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火星人VS美大,，誰會是集成灶第一品牌,？: 石章強(qiáng) 2022-4-27 01:04; 集成灶,，一個廚電行業(yè)的細(xì)分產(chǎn)品，如今一不小心已成為了主流品類,。當(dāng)年的行業(yè)開創(chuàng)者美大已經(jīng)不是唯一的選擇,，后進(jìn)入者火星人僅用10年的時間便成功突圍大有老子天下第一之勢,，方太老板華帝三主流已是躬身入局,，美的海爾小米三巨頭亦在磨刀霍霍……在集成灶出現(xiàn)的第20個年頭,，行業(yè)正在悄悄重塑，誰會是集成灶第一品牌呢,？火星人VS美大,，誰會是集成灶第一品牌？文/錦坤家電建材專家團(tuán) 集成灶概念自2001年由美大提出以來,，歷經(jīng)多代產(chǎn)品起伏,，由微末時被廣泛質(zhì)疑，到當(dāng)下賽道開拓已顯壯闊,，自篳路藍(lán)縷行出康莊大道,。這一由中式廚房需求演變而來的新型廚電，已成長為廚電市場無法忽視的新生勢力,。 2020年,，可以說是絕大多數(shù)行業(yè)的冬天,，但集成灶品類卻迎來大爆發(fā),，不僅在家電整體規(guī)模降幅高達(dá)16%的情況下，增速仍然保持在10%左右,，2020年末尾,，帥豐、億田,、火星人的先后上市,，更昭示著集成灶市場正在迎來新的發(fā)展節(jié)點(diǎn)。過去20年,，美大作為集成灶品類的開創(chuàng)者,，長期占據(jù)著行業(yè)的龍頭地位。但在目前專業(yè)集成灶品牌競爭格局梯隊(duì)的分化中,，2010年才成立的火星人已成功實(shí)現(xiàn)了集成灶行業(yè)營收第一的企業(yè),，而同樣在2020年末完成上市的另外兩家企業(yè)帥豐、億田卻緊隨其后,，位居第二梯隊(duì),。如今再提到集成灶，美大已經(jīng)不是唯一的選擇,，但先發(fā)的優(yōu)勢與多年累積的品牌力仍舊顯現(xiàn)著一定的市場紅利,；另一邊,，火星人僅用10年的時間便成功上市，并在2021年趕超美大,，登上集成灶行業(yè)營收第一和市值第一的雙料寶座,，在集成灶出現(xiàn)的第20個年頭，行業(yè)正在悄悄重塑,，誰會成為集成灶第一品牌,？不禁令人期待。集成灶行業(yè)的競爭格局集成灶作為一個新興的廚電品類,，是指將傳統(tǒng)燃?xì)庠詈蛡鹘y(tǒng)吸油煙機(jī)進(jìn)行集成結(jié)合,，同時整合搭配消毒柜、烤箱,、蒸箱等不同功能產(chǎn)品的新型廚房電器,。近年來，集成灶受到了越來越多消費(fèi)者的接受與喜愛,，伴隨而來的就是日益激烈的行業(yè)競爭,。一、集成灶行業(yè)已進(jìn)入高速成長期不同于傳統(tǒng)煙灶逐步接近成熟期,，集成灶不論是產(chǎn)品結(jié)構(gòu),、市場普及或產(chǎn)業(yè)規(guī)模均處于成長初期的階段，但憑借著相對傳統(tǒng)煙灶所獨(dú)具的產(chǎn)品優(yōu)勢,，在后續(xù)伴隨著產(chǎn)品的完善突破,、宣傳渠道的普及滲透、以及產(chǎn)業(yè)鏈的整合,、規(guī)模效應(yīng)的擴(kuò)大,，將逐步實(shí)現(xiàn)集成灶的替代能力、更多的釋放規(guī)�,？臻g,。當(dāng)前主體市場基本以專業(yè)性品牌主導(dǎo)，傳統(tǒng)廚電以及綜合家電品牌前瞻布局的多元化產(chǎn)品為主 ,。 l 對比傳統(tǒng)廚電系事實(shí)上,，在傳統(tǒng)煙灶作為絕對甚至唯一大廚電方案的早期市場背景下，集成灶能在上下游產(chǎn)業(yè)鏈均不完善的劣勢下,，仍以攻擂者的身份實(shí)現(xiàn)滲透率持續(xù)提升,，其本質(zhì)原因正是因?yàn)榧稍町a(chǎn)品在功能能切實(shí)解決了消費(fèi)者的核心需求痛點(diǎn)，進(jìn)而改變中國廚電發(fā)展方向,。首先,，煙機(jī)是廚電中最具主流更換需求的核心產(chǎn)品，大多數(shù)消費(fèi)者在考慮更換廚電產(chǎn)品時最優(yōu)先考慮更換的就是煙機(jī)灶具產(chǎn)品，這也從側(cè)面反映了市場對于煙機(jī)的需求是巨大的,。其次,，更多人在考慮購買煙機(jī)的因素時，表示最大痛點(diǎn)來自煙機(jī)的控?zé)焼栴},，而集成灶出現(xiàn)的關(guān)鍵優(yōu)勢正是在于其準(zhǔn)確地解決了市場的高油煙痛點(diǎn),，同時集成灶體驗(yàn)反饋?zhàn)C明其同樣也解決了廚房空間掣肘的次核心痛點(diǎn)。正是這兩點(diǎn),，讓集成灶在傳統(tǒng)煙灶絕對主導(dǎo)的背景下?lián)碛挟愜娡黄鸬臈l件,。近兩年集成灶勢頭正猛，方太,、老板等傳統(tǒng)廚電的頭部的企業(yè)也紛紛推出集成相關(guān)產(chǎn)品,，方太的“集成烹飪中心”雖未有使用集成灶的名稱但傳遞的“集成”概念卻一致，相比于這些老牌頭部品牌加入競爭的格局,，集成灶行業(yè)相比之下無論在價格還是市場上對于“集成灶”單品的優(yōu)勢還是比較明顯的,，因此主要的競爭點(diǎn)目前還在于“集成灶”與“傳統(tǒng)廚電”的競爭，而非上升到集成灶品類中火星人,、美大與方太,、老板的競爭。若客戶想要購買集成灶,，那么專業(yè)的集成灶品牌目前還會是首選,。 l 對比綜合家電品牌目前處于成長期的集成灶行業(yè)對于整個家電市場而言都是一片藍(lán)海，如海爾,、美的這樣的綜合家電大企業(yè)都在以各種方式進(jìn)入集成灶行業(yè),，這些大企業(yè)的進(jìn)入無疑會促進(jìn)行業(yè)的快速發(fā)展。相對于傳統(tǒng)廚電的直接入局,，綜合家電品牌的產(chǎn)品布局則更為全面,。以海爾為例,，2020年,，海爾廚電啟動的智慧廚房節(jié)以“海爾防干燒，守望幸福+”為主題,，通過全場景的智慧網(wǎng)器提高用戶幸福指數(shù),。提供的智慧廚房場景解決方案不只是智慧廚電，而是能多維度,、全方位滿足用戶不同需求,。同時新的產(chǎn)品分別是能帶來安全潔凈場景的防干燒燃?xì)庠睢⒚馇逑从蜔煓C(jī),、熱熔洗油煙機(jī)解決方案,，和防干燒燃?xì)庠睢⒄艨疽惑w解決方案，以及分別由防干燒燃?xì)庠钆c醫(yī)療級消毒柜,、洗碗機(jī)組成的場景解決方案,。綜合家電品牌前瞻性的整體廚房或者說整體家裝的布局對于傳統(tǒng)廚電的競爭壓力或許是大于集成灶行業(yè)的，作為綜合家電品牌,，美的,、海爾的廚電業(yè)務(wù)都有整個集團(tuán)做背書，而產(chǎn)品布局上更多的是體現(xiàn)整體互聯(lián)性,，而非單獨(dú)強(qiáng)調(diào)集成性,。因此單獨(dú)的集成灶賽道，或許會吸引這些綜合家電品牌的注意,，但全方位競爭的姿態(tài)則會稍弱一些,。與傳統(tǒng)廚電相同，消費(fèi)者更多的會考慮是集成灶還是整體廚房,，更多的是品類與需求的競爭,，而非品牌之間的競爭。綜合來看,，集成灶行業(yè)飛速發(fā)展整體的優(yōu)勢區(qū)域在二三四線新興市場,，而傳統(tǒng)廚電企業(yè)及綜合家電的固有優(yōu)勢在一二線存量市場和工程渠道市場，雖然雙方互有滲透,，但還未形成對立的競爭格局,。但是集成灶行業(yè)如火星人、美大,、億田等近年來紛紛加大了品牌宣傳攻勢,，包括增加在央視、高鐵,、網(wǎng)絡(luò)等媒體上的曝光力度,，簽約代言人，增強(qiáng)產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新宣傳,，加強(qiáng)服務(wù)體系建設(shè)等,，這些努力，正在改變集成灶產(chǎn)品的品類屬性,，凸顯其高端定位,。未來相信相互間的攻防戰(zhàn)會日趨激烈。二,、集成灶行業(yè)內(nèi)競爭已形成明顯梯隊(duì) 首先在疫情催生下迅速發(fā)展的線上市場,，2021年集成灶行業(yè)線上渠道的零售額占比達(dá)25.7%，前十品牌集中度高達(dá)73%,，其中火星人龍頭優(yōu)勢顯著,，線上市場占有率23.4%,，領(lǐng)先第二名億田12.1%，已經(jīng)連續(xù)7年成為集成灶行業(yè)線上渠道第一,。再來看下線下市場,，如果說線上是專業(yè)性品牌領(lǐng)銜，那線下則是綜合性品牌與專業(yè)性品牌共同競爭的格局,。值得一提的是,，2021年，火星人線下銷售額市占率首次超越美大,，成為第一,，第三至第六名分別是美的、帥康,、億田,、和法迪歐。集成灶行業(yè)雖然有眾多品牌的角逐,，但以黑馬之勢迅速發(fā)展并成功實(shí)現(xiàn)集成灶行業(yè)營收第一的火星人與有著行業(yè)先發(fā)優(yōu)勢的集成灶發(fā)明者美大,，無論是從數(shù)據(jù)的展現(xiàn)、還是品牌的知名度都在行業(yè)內(nèi)一眾領(lǐng)先,。通過數(shù)據(jù)對比,，我們看到火星人相比美大，成立時間晚了7年,，上市時間晚了8年,，無疑是行業(yè)的后起之秀。同時,，兩個品牌的品牌定位與產(chǎn)品品類十分相似,，都是主打高端，又都是以集成灶為主,，發(fā)展廚房類部分延伸產(chǎn)品,。