣柜品類，全屋定制,，而第四階段,，從全屋定制向大家居進(jìn)軍。在人人談?wù)b,，大家居的時(shí)代,，這一次索菲亞從半年前的“大家居生態(tài)”到半年后的“柜類定制專家”的改變,，可謂逆潮流而動(dòng)，是干對了還是錯(cuò)了,？從我們的角度看,，肯定是干對了！一是,，差異化,。和競爭對手歐派的強(qiáng)勢大家居優(yōu)勢，找到了自己的戰(zhàn)略空間和安全區(qū),。二是,，聚焦。在洗牌期到來的情況下,，定制家居只要一個(gè)方向,，只要單科狀元才能是全能冠軍！過分的強(qiáng)調(diào)什么都能做,，價(jià)值標(biāo)簽會(huì)越來越失焦,。三是，回歸價(jià)值,。從常識(shí)來講,，任何品牌都要回答自己能為客戶帶來什么樣的、顯而易見的價(jià)值,！本質(zhì)上,，要么是品類，要么是特性,！沒有其他道路,。索菲亞這樣做，是智慧和勇氣同在,！所以說戰(zhàn)略有一個(gè)前提,，基于假設(shè)，假設(shè)本身就是勇氣,！是在黑暗里的一束光,！索菲亞品牌定位演化史從上面三個(gè)典型的案例,，給我們的啟發(fā)是什么呢,？我們試圖將其中蘊(yùn)含的原理級(jí)知識(shí)進(jìn)行挖掘： 1. 終極競爭戰(zhàn)場在顧客心智。商戰(zhàn)的根本是打贏消費(fèi)者的心智之戰(zhàn),。在當(dāng)今的中國市場中,，一旦品牌在消費(fèi)者在心智中形成并固化為認(rèn)知優(yōu)勢的時(shí)候，你的品牌無疑就有了持續(xù)不斷的流量,，這就是我們所說的勢能,。而伴隨人口紅利,、流量紅利的消失的大背景下，未來建材家居行業(yè)在各個(gè)領(lǐng)域一定會(huì)出現(xiàn)消費(fèi)者品牌,。 2. 品牌是品類或特性代表,。要不是品類的代名詞，要不就是特性的代名詞,。先有品類,，再有品牌。我們說技術(shù)優(yōu)勢,，規(guī)模優(yōu)勢,，商業(yè)模式的差異化優(yōu)勢等不是真正的壁壘，這些往往只能為你創(chuàng)造一個(gè)時(shí)間窗口,。真正能構(gòu)建壁壘的是你的品牌必須深植用戶心智當(dāng)中,，成為某一品類的代名詞，就有機(jī)會(huì)建立起較深的護(hù)城河 ,，而這條河存在于消費(fèi)者的心智中,，因?yàn)橄M(fèi)者的心智很難改變，而且容量有限,，喜歡第一,，所以第一往往拿到市場70％的利潤。如果不能數(shù)一數(shù)二,，往往就利潤稀薄甚至陷入虧損的困境,。 3. 回歸品牌的本質(zhì)：一個(gè)是身份，一個(gè)是地位,。什么是身份,？就是，比競爭對手更擅長的方面,，就是差異化和總成本領(lǐng)先,，核心指向是品類，這是戰(zhàn)略創(chuàng)建的核心使命,。任何一個(gè)品牌,，面對競爭時(shí)，最大程度上調(diào)集資源張揚(yáng)自身的差異化優(yōu)勢,，創(chuàng)建一個(gè)獨(dú)特的身份,，是企業(yè)運(yùn)營的首要思考命題。什么是地位,？在用戶心智中搶占第一認(rèn)知,，否則用戶怎么選擇你。整合企業(yè)所有的資源和運(yùn)營活動(dòng),，包括產(chǎn)品,、價(jià)格,、分銷、廣告等所有一切,，揮動(dòng)勢能的錘子,，去進(jìn)入到消費(fèi)者決策的心智范圍內(nèi)的第一購買序列。品牌地位的打造,，核心是讓客戶相信,，相信你在這個(gè)品類中的權(quán)威地位。只有成為第一認(rèn)知,，才能降低客戶選擇的成本,。 4. 堅(jiān)定常識(shí)的力量當(dāng)一個(gè)消費(fèi)者接受其主張的品類特性，通常要如何加速客戶的決策進(jìn)程和購買效率,？作為一線品牌的實(shí)戰(zhàn)者,，我們提出以下幾點(diǎn)方向：品類特性主張的兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)： 1 、消費(fèi)者的集體無意識(shí)：大家都買我也買,。