而在銷售渠道的占比上，可以看出美大的經(jīng)銷商數(shù)量更多,，而火星人在銷售的占比上卻有著明顯優(yōu)勢,。看似相近的定位又如何形成了不同的市場表現(xiàn)？對此我們將從兩個品牌不同的發(fā)展軌跡進(jìn)行摸索,，從它們不同的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷,、發(fā)展方向,、戰(zhàn)略規(guī)劃,、產(chǎn)品布局和渠道拓展中來一探究竟。火星人VS美大,，誰會是集成灶第一品牌,？一,、創(chuàng)業(yè)：創(chuàng)造者 vs 跟隨者集成灶是一種集吸油煙機(jī)、燃?xì)庠�,、消毒柜,、蒸箱、烤箱等多種產(chǎn)品功能于一體的廚房電器,，行業(yè)里亦稱作環(huán)保灶或集成環(huán)保灶,。不同于其它廚房電器悠久的歷史，集成灶在2003年才出現(xiàn),，并在不到20年的時間,，完成了從一代到三代的迭代。而美大和火星人分別作為創(chuàng)造者和跟隨者,，在不同的時期進(jìn)入這個行業(yè),。 1、美大：三次轉(zhuǎn)型,，在歷史的浪潮中不斷涅槃 1978年底,，十一屆三中全會召開，改革開放的春雷,，驚醒了中國大地,，一批敢闖敢干的弄潮兒，開始了奮起拼搏的歷程,。次年,，夏志生以幾千元創(chuàng)辦了小浜電鍍廠，這就是美大的起源,。隨后的幾年,，又分別創(chuàng)辦了熱處理廠和耀明制版廠。就在企業(yè)穩(wěn)步增長的同時,，夏志生開始憂慮這些加工配套行業(yè),，沒有品牌、污染問題,、長遠(yuǎn)發(fā)展受限,，都是擺在他面前不能逃避的現(xiàn)實(shí)。與此同時,，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,，音響、收錄機(jī),、電視機(jī)等在國外時髦的家電產(chǎn)品也開始進(jìn)入中國人的家庭,，公司隨即決定轉(zhuǎn)型，進(jìn)入家電行業(yè),。 l 第一次轉(zhuǎn)型 1988年,，夏志生創(chuàng)建了海寧耀明電器廠,，生產(chǎn)的美耀牌音響、收錄機(jī)風(fēng)靡大江南北,，進(jìn)駐北京西單,、王府井，以及上海,、廣州等大中城市知名商場,，隨后，公司開發(fā)的商用收款機(jī),、石英取暖器,、節(jié)能燈等創(chuàng)新產(chǎn)品也大受好評。電鍍起家,、制版發(fā)家,、電器興家，可以說夏志生的創(chuàng)業(yè)路伴隨著改革開放后時代的變遷,，從蹣跚而行,，到茁壯成長，直到1995年9月8日,，美大集團(tuán)成立,。 l 第二次轉(zhuǎn)型 1996年，就在電器市場風(fēng)生水起的時候,，美大響應(yīng)國家的倡導(dǎo),，開始謀劃轉(zhuǎn)型到新的領(lǐng)域，即進(jìn)軍到節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè),。并創(chuàng)立浙江美大太陽能工業(yè)有限公司,。同時掌握了全玻璃真空集熱管核心技術(shù)工藝，美大太陽能迅速在全國建立了營銷網(wǎng)絡(luò),。 l 第三次轉(zhuǎn)型 2001年中國成功加入WTO,，從此經(jīng)濟(jì)開啟了新一輪的高速增長。而此時美大太陽能市場勢頭正旺,，而夏志生也再次預(yù)感到太陽能市場必將走向飽和,，他正思考著第三次的轉(zhuǎn)型。而這次,，他的目光聚焦到了廚房——決心解決油煙污染這個千載難題,，他開創(chuàng)性地提出了“下排油煙”的全新技術(shù)路線。經(jīng)過3年封閉式研發(fā)攻關(guān),，并組建專門的研發(fā)團(tuán)隊(duì),，歷經(jīng)數(shù)千次的實(shí)驗(yàn)。2003年,，世界上第一臺集成灶在美大誕生,。由此,，開創(chuàng)了集成灶行業(yè),，并引領(lǐng)集成灶行業(yè)的快速發(fā)展,。通過重新審視美大創(chuàng)業(yè)路上的三次變革，我們不難發(fā)現(xiàn),，每次的轉(zhuǎn)型是居安思危的前瞻性,，更是伴隨著時代變遷浪潮下的順勢發(fā)展。時代創(chuàng)造了美大,，美大創(chuàng)造了集成灶,。 2、火星人：不斷突破,，在自我的審視中尋求創(chuàng)新 2007年火星人的創(chuàng)始人黃衛(wèi)斌在裝修新房時接觸到了集成灶,，這讓他開始關(guān)注國內(nèi)剛起步的集成灶行業(yè)，在了解了產(chǎn)品的各類需求后,，黃衛(wèi)斌認(rèn)為集成灶將是未來中國廚房的一大突破,。彼時大眾對集成灶的品牌意識尚未形成，但黃衛(wèi)斌當(dāng)即決定做集成灶,。 2010年,，火星人廚具股份有限公司正式成立。創(chuàng)業(yè)路上也并非一帆風(fēng)順,，火星人在創(chuàng)業(yè)之初就遇到了虧損的問題,，回顧這段歷史，火星人解釋道：“公司整體變更設(shè)立股份公司以前形成累計(jì)虧損,，主要由于自2010年設(shè)立至2013年間處于創(chuàng)業(yè)起步階段,，前期投入較多，累計(jì)虧損較大所致,�,！� 面對虧損，黃衛(wèi)斌選擇堅(jiān)持,，與此同時他注意到集成灶行業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)單一,，而且由于改變了傳統(tǒng)烹飪習(xí)慣，消費(fèi)者接受度有待提高,。看到了痛點(diǎn)也發(fā)現(xiàn)了契機(jī),，黃衛(wèi)斌明白通過產(chǎn)品創(chuàng)新，留給火星人的發(fā)展空間非常大 ,。憑著對消費(fèi)升級的敏感,，使黃衛(wèi)斌一早就認(rèn)準(zhǔn)了要將科技與美學(xué)融合，狠抓設(shè)計(jì),，不落品質(zhì),，走精品化,、差異化的路徑，并堅(jiān)持要想得到更多關(guān)注產(chǎn)品價值的年輕消費(fèi)群體認(rèn)可,，就必須做到高顏值,、高性能、高品質(zhì) ,，這也是火星人所有產(chǎn)品一直以來展現(xiàn)的優(yōu)勢,。 2014年，火星人逐漸步入正軌,，實(shí)現(xiàn)盈利,。 2015年，因?yàn)樽钤缍床斓絿鴥?nèi)消費(fèi)者對傳統(tǒng)烹飪的需求,，率先推出帶有“蒸箱”模塊的集成灶產(chǎn)品,，這讓火星人一舉躋身主流集成灶的企業(yè)之列，并逐漸樹立起“高端集成灶”的品牌心智,。點(diǎn)評：一個行業(yè)的發(fā)展離不開先行者的開疆辟土,，也離不開后來者的創(chuàng)新突破。美大與火星人,，一個是行業(yè)的開創(chuàng)者,，一個是行業(yè)的顛覆者。先行者必然會面臨市場不成熟,、消費(fèi)者認(rèn)知的匱乏等等問題,，也收獲先發(fā)的優(yōu)勢，當(dāng)集成灶逐漸被認(rèn)可的時候,，很長一段時間美大是集成灶第一品牌,，這是美大的先發(fā)優(yōu)勢，也是美大長時間保持領(lǐng)先的優(yōu)勢,。而火星人的開局已經(jīng)享受了行業(yè)帶來的部分紅利,，但同時大山一樣的競爭對手是不可忽視的存在，火星人沒有選擇100%的跟隨,，而是在自我的創(chuàng)新中找到了自身品牌的差異化發(fā)展之路,。二、發(fā)展：一路到底VS多面開花在集成灶這條高速發(fā)展的賽道,，不同的企業(yè)有著不同的戰(zhàn)略打法,，而美大與火星人，因?yàn)樵揪筒煌幕�,，在賽道上也表現(xiàn)出了截然不同的戰(zhàn)術(shù)特點(diǎn)：美大作為集成灶的創(chuàng)始人,，堅(jiān)持將集成灶進(jìn)行到底，一路上穩(wěn)扎穩(wěn)打，秉持著“經(jīng)銷商渠道為王”的渠道戰(zhàn)略,，因強(qiáng)大的先發(fā)優(yōu)勢,，長期以來穩(wěn)坐第一梯隊(duì)的位置，雖沒有大的突破,，也沒有犯錯,，但隨著行業(yè)競爭的加劇，以不變應(yīng)萬變的戰(zhàn)術(shù),，正在不斷消耗原有的優(yōu)勢 ,。火星人可以說將“創(chuàng)新”的基因刻在了血液里,，作為行業(yè)的后來者,，可謂攻勢兇猛，幾年時間復(fù)合增速已經(jīng)在競爭對手中領(lǐng)跑 ,，目前的已經(jīng)成為集成灶行業(yè)營收第一的企業(yè),，與美大在不同領(lǐng)域領(lǐng)跑，可謂乘風(fēng)破浪,，一路高歌,。 1、美大：堅(jiān)守集成灶領(lǐng)域,，多年行業(yè)領(lǐng)先橫向?qū)Ρ韧瑯邮切袠I(yè)的締造者的索菲亞,，10年的時間索菲亞找準(zhǔn)時機(jī)進(jìn)入櫥柜、木門及全屋定制業(yè)務(wù),，通過多品類多品牌的運(yùn)營,，獲取盈利增長點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)10年從10億到80多億的業(yè)績增長,，目前正在穩(wěn)步?jīng)_刺百億,。相比之下，美大的增長曲線就沒有那么漂亮,，同樣是10年時間,，仍在20億左右徘徊，回過頭看美大這10年的發(fā)展,，我們不難發(fā)現(xiàn),，始終堅(jiān)持“第一品類”+“第一渠道”的打法，讓美大維持了業(yè)績的勉強(qiáng)增長,，也逐漸喪失了放大品類和品牌效應(yīng),，與后起品牌拉開差距的最佳時機(jī)。 l 家族式企業(yè)管理模式有利于前期的快速壯大 2016年,，公司控股股東美大集團(tuán)轉(zhuǎn)讓其所持有的美大股本給夏氏家族及公司核心高管,。此外，2016年9月公司設(shè)立股權(quán)激勵，授予公司核心管理人員,、關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員等605.32萬股限制性股票,。股權(quán)激勵綁定關(guān)鍵人員與公司利益，有助于在發(fā)展中提高公司經(jīng)營效率,，保持經(jīng)營穩(wěn)定性,。家族式管理模式下，有利于公司在行業(yè)爆發(fā)期內(nèi)集中優(yōu)勢資源快速發(fā)展壯大,。但硬幣的正反面,，家族式的管理模式下，公司管理層更換頻繁,，未來的接班人問題至今未有明確方向也成阻礙企業(yè)步入資本市場的阻力,。 l 行業(yè)競爭越發(fā)激烈截止至2020年，中國集成灶企業(yè)將近400家,，且在全國形成了三個產(chǎn)業(yè)集群,，主要分布在浙江嵊州、浙江海寧,、廣東的廣州,、中山和順德三大區(qū)域。除了集成灶企業(yè),，傳統(tǒng)廚電龍頭老板和方太相繼推出集成煙機(jī)和集成烹飪中心,，其在產(chǎn)品理念等方面與集成灶較為類似，雖然在設(shè)計(jì)端存在部分差異,，但產(chǎn)品在整體的概念和優(yōu)勢上與集成灶非常相似,，收獲了不少消費(fèi)者的關(guān)注，讓原本就激烈的賽道變得更加擁堵,。 l 發(fā)展策略平穩(wěn)多年未有明顯改革過去近10年的時間,，美大作為集成灶行業(yè)中唯一的上市企業(yè)，獨(dú)享著品牌紅利,，但是卻沒有將其進(jìn)行發(fā)揮和轉(zhuǎn)化,，無論在品牌的深耕，產(chǎn)品深挖,，還是渠道的深化上都堅(jiān)持著上市前的戰(zhàn)略,，沒有突破性變化。堅(jiān)持線下網(wǎng)點(diǎn)布局,，錯失線上發(fā)力的最佳時機(jī) 美大線下的銷售額多年來一直遙遙領(lǐng)先,，對于安裝屬性較高的集成灶而言，線下零售渠道無疑是最重要的銷售渠道,，近年來集成灶企業(yè)均在發(fā)力擴(kuò)充終端專賣店,，美大憑借自己的先發(fā)優(yōu)勢在終端門店數(shù)量上處于行業(yè)領(lǐng)先水平，已經(jīng)率先突破3000家。太過依賴線下渠道發(fā)力的同時,，美大忽視了近年來線上渠道發(fā)展趨勢以及消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的不斷升級,。直到2017年美大才真正發(fā)力線上銷售渠道，但發(fā)展仍舊緩慢,，2019年以前線上模式僅限于電商自營,，沒有實(shí)質(zhì)性的突破。線上渠道的發(fā)展成為了美大的一大短板,，截至2019年電商占比僅在5%左右,，即使在2020年美大聲稱將大力發(fā)展線上渠道，在電商自營的基礎(chǔ)上,，鼓勵線下經(jīng)銷商做線上店鋪,，達(dá)成線上線下的共贏發(fā)展。但相比于火星人對于線上渠道的提前布局,，美大的這次渠道搶占,，可謂“痛失陣營”,。長期單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),，未培育新的業(yè)績增長點(diǎn) 從2003年美大創(chuàng)造了集成灶開始，奠定了美大的集成灶基因,，但發(fā)展至2021年,，美大超過90%的營業(yè)收入仍舊來自于集成灶，目前已有超過50個SKU的完整產(chǎn)品線,。單一品類的發(fā)展鑄就15億左右的營收,，想要更多的突破無疑想要找到新的業(yè)績增長點(diǎn)。對標(biāo)小家電行業(yè)的蘇泊爾,，幾年的時間從炊具逐步擴(kuò)充到“煙灶消+蒸烤箱+凈水機(jī)+熱水器”等多品類協(xié)同發(fā)展,，不斷擴(kuò)充相關(guān)新品類，從而培育新的業(yè)績增長點(diǎn),，10年的時間完成了從十億到百億的突破,。美大的保守與堅(jiān)持戰(zhàn)略在行業(yè)發(fā)展的初期還能保持領(lǐng)先，但一味的固步自封至今,，無論是延伸櫥柜的發(fā)展,、嵌入式廚具的推出、或是熱水器,、凈水器的上市,，目前仍未確定第二品類的發(fā)展，這對于已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先了20年的美大而言,，只能說“反應(yīng)太慢”,。當(dāng)行業(yè)老大習(xí)慣了勻速前進(jìn)的同時，2020年帥豐、億田和火星人紛紛完成上市,。全新的格局已經(jīng)拉開帷幕,，面對來勢紛紛“后起之秀”，暮然回首方才發(fā)現(xiàn),，固然領(lǐng)先,，但先發(fā)的優(yōu)勢已然不足以笑傲江湖。 2,、火星人：以市場與消費(fèi)者為導(dǎo)向,，躋身行業(yè)第一梯隊(duì) 如果用兩字來形容火星人的發(fā)展，應(yīng)該就是“快速”,，沒有人會懷疑火星人是一家快速成長的集成灶企業(yè),，這家曾經(jīng)沖擊過IPO的公司在2020年底終于完成上市，回顧這一路我們會發(fā)現(xiàn),，在驚險(xiǎn)萬分的市場抉擇背后,，火星人精準(zhǔn)踩中了每一次拐點(diǎn)。 l 最早采用職業(yè)經(jīng)理人模式如今集成灶行業(yè)四大專業(yè)化龍頭皆已完成了A股融資,。其中火星人與美大等幾家競爭對手相比或許最為與眾不同,，因?yàn)槠溆嗳疑鲜泄局熬扇〖易寤?jīng)營的背景下，但是火星人自2010年創(chuàng)立開始便采用了職業(yè)經(jīng)理人的模式,，公司目前的核心管理層幾乎均有著資深的家電或家居行業(yè)工作背景,。火星人近年來復(fù)合增速在競爭對手之中領(lǐng)跑，這也從側(cè)面驗(yàn)證了公司職業(yè)經(jīng)理人模式下優(yōu)秀的治理結(jié)構(gòu)及完善的人才建設(shè),。職業(yè)經(jīng)理人的模式,，也幫助了火星人在后續(xù)的戰(zhàn)略制定中，能做到以市場和消費(fèi)者為導(dǎo)向,。 l 以營銷為核心突破口走入大眾視野對于集成灶這樣的新興品類而言,，有限的消費(fèi)者認(rèn)知往往限制著銷售量的快速擴(kuò)張，因此品牌往往需要通過營銷推廣來教育市場,，提升品類認(rèn)知度,。其中火星人在營銷方面的大力投入尤為突出。前期,，火星人以品牌營銷為主,，提高廣告的覆蓋人群，將廣告投放于央視,、高鐵,、機(jī)場等平臺，營銷聚焦在品牌推廣和產(chǎn)品性能,，借助這些平臺超高的人群覆蓋面,，火星人“現(xiàn)在流行火星人”,、“炒一百個辣椒都不怕”的品牌標(biāo)語廣為傳播，品牌認(rèn)知度也隨之不斷提升,。第二步,，火星人逐步提升精準(zhǔn)營銷，提高到達(dá)率和轉(zhuǎn)化率,。最為明顯的就是聘請以廚藝出圈的黃磊作為公司代言人,，積極參加各大家裝展，精準(zhǔn)觸達(dá)對家裝,、廚房感興趣的人群,，通過創(chuàng)造場景式體驗(yàn)，強(qiáng)化產(chǎn)品功能,、刺激用戶購買,。同時火星人選擇參加的家裝展多為一線城市大規(guī)模展會，將有利于加速新增用戶的培育,，以及一二線市場滲透率的提升,。火星人在營銷方面的大量投入加速了其營收規(guī)模的快速增長，也是其彎道超車趕超老牌廠家行業(yè)營收第一公司的重要因素之一 ,。 l 發(fā)力電商新物種,，加強(qiáng)線上+線下協(xié)同共進(jìn) 集成灶作為低頻消費(fèi)、高客單價,、安裝要求高的大廚電,，長期以來采取并依賴線下經(jīng)銷商模式。當(dāng)大多數(shù)品牌都認(rèn)為,，短平快的電商模式不適合集成灶這種重體驗(yàn)的產(chǎn)品，而且電商渠道無異于分流線下流量時,，火星人第一個預(yù)見了電商的未來市場,。在和大多數(shù)集成灶品牌一樣發(fā)展線下經(jīng)銷商渠道的同時，火星人沒有一味的埋頭趕路,，而是率先與天貓,、京東創(chuàng)建集成灶品類，聯(lián)合天貓發(fā)布《天貓集成灶行業(yè)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)白皮書》拉開戰(zhàn)略支持的大幕,，“集成灶”被列為2017年重點(diǎn)支持的新物種,。面對大家質(zhì)疑的電商渠道會分流線下流量疑慮，火星人通過線上線下O2O的模式,，引入線上流量,，聯(lián)動線下一起做大了蛋糕。提前布局線上渠道讓火星人在2019年成功破億,，并率先加入了天貓“億元俱樂部”,，2020年更是以2.63億的高增長,，打破記錄穩(wěn)坐頭把交椅。時至今日,，越來越多的集成灶品牌逐步發(fā)現(xiàn)了電商渠道的巨大潛力,，在線上開店，但火星人的前瞻性布局讓其最快獲得渠道的賦能,，身體力行的證明了電商模式的可行性和正確性,，徹底打破了集成灶渠道拓展的桎梏。