每一個(gè)人都無法做到全知全覺,，在不熟悉的領(lǐng)域，基本都有從眾心理,，意見領(lǐng)袖的推薦,，熱銷的氛圍，都有助于加速消費(fèi)者購買進(jìn)程,。 2,、是否比別人更好，更專業(yè),。更專業(yè),。更好，是消費(fèi)者在評價(jià)何以見得這個(gè)層面最易接受的論據(jù),，所以,，我們的企業(yè)，要非常善于挖掘自身的稟賦和沉淀,。品類特性主張,，本質(zhì)是就是圍繞塑造市場領(lǐng)導(dǎo)地位的溝通語言。通常在四個(gè)層進(jìn)行挖掘：一是：領(lǐng)導(dǎo)者,、開創(chuàng)者,。將自身的“第一”充分放大，如第一名,，第一次,。二是：傳統(tǒng)的，經(jīng)典的,。多年形成的常識(shí)認(rèn)知,，大眾所公認(rèn)的經(jīng)驗(yàn)體驗(yàn)。三是：專業(yè)的,、專家,。多年沉淀的技術(shù)能力以及專業(yè)化表現(xiàn)。四是：熱銷,、最受青睞,。如核心時(shí)間、核心地區(qū)的增長率,，專業(yè)機(jī)構(gòu)所出具的銷售領(lǐng)先表現(xiàn),。一句話，只有心智認(rèn)知的護(hù)城河才是真正的護(hù)城河,，企業(yè)品牌是最大的護(hù)城河,，是最大的免疫力。 — 4 — 繪制建材家居行業(yè)頭部企業(yè)增長地圖通過以上三個(gè)典型案例的解讀,，我們更希望以此為建材家居行業(yè)頭部企業(yè)繪制增長地圖,，供同樣處在增長瓶頸的企業(yè)家們提供一套增長突圍的思考路徑：（一）堅(jiān)定地說出品牌身份和地位，塑造領(lǐng)導(dǎo)者,、專家形象對于建材家居行業(yè)而言,，大家居無疑是行業(yè)的大勢所趨。但趨勢不等于戰(zhàn)略,，更不等于模式,。強(qiáng)大如索菲亞，作為衣柜行業(yè)的老大,，在蹚大家居這趟渾水時(shí),，也是在大家居浪潮下短暫試了一下水，又重新回到了岸上,。索菲亞的戰(zhàn)略回歸,，這是對自身能力的一種理性回歸，也是對整個(gè)定制家居乃至建材家居行業(yè)的一種示范性警醒,！企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與定位,，企業(yè)自身的資源稟賦、核心優(yōu)勢基因是主導(dǎo)變量,。如果拋離了自身的能力區(qū),，而一味盲目跟風(fēng)，可想而知,，結(jié)果一定不會(huì)太好,。對于建材家居各領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二的企業(yè)來說，在面對多品類集成、大家居,、整裝,、拎包入住等這一系列新變化、新趨勢時(shí),，更是要堅(jiān)定地說出品牌身份和地位,，這考驗(yàn)的不僅僅是企業(yè)家的智力，更是心力,、定力,。（二）基于最大公約數(shù)，深耕品類特性,，進(jìn)行分形創(chuàng)新分化即是進(jìn)化,。伴隨著時(shí)間的演化，各個(gè)領(lǐng)域的建材家居都在分化成為常態(tài),。這也是混沌大學(xué)李善友教授所提出的“分形創(chuàng)新”理論：從第一曲線中不斷嘗試微創(chuàng)新,，小迭代中自然而言的產(chǎn)生分形創(chuàng)新，成長為企業(yè)的第二曲線,。如廚電領(lǐng)域?yàn)槔�,，油煙機(jī)“大吸力特性”、“大風(fēng)壓特性”,、“自清潔特性”,；燃?xì)庠睢懊突鹛匦浴薄ⅰ鞍踩匦浴钡榷伎梢陨仙秊槠奉愄匦�,，不斷進(jìn)行產(chǎn)品的分形創(chuàng)新,。如瓷磚領(lǐng)域?yàn)槔煌目臻g,，可以主打不同的品類特性,，如客廳的防滑系列、臥室的負(fù)離子系列,、廚房的除螨系列,，跟場景需求一一進(jìn)行匹配。