點(diǎn)評：很多企業(yè)家都喜歡研究象棋,，因?yàn)橄孪笃寰拖窆芾硪粋€企業(yè),，而象棋的管理模式中有一個周期定式，開局階段,，貴在爭先,；中局階段，貴在爭勢,；殘棋階段,，貴在求變。放到我們今天討論的美大與火星人對比中,，就會發(fā)現(xiàn)在不同的階段,，兩個品牌有著不同的軌跡。開局階段,，貴在爭先：美大無疑在開局就獲得了絕對的領(lǐng)先地位,，讓所有的后來者在很長一段之間內(nèi)只能仰望。中局階段,，貴在爭勢：美大的“開局效應(yīng)”讓其在中局也得以獲利,，而火星人的“爭勢”相對而言則花費(fèi)了更多的精力，但堅(jiān)定的營銷策略使得火星人在中局突破重圍,，成為第三代集成灶的領(lǐng)軍者,。殘棋階段，貴在求變：對于集成灶行業(yè)紅利期尚在,，還談不上什么“殘棋”,，但貴在求變的道理卻仍然是通的，“富則變,，變則通,，通則達(dá)”，對于這一點(diǎn)的領(lǐng)悟火星人或許參得更透一點(diǎn),，在營銷手段,、渠道布局上更快的“變”起來，獲得了市場新一輪的認(rèn)可,。總體而言,，火星人的發(fā)展迎合著當(dāng)代市場的變革和消費(fèi)者的習(xí)慣,，相比之下更有借鑒的價值與意義。三,、未來：瞬息萬變的市場,，一切可期對于當(dāng)今消費(fèi)者而言，品牌的忠誠度到底有多少,？很多品類產(chǎn)品的發(fā)明者,，一度也是行業(yè)的代名詞，但發(fā)明者卻沒有真正做到行業(yè)引領(lǐng)者的位置,，尤其上市后更是安守于數(shù)據(jù),，不敢突破和創(chuàng)新，導(dǎo)致在市場競爭逐漸激烈的環(huán)境下,，營收始終徘徊,，行業(yè)首創(chuàng)者的品牌影響力日益下滑。這也是包括美大在內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)跑者需要規(guī)避的也是最可怕的問題,，先驅(qū)不小心成為了先烈,！當(dāng)下和未來，沒有哪個品牌是永遠(yuǎn)的神,，消費(fèi)者每天接收著大量品牌主傳遞出來的訊息,，一旦走錯或者放慢腳步，無數(shù)的后來者便火速追上,。 2020年三家集成灶企業(yè)先后上市也讓市場的目光再次聚集到了集成灶行業(yè),，要在越來越激烈的競爭環(huán)境中爭奪第一品牌，很難再靠著現(xiàn)有的品牌影響力,，畢竟方太,、老板、華帝等廚電行業(yè)的三大頭部主流品牌早已加入了競爭的戰(zhàn)場,，海爾,、美的、小米等三大千億巨頭更是將“智能廚房”的“局”布好了,。錯綜復(fù)雜的市場環(huán)境下，得消費(fèi)者得天下,，只有將“體驗(yàn)和口碑”做到了極致,，才能在移動互聯(lián)時代立于不敗之地。只有20年歷史的集成灶領(lǐng)域,，或許紅利期尚在,，越來越多的企業(yè)涌入這條賽道，對于盲目的跟從者,，或許只能獲得一朝的撲騰,，畢竟時代的浪潮翻涌,，誰會等著企業(yè)在看到浪頭了之后再去準(zhǔn)備應(yīng)對措施呢？風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會并存,，競爭越多,，機(jī)會也會越多，現(xiàn)在已經(jīng)上市的四家集成灶企業(yè)其實(shí)相差的并不算太多,， IPO之后要如何進(jìn)行下一步的戰(zhàn)略規(guī)劃和頂層設(shè)計(jì)才是最重要的,。美大在過去的10年中已經(jīng)錯失了拉開差距的絕佳機(jī)會，但好在品牌的優(yōu)勢還有,，只是是否真的能從“居安”的思維中徹底跳出,，就要看企業(yè)能否像過去三次敏銳的決策一樣了。火星人如今勢頭正猛,，但 IPO之后能否繼續(xù)高歌猛進(jìn),，再次做出明確且正確的戰(zhàn)略決策，也是擺在火星人面前的重要議題 ,。未來5年,，誰會成為集成灶行業(yè)第一個百億品牌？相信時間會給我們一個精彩的答案,。（本文來源于國家有關(guān)部委委托錦坤完成的中國家電行業(yè)品牌發(fā)展報(bào)告的部分相關(guān)內(nèi)容,。錦坤系全國知名品牌服務(wù)商，專注于產(chǎn)城園企第一品牌打造及連鎖與互聯(lián)網(wǎng)品牌營銷服務(wù),，先后輔導(dǎo)服務(wù)了400多家專精特新企業(yè),、300多家行業(yè)第一品牌、200多家上市公司,、100多家城市品牌以及50多家中國500強(qiáng)和20多家世界500強(qiáng),。石章強(qiáng)系錦坤品牌創(chuàng)始人、上海品牌委創(chuàng)始秘書長和上海市政府品牌專家委員）; 個人分類: 領(lǐng)袖企業(yè)|673 次閱讀|0 個評論

行業(yè)第一品牌IPO后如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)結(jié)構(gòu)高增長,？: 石章強(qiáng) 2021-9-29 05:02; 企業(yè)IPO對行業(yè)第一品牌來說真是把雙刃劍,，用得好如虎添翼借機(jī)快速沖向十億奔向百億沖向甚至邁向千億，用得不好白白浪費(fèi)戰(zhàn)機(jī)跌破百億跌到十億甚至一夜跌回上市前,。正所謂“打江山易坐江山難”,，又有多少行業(yè)老大IPO后能坐穩(wěn)這個位置呢？行業(yè)第一品牌在完成IPO上市之后,，如何才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)結(jié)構(gòu)的高增長,，是渠道擴(kuò)充還是品類延展？是區(qū)域復(fù)制還是組織裂變,？是戰(zhàn)略并購還是財(cái)務(wù)投資,？是業(yè)務(wù)多元還是垂直聚焦？……所有這些離不開清晰化的品牌頂層設(shè)計(jì)和落地化的營銷底層運(yùn)營,。行業(yè)第一品牌IPO后如何實(shí)現(xiàn)持續(xù)結(jié)構(gòu)高增長,？文/錦坤企業(yè)IPO專家團(tuán)隊(duì) 每個品牌在創(chuàng)立之初都會將“第一”設(shè)為目標(biāo),，但真正能做到第一畢竟是少數(shù)，而那些已經(jīng)登頂“第一”的品牌,，又有多少能在頭部這個位置坐穩(wěn)呢,？都說“江山易打不易守”“老大難當(dāng)更難久”，的確不虛,。全國知名品牌服務(wù)商錦坤根據(jù)近十年輔導(dǎo)服務(wù)的300多個行業(yè)第一品牌,、200多個上市公司和100多個城市品牌的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐告訴我們，行業(yè)第一品牌在完成IPO上市之后,，如何才能守住“江山”并實(shí)現(xiàn)持續(xù)結(jié)構(gòu)的高增長,，是渠道擴(kuò)充還是品類延展？是區(qū)域復(fù)制還是組織裂變,？是戰(zhàn)略并購還是財(cái)務(wù)投資,？是業(yè)務(wù)多元還是垂直聚焦？……所有這些都離不開清晰化的品牌頂層設(shè)計(jì)和落地化的營銷底層運(yùn)營,。行業(yè)第一品牌IPO之后持續(xù)結(jié)構(gòu)增長邏輯在哪兒,？在回答這個問題之前，我們先一起來看下三個不同細(xì)分行業(yè)的業(yè)第一品牌在前后時間IPO后不同的表現(xiàn)和作為,，他們分別做了什么,？又做對了什么？究竟是什么導(dǎo)致了他們分別走上了截然不同的發(fā)展道路和迥然差異的增長結(jié)果呢? 1,、索菲亞：鎖定差異化價值,，聚焦核心品類和裂變核心渠道，突變100億索菲亞作為定制衣柜行業(yè)的第一品牌,，2011年上市以來在資本市場可謂叱咤風(fēng)云,，業(yè)績一路高歌。從早期的“定制衣柜·索菲亞”,，到2013年的“定制家·索菲亞”,，再到2015年的索菲亞“全屋定制”，戰(zhàn)略升級層面上,，索菲亞每次都做到了先發(fā)制人,。回顧索菲亞這一路的發(fā)展與變革，不難發(fā)現(xiàn)在變幻莫測的資本市場,，索菲亞其實(shí)是做了三個層面的戰(zhàn)略升級,。一是產(chǎn)品升級。發(fā)力康純板,，突出和其他競爭對手的差異化價值，提升客單價及利潤率,。二是渠道升級 ,。即深化實(shí)體專賣店+全渠道+互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)營模式,。首先在第一渠道經(jīng)銷商渠道上，索菲亞加大了經(jīng)銷商的精細(xì)化管理和淘汰力度,，從而提升終端客流量,；同時索菲亞發(fā)現(xiàn)因?yàn)楝F(xiàn)在流量碎片化，任何場景都有可能發(fā)生交易,，所以進(jìn)行了全渠道的布局,。三是品牌升級。即索菲亞的多品牌戰(zhàn)略,。因?yàn)橛蓹还衿鸺�,，索菲亞的品類拓展相對更順利，主打中高端市場,，“司米”（櫥柜）和“華鶴”（木門）瞄準(zhǔn)高精人群,，并新推出互聯(lián)網(wǎng)輕時尚品牌“米蘭納”，四大品牌相互呼應(yīng),，覆蓋衣櫥門全品類,，構(gòu)建出完善的品牌及產(chǎn)品矩陣。索菲亞通過“全渠道+多品牌+全品類”的戰(zhàn)略布局,，近幾年的業(yè)績穩(wěn)步上升,，從2011年的10億到2020年的83億，預(yù)計(jì)2021年或2022年即將達(dá)成百億營收,。 2,、美大：行業(yè)景氣正當(dāng)時，依賴行業(yè)第一先發(fā)優(yōu)勢,，漸變20億 2003年浙江美大推出首款集成灶,，至今集成灶行業(yè)已走過了18個年頭，回溯產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史,，集成灶在推出初期,，憑借著集成化后帶來的空間節(jié)省優(yōu)勢及超高的油煙吸凈率引起了市場巨大的反響，行業(yè)規(guī)模增長迅速且產(chǎn)業(yè)利潤豐厚,，作為行業(yè)的開創(chuàng)者和第一品牌,，美大因其先發(fā)優(yōu)勢始終保持在行業(yè)第一的位置，但是行業(yè)的快速增長吸引著越來越多資本的關(guān)注,。2020年億田,、帥豐、火星人三家企業(yè)完成上市,，快速的發(fā)展與強(qiáng)勢的市場表現(xiàn)力無不給了美大重重的打擊,。回顧美大自2012年上市到2020年，從一家獨(dú)大到幾分天下，其實(shí)并沒有做錯什么,，或者說美大并沒有做什么 ,。起初因行業(yè)賽道的單薄，美大堅(jiān)持“核心產(chǎn)品+專賣店渠道”的策略,，并以此一路穩(wěn)妥,。但過了多年，當(dāng)人們的消費(fèi)習(xí)慣都發(fā)生了巨大變化時,，美大的策略卻始終不變,，直到被后來居上的品牌幾乎能“伸手拍到肩膀”，才豁然意識到這第一的位置已經(jīng)和第二很接近了,。后知后覺的美大,，立馬著手布局線上渠道卻發(fā)現(xiàn)火星人早已在這條渠道立足，抓緊研發(fā)新產(chǎn)品也發(fā)現(xiàn)和各大品牌的差距寥寥,。好在行業(yè)的紅利尚在,，深耕的第一渠道也仍然有著可觀的業(yè)績，這些讓美大的業(yè)績勉強(qiáng)持續(xù)增長,，假以時日應(yīng)該能漸變至20億,。但沒有把握時機(jī)放大品類和品牌效應(yīng)，使得美大正在逐漸喪失其先發(fā)的優(yōu)勢,，深陷與火星人等后來強(qiáng)勢品牌的交戰(zhàn)之中,。 3、友邦：核心品類和核心渠道不核心,，營收乏力,，利潤下滑，守變10億同樣是行業(yè)的開創(chuàng)者和締造者,，“中國集成吊頂技術(shù)發(fā)明者”的友邦,，已經(jīng)連續(xù)多年凈利潤下滑，遭遇尷尬“降速”的局面,�,；仡櫽寻钭鳛榈谝黄放艻PO之后的發(fā)展之路，便會發(fā)現(xiàn)如今的“尷尬”,，也是有跡可循的,。 2014年，友邦作為中國集成吊頂行業(yè)的首家上市公司,，本應(yīng)帶領(lǐng)整個行業(yè)去做大,，但時至今日吊頂仍舊是家居建材大產(chǎn)業(yè)里的小行業(yè)，友邦在上市之后有點(diǎn)安守于現(xiàn)狀,，沒有聚焦品類做大,，聚焦于渠道做強(qiáng),，亦沒有太多的突破和創(chuàng)新，所以沒能引領(lǐng)并做大集成吊頂品類 ,。如今這條小小的賽道上,，有超過3000家的品牌參與競爭，市場格局也比較分散,，作為行業(yè)首創(chuàng)者的友邦，品牌影響力也是越來越被分化和稀釋了,。 2017年,，在經(jīng)歷了3年業(yè)績在5億徘徊不前的友邦，決定開拓新品類,，提出“設(shè)計(jì)更好的頂與墻”等口號,，并確立了“以家居10大空間的吊頂與墻面整體解決方案”為開發(fā)方向，但是這兩塊的業(yè)務(wù)拓展距離預(yù)期差距較大,，并沒有形成明顯的業(yè)務(wù)增長,。而在渠道方面，友邦長期依賴專賣店渠道,，布局相對單一,，在2020年疫情的沖擊下，線下銷售市場受到較大的沖擊,，業(yè)績隨機(jī)也出現(xiàn)了一定程度的下滑,。總結(jié)一下友邦I(lǐng)PO之后的道路，第一,、吃集成吊頂發(fā)明老本,，沒放大品類和第一品牌紅利；第二,、新品類的拓展未獲得有效進(jìn)展,，距離預(yù)期差距較大；第三,、渠道布局單一,，黑天鵝事件的出現(xiàn)導(dǎo)致營收乏力。這三點(diǎn)最終導(dǎo)致了友邦的現(xiàn)狀,，業(yè)績守變10億,，沒有較大裂變式突破。行業(yè)第一品牌IPO后個十百千萬億的發(fā)展邏輯和內(nèi)生策略通過索菲亞,、美大,、友邦作為行業(yè)第一品牌IPO上市之后不同的發(fā)展軌跡，我們不難發(fā)現(xiàn),，截然不同的發(fā)展策略使得這三個品牌的業(yè)績差距開始顯著拉大,。索菲亞發(fā)展最快，突變百億指日可待；美大品牌發(fā)展較慢,，漸變20億,；友邦發(fā)展速度較緩，守變10億,。再往深里看,，是什么導(dǎo)致三大品牌在IPO上市之后形成了如此巨大的差異？我們從品牌,、渠道,、品類三個方面對這個三個品牌進(jìn)行復(fù)盤梳理。首先是在品牌方面,。索菲亞,、美大、友邦在品牌的戰(zhàn)略上就已經(jīng)顯現(xiàn)出明顯的不同,。索菲亞戰(zhàn)略相對清晰,，先聚焦衣柜核心品類做大專賣店渠道，而后推出第二品類廚柜和第二品牌司米,，在第二品類和第二品類相繼開花結(jié)果后,，又開始并購華鶴木門，逐步實(shí)現(xiàn)了多品牌戰(zhàn)略,，且各品牌之間的差異化定位及針對人群也十分明確,；美大雖然也推出了子品牌，但定位不清晰,、品類無創(chuàng)新,，還是與主品牌美大的集成灶進(jìn)行品類混戰(zhàn)中，最終也沒有激起多少水花,；而友邦上市后那么多年來在品牌的戰(zhàn)略上沒有什么太大太新的動作,。再來是渠道方面。索菲亞全渠道布局,，第一渠道,、第二渠道、第三渠道的定位明確,，結(jié)構(gòu)清晰,；美大深耕第一渠道，卻做到市場第一的規(guī)模,，但第二渠道沒有跟上,，丟失賽道；友邦同樣只顧及了第一渠道,，但是在黑天鵝事件的影響下,，使得渠道持續(xù)發(fā)力受到影響,，同時也沒有相應(yīng)的積極的應(yīng)對方法。最后是品類方面 ,。索菲亞從衣柜到廚柜到木門再到全屋定制,，可謂一步一個腳印的進(jìn)行品類的拓展，并找準(zhǔn)時機(jī)切入市場,，夯實(shí)全品類的布局,；美大目前還吃著集成灶的紅利，不過第二品類的布局略明顯緩慢,，至今沒什么水花,；友邦也推出了品類的自我延展，從頂延伸到墻,，不過因沒有做好合理的品類拓展規(guī)劃和戰(zhàn)略的布局，再加上頂和墻的品類沒有有效的細(xì)分化和差異化,，并沒能在市場有可觀的反響,。通過這三個品牌系統(tǒng)的分析，我們可以看到,，品牌需要往大,、往深、往遠(yuǎn)的發(fā)展,，離不開品牌的頂層設(shè)計(jì),，且因?yàn)槊總€行業(yè)的賽道、每個品牌的基因都不同,，簡單的延展式復(fù)制是無法獲得同等的倍增的效果和成果的 ,，但是在品類頂層設(shè)計(jì)上的一些關(guān)鍵要素確實(shí)可以給多品牌帶來啟發(fā)的。第一,、抓住轉(zhuǎn)折點(diǎn),，包括行業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)、技術(shù)的轉(zhuǎn)折點(diǎn),、渠道的轉(zhuǎn)折點(diǎn),。能抓住這些轉(zhuǎn)折點(diǎn)就可以快速崛起，抓不住很可能就會暫時落后,。索菲亞,、美大、友邦就是在一開始時贏在了行業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn),，也因此成為了行業(yè)第一品牌,。第二，比轉(zhuǎn)折點(diǎn)更重要的是分叉點(diǎn),。在行業(yè)上形成分叉的時候,，企業(yè)能不能很快預(yù)估到,。比如索菲亞判斷“定制衣柜”長期難以支撐品牌的未來之路，所以率先進(jìn)行了“全渠道+多品牌+全品類”的戰(zhàn)略布局,；而美大與友邦,，則在分叉點(diǎn)的反應(yīng)上慢了不少。第三,，無論是轉(zhuǎn)折點(diǎn)還是分叉點(diǎn),，最終還是要為增長點(diǎn)服務(wù)。同樣是多品牌,，為什么索菲亞能形成多品牌的布局,，而美大的子品牌卻毫無反響呢？同樣朝著“全屋定制”的方向邁進(jìn),，為什么索菲亞能一步步走過去,，而友邦卻沒有達(dá)到預(yù)期呢？歸其原因還是在于,，沒有搞清楚最基本的增長點(diǎn)從哪里來,？以及增長是否可持續(xù)可復(fù)制？那么,，企業(yè)的增長點(diǎn)到底是從哪里來的呢,？這個問題，通過全國知名品牌服務(wù)商錦坤近十年輔導(dǎo)服務(wù)的300多個行業(yè)第一品牌,、200多個上市公司和100多個城市品牌的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐而形成錦坤十百千萬億企業(yè)增長點(diǎn)和點(diǎn)線面體空增長邏輯能更清晰的獲得答案,。對于個億級別的企業(yè)，增長點(diǎn)的核心在于產(chǎn)品,。只有把產(chǎn)品在同等質(zhì)量上做的比別人價格低或者同等價格下質(zhì)量比別人好,，企業(yè)才具備增長的潛力。與之相對的,，在這個階段如果產(chǎn)品沒有做好,，那么其他再多的動作都是徒勞，甚至動多越多,，越快倒下,。