對于建材家居各領(lǐng)域的第一梯隊(duì)品牌尋求突圍,，必然就考慮到各個(gè)品類的特性,，需要基于最大公約數(shù)，細(xì)化不同的應(yīng)用場景,，從而深耕品類特性,。（三）反熵增，持續(xù)打造組織的高熱高壓狀態(tài) 一個(gè)獨(dú)立的封閉系統(tǒng)的內(nèi)部,，事物總是從有序趨于無序,，熵值在這個(gè)過程中不斷增加,，這就是物理學(xué)上的“熵增定律”。這同樣適用于形容一個(gè)企業(yè)的組織狀態(tài),，從有序到無序的過程中,，需要經(jīng)營管理者進(jìn)行反熵增，將熵值不斷遞減,。如何反熵增呢,？關(guān)鍵舉措在于塑造組織的高熱高壓狀態(tài),。對于建材家居頭部企業(yè)的營銷體系組織管理反熵增,，我們認(rèn)為可以從以下三個(gè)維度著手： 1. 制定自己的營銷日歷。每個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)必須幫助經(jīng)銷商制定自己的營銷日歷,，管理者要做的是,，根據(jù)營銷日歷進(jìn)行稽查。 2.管理半徑的前置,。讓聽得見炮火的人指揮炮火,。 3.系統(tǒng)的賦能體系。通過系統(tǒng)的賦能體系,，加速渠道經(jīng)銷商的改造進(jìn)程,。（四）營銷模式新升級(jí)，借數(shù)字化,、“社群+直播帶貨”實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)效率提升建材家居行業(yè)消費(fèi)環(huán)境,、需求、主體都在發(fā)生著深刻的變化,，再加上新技術(shù)不斷涌現(xiàn),，雖然受制于行業(yè)屬性，也無法避免不被互聯(lián)網(wǎng)所改造,。對于線下零售門店而言,，在線下流量越來越少的挑戰(zhàn)面前，終端的營銷模式不得不直面迭代升級(jí),，實(shí)現(xiàn)變現(xiàn)效率的提升,，主要有兩大建議： 1.依托于數(shù)字化工具，提升變現(xiàn)效率的轉(zhuǎn)化,。 2.“社群+直播”營銷新模式,。背后的邏輯是：（1）從單純的門店流量導(dǎo)入到多場景的接觸點(diǎn)設(shè)計(jì) ，如從線下到線上,，從線下的單店到多店態(tài),、多渠道；（2）對客戶的精細(xì)化管理 ,，從過去的銷售結(jié)束了就跟用戶失去了連接到,，銷售結(jié)束意味著營銷的新開始；（3）流量變現(xiàn)的轉(zhuǎn)化，通過社群,、會(huì)議（鄰居見面會(huì),、產(chǎn)品體驗(yàn)化）、場景（樣板房,、工地營銷）,、直播（店員、網(wǎng)紅,、KOL）等多手段實(shí)現(xiàn)用戶的轉(zhuǎn)化,。建材家居行業(yè)相比于快消品而言，具有截然不同的特征,，如低頻消費(fèi),、對品牌的認(rèn)知度更低，甚至無認(rèn)知,，因此,，用戶與品牌產(chǎn)生的情感連接程度也更難。無疑,，這是建材家居企業(yè)打造品牌必然面臨的客觀挑戰(zhàn),。但這恰恰是建材家居頭部企業(yè)可以借力打力的方法：因?yàn)檎J(rèn)知度更低，對品牌的依賴會(huì)更高,，從而降低購買決策,。這就構(gòu)成了一圈成長飛輪，品牌越大,、知名度越高,，用戶通過品牌的選擇降低決策風(fēng)險(xiǎn)而選擇越多，從而吸引更多用戶選擇,。 “黑天鵝”襲來,，對于建材家居頭部企業(yè)的品牌力PK剛剛開始。只有打贏消費(fèi)者的心智之戰(zhàn),，才能贏得更廣闊的空間,。希冀本文對后疫情時(shí)代，建材家居頭部品牌如何突破自己的領(lǐng)導(dǎo)者窘境有所啟發(fā)思考,。本文轉(zhuǎn)載自湯大人微信公眾號(hào),，歡迎大家關(guān)注湯大人，長期分享品牌營銷干貨,。喜歡我們的內(nèi)容就點(diǎn)“ 在看 ”分享給小伙伴哦; 686 次閱讀|0 個(gè)評論

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