以此類推，再往上走,，核心增長點(diǎn)就逐漸變成了渠道,、品類、平臺和生態(tài),。相對應(yīng)的,，每一個層級和量級都有相應(yīng)的動作，把點(diǎn)打透,、以線拉通,、用面成型,、多面定體、空賦能點(diǎn),。索非亞的百億沖刺,，就是把產(chǎn)品做好、渠道做透,、品類做大,；美大的20億，也是產(chǎn)品發(fā)力,，核心渠道做透,，但沒吃透全渠道導(dǎo)致在這個層面未有再往前一步的突破；而友邦在個億階段,，就想著做品類的延伸,，只能說時機(jī)尚未成熟。因此,，把握住時機(jī)的早晚,、結(jié)構(gòu)的多少、順序的先后,、節(jié)奏的快慢、力度的大小也是同樣重要的,。把握不好時機(jī),，要么是從先驅(qū)變先烈，要么是跟不上市場變化,；把握不好結(jié)構(gòu),，就容易抓小放大，忙死了也忙不到點(diǎn)子上,；把握不好順序,，就會容易就做無用功，在一堆“0”上發(fā)力,，一堆“0”相加相乘還都是“0”,，必須找到“1”，后面加“0”才有意義,，否則就是盲目發(fā)力,；把握不好節(jié)奏，就會錯誤估計(jì)形勢,，該慢時快死了,，該快時慢死了,，錯失戰(zhàn)機(jī)或自尋死路,；把握不好力度,，就會錯失企業(yè)在行業(yè)應(yīng)有中的地位和消費(fèi)者者心智中的認(rèn)知，錯過行業(yè)的發(fā)展的進(jìn)程,，甚至斷檔,，被排除在外。 IPO后行業(yè)第一品牌核心渠道深挖裂變才能推進(jìn)渠道創(chuàng)新有了品牌頂層設(shè)計(jì)只是邁向成功的第一步,，后面還有大量的工作需要去落地運(yùn)營,。而大多數(shù)企業(yè)面臨的第一個問題，就是如何拓展渠道的創(chuàng)新,。關(guān)于這個問題,，我們一起來看下家居建材行業(yè)的三家企業(yè)：三棵樹、圣象和歐派分別是怎么做的,。并從中去挖掘其創(chuàng)新的本質(zhì),、規(guī)律及密碼。 1,、三棵樹：B端切入大地產(chǎn)C端進(jìn)軍一二線后全渠道創(chuàng)新三棵樹作為建涂行業(yè)民族第一品牌,，以建筑涂料為基礎(chǔ)，打造了“涂料,、保溫,、防水、地坪,、基材,、施工”的“六位一體”綠色建材一站式集成系統(tǒng)。值得探討的是,，在其墻面涂料的銷售渠道中,，大B端、小B端和C端的占比分別為26%,、47%和27%,。自下而上，不同下游的訴求亦不盡相同,，三棵樹根據(jù)不同的下游訴求來對應(yīng)要素建立清晰的競爭優(yōu)勢,。首先是C端渠道，主要通過傳統(tǒng)零售經(jīng)銷商或門店形式對接終端的消費(fèi)者需求,。三棵樹發(fā)現(xiàn)C端消費(fèi)者最關(guān)注的是產(chǎn)品的環(huán)保水平以及品牌知名度,，因此在產(chǎn)品的打造上以健康漆產(chǎn)品為內(nèi)核，在品牌傳播上樹立民族第一品牌形象,。與此同時,，以直擊外資品牌優(yōu)勢較弱的三、四線城市起家，建立扁平化經(jīng)銷體系,；并且通過更高的加價率,、更長的賬期和更好的服務(wù)等方式充分利經(jīng)銷商，成為零售渠道最有推薦意愿的涂料品牌,。然后是大B渠道,，主要面向訂單具備連續(xù)性的地產(chǎn)集采項(xiàng)目。三棵樹的大B渠道以外墻漆為主,，品牌權(quán)重相對弱化,，更關(guān)注服務(wù)、價格及資金,。作為民族第一品牌,，三棵樹對外著力放大本土企業(yè)在這些方面的天然優(yōu)勢，穩(wěn)步縮小與立邦的差距,，在2020年地產(chǎn)商的首選率僅次于立邦1%,；對內(nèi)又憑借規(guī)模成本的優(yōu)勢，在2020年三季度起三棵樹順勢跟隨立邦主導(dǎo)的行業(yè)價格戰(zhàn),，降價后的價格已經(jīng)逼近第二梯隊(duì)企業(yè)的價格底線,。大B市場的加速出清，幫助三棵樹的市場份額再一次得到大幅提升,。最后是小B渠道,，主要面向訂單不具備連續(xù)性的區(qū)域性地產(chǎn)、寫字樓,、醫(yī)院,、市政等項(xiàng)目。因?yàn)槠渚哂蟹稚⑶叶ㄖ苹⻊?wù)要求高的特性,，三棵樹憑借“高薪+考核”的機(jī)制，加強(qiáng)對前端銷售人員的售前開拓,、售中服務(wù)和售后維護(hù)的管理,，收獲營收增速高達(dá)67%的傲人成績。針對不同的渠道,，精準(zhǔn)施策,，是三棵樹能夠在建筑涂料企業(yè)長期制勝最為本質(zhì)的點(diǎn)，根據(jù)不同下游的訴求權(quán)重,，在對應(yīng)要素建立起自身的競爭優(yōu)勢,，最終三棵樹在三大渠道的競爭優(yōu)勢正日益清晰。 2,、圣象：狠抓零售業(yè)務(wù)渠道變革提高盈利能力后多渠道布局圣象地板創(chuàng)立于1995年,，25年的渠道積淀，目前終端門店近3000家,，門店遍布全國各層級城市,。通過范圍覆蓋較廣的經(jīng)銷門店,、統(tǒng)一授權(quán)、統(tǒng)一設(shè)計(jì)裝修和訓(xùn)練有素的專業(yè)人員展示了品牌的整體形象,，也提高了“圣象地板”的知名度與美譽(yù)度,。但是近年來家居消費(fèi)場景逐步多元化發(fā)展，各類前置流量入口（家裝,、精裝,、整裝、社群營銷,、小區(qū)獲客,、互聯(lián)網(wǎng)獲客等）對家居賣場渠道形成邊際分流。在行業(yè)調(diào)整分化期,，對家居企業(yè)的傳統(tǒng)渠道精細(xì)化管理能力及新渠道開拓能力提出了更高要求,。2019年面臨傳統(tǒng)渠道流量下行壓力，圣象積極進(jìn)行零售渠道變革第一,、賦能經(jīng)銷商多渠道獲取流量：圣象幫扶經(jīng)銷商“走出去”獲客,，通過小區(qū)業(yè)主群、設(shè)計(jì)師溝通,、整裝等渠道全方位獲客,，在2020年新冠肺炎疫情期間，更是聚焦線上流量,，提升數(shù)字化線上營銷重視程度,。第二、管理模式變革：2019年7月,，圣象將零售管理權(quán)限由地板大零售中心下放至各經(jīng)營戰(zhàn)區(qū),，決策權(quán)從圣象集團(tuán)統(tǒng)一管理調(diào)整至戰(zhàn)區(qū)自主決定。決策效率的提升,，讓經(jīng)銷商反饋問題到解決問題周期由1個月縮短至1周,。同時也給予二三級經(jīng)銷商直供產(chǎn)品支持，并在銷售政策上進(jìn)行補(bǔ)貼,，提升經(jīng)銷商終端反應(yīng)能力,，從而提升整體競爭優(yōu)勢。圣象地板憑借著品牌與產(chǎn)品優(yōu)勢突出,，并且團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定,，業(yè)務(wù)能力與服務(wù)意識也遠(yuǎn)勝于同行，在加上品牌與經(jīng)銷商的正向循環(huán),，相互賦能,，使其保持在地板行業(yè)的王者風(fēng)范。 3、歐派：聚焦發(fā)力連鎖專賣店批零業(yè)務(wù)后服務(wù)商轉(zhuǎn)型歐派家居深耕定制家居25年,，以定制櫥柜為起點(diǎn),，圍繞大家居戰(zhàn)略布局，持續(xù)向定制衣柜,、定制木門和衛(wèi)浴品類進(jìn)行延伸,，憑借高效的營銷策略、精益化的管理,、創(chuàng)新的渠道探索,，不斷鞏固定制家居龍頭地位。值得一提的是歐派的對于創(chuàng)新渠道的探索,。由于長期渠道的深耕,，歐派發(fā)現(xiàn)在零售渠道存量房市場正逐步崛起、消費(fèi)者品牌化意識不斷增強(qiáng),，同時門店的客流也在進(jìn)一步分化,。為此歐派率先嘗試傳統(tǒng)零售代理商逐步向本地服務(wù)商的轉(zhuǎn)型，并提出在保持適當(dāng)盈利的同時對接多方資源來做大銷售規(guī)模,。對此,，歐派的做法是：第一、由傳統(tǒng)的以家居賣場為主的門店形式,，逐步發(fā)展成為綜合賣場店,、購物中心店、大家居店,、品類融合店等多樣化的終端門店形式,；第二、鼓勵推進(jìn)傳統(tǒng)零售代理商拓展工程市場,，櫥柜配合當(dāng)?shù)鼐b修樓盤,，衣柜拓展拎包入住的渠道；第三,、代理層級深化,，2019年歐派家居在部分城市開始試行城市合伙模式，引入二級分銷商,，相較于原有零售商開大店為主的模式，二級分銷商以開小店的模式輕資產(chǎn)運(yùn)營,，能在較短時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)較好投入回報(bào),。2020年歐派啟動全國城市分銷商招商，進(jìn)一步支持經(jīng)銷商做強(qiáng)做大,；第四,、在整裝趨勢日益明晰、二手房市場逐步起量的背景下，本地代理商可以在對接更多整裝公司,、舊改裝企,、設(shè)計(jì)師資源，獲取更多流量來源的同時,，承接相關(guān)定制產(chǎn)品的安裝和服務(wù),。行業(yè)第一品牌如何進(jìn)行渠道創(chuàng)新？通過對三棵樹,、圣象,、歐派的渠道創(chuàng)新之路進(jìn)行復(fù)盤，我們不難發(fā)現(xiàn),，渠道的創(chuàng)新離不開營銷,、管理與規(guī)劃。根據(jù)錦坤獨(dú)創(chuàng)的“四客五關(guān)六力”的營銷底層運(yùn)營方法論,，或許更好理解,。 “四客”是一個以消費(fèi)者生命周期為線索的縱向、動態(tài)的概念,，將客戶生命周期劃分為“拉-殺-留-轉(zhuǎn)”四個階段,，在每一個階段，門店終端運(yùn)營的關(guān)鍵指標(biāo)都不一樣,，也因此對應(yīng)的市場策略也不同,。拉客階段強(qiáng)調(diào)進(jìn)店率，怎么讓客戶接觸我們的產(chǎn)品,，解決流量的問題,；殺客階段強(qiáng)調(diào)成交率和客單額的問題，讓客戶多下單,；留客階段強(qiáng)調(diào)滿意度,，需要建立起靈活和以數(shù)據(jù)支撐的會員體系；轉(zhuǎn)客階段強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)介率,，塑造口碑經(jīng)濟(jì),，能夠讓消費(fèi)者為我們自傳播和強(qiáng)背書。圣象就是在拉客階段,，做到了多元化發(fā)展,，通過各類前置流量的入口幫助經(jīng)銷商們“走出去”；而三棵樹則在殺客階段,，依靠統(tǒng)一授權(quán),、統(tǒng)一設(shè)計(jì)裝修和訓(xùn)練有素的專業(yè)人員使成交額有了更好的成績�,？此坪唵蔚囊徊�,，實(shí)則非常有效,。說到渠道，很多企業(yè)能想到的就是終端管理,，但其實(shí)營銷的管理遠(yuǎn)不是點(diǎn)狀的管理,，而是一條從廠商到消費(fèi)者、從內(nèi)部到外部的鏈狀管理,，需要做好內(nèi)部人關(guān),、經(jīng)銷合作關(guān)、渠道鋪貨關(guān),、終端推廣關(guān),、消費(fèi)者關(guān)等“五關(guān)管理”。只有做好每一關(guān)的管理,，協(xié)調(diào)好內(nèi)部人關(guān),、打通經(jīng)銷和渠道關(guān)、營造好終端推廣關(guān),，貼近消費(fèi)者關(guān),，才能暢銷長銷高價銷。同樣對照上面分析的三個品牌,，三棵樹一開始就從終端自下而上從每個環(huán)節(jié)進(jìn)行了不同的管理對策,，從而達(dá)到全渠道的創(chuàng)新；圣象管理模式的創(chuàng)新也同樣遵照了“五關(guān)”的不同需求,，對企業(yè)內(nèi)部,、經(jīng)銷商、渠道端,、渠道鋪貨等都開展了具體的解決方法,；而歐派在做新渠道探索的時刻，亦是如此,。可見,，不同的發(fā)展策略，其根本仍舊在于營銷底層運(yùn)營的清晰思路,。而圍繞終端,，錦坤認(rèn)為需要做好規(guī)劃力、產(chǎn)品力,、形象力,、服務(wù)力、推介力和管理力的“六力體系”工作 ,�,！� 六力”是一個相對靜止的、橫向的概念體系,。它是從門店從市場發(fā)展規(guī)劃到門店選址,、供應(yīng)商篩選模型到門店的形象、管理和服務(wù)操作甚至話術(shù)規(guī)范的統(tǒng)稱,。比如規(guī)劃力是對終端門店的整體規(guī)劃,，包括市場布局、商圈及單店選擇等,，比如是選社區(qū)店,、還是商場店，或者是中心店,，開體驗(yàn)店,，還是大店，還是小店,；而產(chǎn)品力則關(guān)注產(chǎn)品,，打造系統(tǒng)的產(chǎn)品賣點(diǎn)、產(chǎn)品組合,，最大化引導(dǎo)消費(fèi)者進(jìn)行消費(fèi),、下單，提升單額,；形象則是營造店內(nèi)外的消費(fèi)者體驗(yàn)氛圍,，強(qiáng)化互動式體驗(yàn)和消費(fèi)場景等等。在不同的市場環(huán)境下,，我們需要圍繞消費(fèi)者來進(jìn)行“六力”單店的建設(shè)模型,，過去開大店的模式百試不爽，但隨著一二線市場的逐漸飽和,，歐派重新以消費(fèi)者為核心,，規(guī)劃“六力”,并推出讓二級分銷商以開小店的模式輕資產(chǎn)運(yùn)營，同樣在短時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了不錯的投入回報(bào),。 “四客五關(guān)六力”是一個有機(jī)關(guān)聯(lián)的整體,，做好“六力”才能有效實(shí)現(xiàn)“四客五關(guān)”當(dāng)中每個關(guān)鍵指標(biāo)的提升，進(jìn)而達(dá)到整體效益的成倍增長,，而“六力”的梳理與構(gòu)建,，需要在“四客”的思考維度下和“五關(guān)”的執(zhí)行體系下進(jìn)行，以客流量,、進(jìn)店率,、客單額、客毛率等關(guān)鍵指標(biāo)為指導(dǎo),，解決品牌運(yùn)營上的單點(diǎn)盈利和多點(diǎn)復(fù)制難題,。行業(yè)的第一品牌，想要在渠道上做到創(chuàng)新,，或許真正理解這一點(diǎn)才是關(guān)鍵所在,。行業(yè)第一品牌核心品類聚焦獨(dú)占后才能推進(jìn)品類延伸從一口鍋到500億市值,，蘇泊爾是如何做到的？從“豆?jié){機(jī)”到“生活小家電”,，九陽是如何轉(zhuǎn)型的,？從高開到低走，始終在30億徘徊的愛仕達(dá)又是怎么了,？說到品類的創(chuàng)新,，或許我們可以從如火如荼的小家電市場來做一番深入的解析。 1,、蘇泊爾：不斷擴(kuò)充產(chǎn)品品類,，培育新的品類增長點(diǎn) 蘇泊爾是全球領(lǐng)先的炊具、廚房小家電龍頭企業(yè),，SEB控股后更是帶來穩(wěn)定的外銷訂單,，同時先進(jìn)的技術(shù)支撐公司的產(chǎn)品領(lǐng)先�,；仡櫶K泊爾廚房革命的26年,，大致可以分為3個階段：炊具龍頭起航階段、轉(zhuǎn)型小家電階段,、擴(kuò)張階段（即進(jìn)軍環(huán)境家具電器領(lǐng)域）,。通過蘇泊爾的三個階段，我們可以很明顯的感受到其不同階段的品牌頂層設(shè)計(jì),。第一階段,，為創(chuàng)業(yè)階段，蘇泊爾憑借通過推出國內(nèi)第一口安全壓力鍋,，得以快速打開市場,，并依托錦坤提出的“每天每店多賣一口鍋”的整體營銷策略，在市場大獲全勝,，與第二品牌快速拉開距離,。第二階段，是轉(zhuǎn)型階段,，2007年SEB集團(tuán)完成對蘇泊爾的收購,，2008年，圍繞“擴(kuò)大炊具優(yōu)勢,，進(jìn)一步轉(zhuǎn)型小家電”的頂層設(shè)計(jì),，蘇泊爾進(jìn)行了業(yè)務(wù)的改革升級，改變業(yè)務(wù)增長停滯的局面,。第三階段,，是擴(kuò)張階段，2014年,，蘇泊爾又有了大的動作,，進(jìn)軍環(huán)境家具電器領(lǐng)域,。到2015年，已經(jīng)逐步形成了炊具,、廚房小家電,、廚衛(wèi)電器、環(huán)境家具電器四大產(chǎn)品線,，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品矩陣與SKU的進(jìn)階擴(kuò)充。蘇泊爾,，隨著消費(fèi)需求的變化,，將產(chǎn)品從傳統(tǒng)炊具逐步擴(kuò)充到“煙灶消+蒸烤箱+凈水機(jī)+熱水器”等多品類協(xié)同發(fā)展，從而和消費(fèi)者傳遞的品牌形象,，從單一性產(chǎn)品到廚電整體解決方案,。在品類拓張的同時，蘇泊爾還通過多品牌戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)利潤最大化,，引入SEB旗下的LAGOSTINA,、KRUPS、WMF等高端品牌,，實(shí)現(xiàn)以SUPOR主要經(jīng)營中端炊具及小廚電,、Krups主要經(jīng)營高端廚房小家電、Lagostina主要經(jīng)營高端炊具,、WMF主要經(jīng)營高端炊具與高端小廚電的品牌矩陣,。不同品牌間的差異化顯著，重合度較少,，全方位滿足不同消費(fèi)者的需求并實(shí)現(xiàn)利潤最大化,。 2、九陽：核心品類創(chuàng)新+品類拓展,，形成多元化業(yè)務(wù)格局九陽是國內(nèi)廚房小家電行業(yè)的龍頭公司之一,，九陽豆?jié){機(jī)更是深入人心，很長一段時間,，提到豆?jié){機(jī)就想到九陽,，相反的提到九陽也只能想到豆?jié){機(jī)。就像硬幣的正反面,，當(dāng)品牌以大單品引領(lǐng)行業(yè),，在單品領(lǐng)域獲得絕對優(yōu)勢后，也讓品牌在轉(zhuǎn)型的路上越發(fā)困難,，九陽便是如此,。因?yàn)橄M(fèi)者對于“九陽=豆?jié){機(jī)”的認(rèn)知太過于深入，以至于當(dāng)九陽推出其他產(chǎn)品的時候,，總是讓消費(fèi)者的接受度沒有那么高,。此時,，急于轉(zhuǎn)型的九陽，在2009-2018年,，企業(yè)戰(zhàn)略反復(fù)搖擺橫跳,，2011年發(fā)展“廚電、豆業(yè)和凈水”,；2013年有準(zhǔn)備拓展“小家電和大廚電”,；到了2015年喊出了“品質(zhì)生活小家電”的口號；至2018年又開始推“小家電,、豆業(yè),、凈水和大廚電”。戰(zhàn)略的反復(fù)搖擺,，不僅讓消費(fèi)者摸不著頭腦,，也讓九陽自身的業(yè)績上升緩慢，十年無緣百億,。 2019年,，九陽意識到必須先明確核心的戰(zhàn)略目標(biāo)，將重點(diǎn)放在產(chǎn)品的創(chuàng)新及品類的拓展上,。核心單品方面,，推出SKY高端系列新品，并拓寬價格帶,；創(chuàng)意單品方面,，圍繞用戶需求推出空氣炸鍋、烤箱等新品,，在萌潮化趨勢下推出IP聯(lián)名款,，提升產(chǎn)品“顏值”。全新的戰(zhàn)略升級,，核心目的清晰,，逐步實(shí)現(xiàn)從單一豆?jié){機(jī)業(yè)務(wù)向廚房及生活電器業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，最終為九陽帶來了新增量,，并在2020年一舉過百億,。 3、愛仕達(dá)：多元化困局,，炊具主業(yè)“乏力”,，跨界機(jī)器人遇阻愛仕達(dá)作為一家知名度較高的企業(yè)，主要生產(chǎn)廚房炊具,、廚房小家電,、家居用品及機(jī)器人本體、機(jī)器人應(yīng)用等，尤其在在炊具生產(chǎn)方面,，為眾多知名國際品牌代工,。在10多年前，愛仕達(dá)與蘇泊爾有著旗鼓相當(dāng)?shù)?0多億營收,，但時過境遷,，當(dāng)蘇泊爾一路高歌直逼200億的同時，愛仕達(dá)還在30億苦苦掙扎,。期間的10年,，到底經(jīng)歷了哪些，或許更值得我們深思,。在2010年,，蘇泊爾廚房小家電營業(yè)收入僅27.29億元，占公司營業(yè)收入的比例不到50%,；到2019年?duì)I業(yè)收入逼近200億元大關(guān)，其中廚房小家電占比接近7成,。蘇泊爾作為傳統(tǒng)炊具企業(yè),，在轉(zhuǎn)型小家電之后，已經(jīng)成為廚房小家電巨頭之一,。同樣在2010年,，愛仕達(dá)計(jì)劃投入1.641億元募集資金用于小家電建設(shè)項(xiàng)目，同時提出在2010年躋身廚房小家電業(yè)務(wù)國內(nèi)前5名的目標(biāo),。2011年,，愛仕達(dá)收購步步高小家電業(yè)務(wù)，然而直到2019年,，廚房小家電板塊營業(yè)收入也僅僅達(dá)到4.44億元,，占比12.55%。由此可以看出,，雖然愛仕達(dá)想要效仿蘇泊爾將希望寄托于廚房小家電,，但其發(fā)展速度極其緩慢，難以在競爭激烈的小家電市場蠶食更大的份額,。小家電業(yè)務(wù)的增長乏力,，并沒有磨滅愛仕達(dá)進(jìn)軍新領(lǐng)域的決心。2014年,，愛仕達(dá)高調(diào)進(jìn)軍環(huán)境健康類產(chǎn)品,；2017年，上海愛仕達(dá)機(jī)器人有限公司設(shè)立,，隨后孵化出愛仕達(dá)智能科技等主體,。一系列的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，目前來看收效仍不明顯。可以看出正處于轉(zhuǎn)型陣痛期的愛仕達(dá)非常希望能通過新品類的拓展及創(chuàng)新來獲取新的增長曲線,，但盲目的多元化并未讓其找到機(jī)會,，面對變化越來越快的市場形勢，轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新也需要有落地的邏輯,。那么,，行業(yè)第一品牌如何進(jìn)行品類創(chuàng)新呢？同樣是品類的創(chuàng)新,，蘇泊爾乘風(fēng)破浪,，締造了廚電小電最漂亮的增長曲線；九陽前十年品類策略混亂就無緣百億,，后來明確品類戰(zhàn)略目標(biāo),，終過百億；而愛仕達(dá)的創(chuàng)新更多被說成是盲目的多元化,，導(dǎo)致十年間都在30億左右徘徊不前,。由此得出，行業(yè)第一品牌的品類創(chuàng)新,，關(guān)鍵門檻需要不同的發(fā)展戰(zhàn)略,。就像當(dāng)初尋找第一增長曲線一樣，需要去思考所謂創(chuàng)新,，到底該創(chuàng)新什么,？套用錦坤的第一品牌“六新”創(chuàng)新點(diǎn)結(jié)構(gòu)圖，我們發(fā)現(xiàn) 能抓住新產(chǎn)業(yè),、新品類,、新需求、新人群,、新溝通,、新模式這六新關(guān)鍵詞，品類的擴(kuò)充和品牌的打造就可以事半功倍,。同樣的,，這六新也有落地的邏輯。第一品牌在做“六新創(chuàng)新”的時候要把握好“四層需求”,、“五維特性”,、“六點(diǎn)營銷”，才能真正找到空白點(diǎn),、創(chuàng)新點(diǎn)和差異點(diǎn),，否則就容易出師未捷身先死。什么是四層需求呢,？孔子講,，“己所不欲，勿施于人”，對于品牌而言,，這是最低層次的需求,，即自己都不喜歡的東西不要賣給消費(fèi)者；第三層需求是“己所欲,，施于人”,，這時候企業(yè)的產(chǎn)品至少是能讓企業(yè)自己內(nèi)部可以接受；第二層需求是“人所不欲,，勿施于人”,，企業(yè)自己可能喜歡了，但是客戶不喜歡,、不想要的東西還是不能賣給消費(fèi)者,；最高層次的需求就是“人所欲，施于人”,，達(dá)到客戶需求和品牌供給的匹配,，不能停留在企業(yè)的自high，覺得自己的產(chǎn)品可以改變世界,，但連客戶都感動不了,，自然就難以在市場上有好的表現(xiàn)了。如何能讓品牌成為“人所欲,，施于人”，而且能感動客戶的品牌和產(chǎn)品呢,？這就要用剛需,、高頻、量大,、強(qiáng)黏,、好用這產(chǎn)品的五維特性來對產(chǎn)品進(jìn)行衡量，去滿足消費(fèi)者痛點(diǎn),、癢點(diǎn),、興奮點(diǎn)、疑點(diǎn),、憂點(diǎn),、抗拒點(diǎn)這六個“所欲”點(diǎn)和“不欲”點(diǎn)。通過“四層需求”,、“五維特性”,、“六點(diǎn)營銷”的解讀，我們再返回去看下,，蘇泊爾的突破,、九陽的翻盤及愛仕達(dá)的窘境，在意料之外，更多了一層情理之中,。蘇泊爾在核心品類穩(wěn)定后,，先做了第一次變革，以消費(fèi)者需求為核心進(jìn)入小家電行業(yè),，并從電飯煲等剛需,、好用、高頻,、量大,、強(qiáng)黏產(chǎn)品入手，挖掘消費(fèi)者的“六點(diǎn)”順利進(jìn)入小家電行業(yè),。而愛仕達(dá)明顯只看到蘇泊爾進(jìn)軍小家電行業(yè)的結(jié)果,，而沒有去探究其進(jìn)入的原因及方法，因此只投入了資金,、進(jìn)行了收購,，而未有從根本去挖掘需求，從而至今一籌莫展,。再來看九陽,，多次的拓展都是止于表面，直到近幾年發(fā)現(xiàn)了消費(fèi)者對于顏值經(jīng)濟(jì)高端健康小家電產(chǎn)品的需求,，沖出了自己的一條品類創(chuàng)新之路,，完成了5年過百億的業(yè)績突破。把握好“四層需求”,、“五維特性”,、“六點(diǎn)營銷”，才能真正找到空白點(diǎn),、創(chuàng)新點(diǎn)和差異點(diǎn),，幫助第一品牌在品類創(chuàng)新的時候，能真正做到“六新創(chuàng)新”,，學(xué)會從產(chǎn)品和用戶的角度去衡量,，在變幻莫測的市場立于不敗之地。 IPO對于企業(yè)來說是一個重要的里程碑,，也是對創(chuàng)始人成就的肯定,。歷經(jīng)數(shù)年的艱辛，企業(yè)終于要迎來上市的大日子,，走上資本市場的大舞臺,，這是很多創(chuàng)業(yè)者夢寐以求的高光時刻。然而“IPO上市只是開始”這句話也并非客套,，當(dāng)當(dāng),、人人,、土豆、聚美甚至搜狐,、盛大,，這些曾經(jīng)的明星公司，上市也阻擋不了產(chǎn)品掣肘導(dǎo)致的滑落,，反而會加速暴露它們的困境,。歸根結(jié)底，行業(yè)的第一品牌,，想要在IPO上市后實(shí)現(xiàn)持續(xù)結(jié)構(gòu)的高增長,，一定要明確“個十百千萬億的增長點(diǎn)和點(diǎn)線面體空的增長邏輯”，把握住時機(jī)的早晚,、結(jié)構(gòu)的多少,、順序的先后、節(jié)奏的快慢和力度的大小,，才能真正實(shí)現(xiàn)持續(xù)的結(jié)構(gòu)的本質(zhì)的業(yè)績增長,，否則要么是機(jī)會主義，要么是行業(yè)紅利,，而不是內(nèi)生的結(jié)構(gòu)的可持續(xù)的增長驅(qū)動,。由此明確第一品牌IPO上市之后的品牌頂層設(shè)計(jì)和營銷底層運(yùn)營，快速有效實(shí)現(xiàn)區(qū)域和渠道覆蓋,，讓產(chǎn)品暢銷,、長銷、高價銷和高利銷,，從而真正地實(shí)現(xiàn)行業(yè)第一品牌的定位,、卡位和占位。（錦坤系全國知名品牌服務(wù)商,，專注于產(chǎn)城園企第一品牌的打造及連鎖與互聯(lián)網(wǎng)品牌營銷服務(wù),，先后輔導(dǎo)服務(wù)了近500個企事業(yè)單位,、300多家行業(yè)第一品牌,、200多家上市公司和100多家城市品牌。石章強(qiáng)系錦坤創(chuàng)始人,、上海品牌委創(chuàng)始秘書長和上海市政府品牌專家委員等）; 個人分類: 領(lǐng)袖企業(yè)|800 次閱讀|0 個評論

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