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專精特新企業(yè)如何讓業(yè)績持續(xù)復(fù)制結(jié)構(gòu)增長: 石章強 2022-2-26 19:09; 受新冠疫情以及消費升級影響,，中小企業(yè)普遍面臨生存困境,，作為國家戰(zhàn)略的“專精特新”企業(yè)亦面臨同樣的市場難題。錦坤品牌營銷專家認(rèn)為,，“專精特新”企業(yè)需要在技術(shù)和產(chǎn)品兩方面實現(xiàn)用戶和需求“細(xì)小微尖”的跨越,，以“四問”（賣什么、說什么,、怎么說和怎么賣）做好品牌頂層設(shè)計,，以“四復(fù)制”（行業(yè)復(fù)制、區(qū)域復(fù)制、客戶復(fù)制和團隊復(fù)制）做實營銷底層運營,，才能實現(xiàn)持續(xù)化,、結(jié)構(gòu)化且跨越周期化的大發(fā)展。專精特新企業(yè)如何讓業(yè)績持續(xù)復(fù)制結(jié)構(gòu)增長文/石章強（錦坤品牌創(chuàng)始人,、國家工信部專精特新評審專家）從國內(nèi)的營商環(huán)境來看,，以2019年為時間節(jié)點，國內(nèi)現(xiàn)在的人口紅利逐漸退去,，消費需求出現(xiàn)拐點,，而國內(nèi)的生產(chǎn)供給能力持續(xù)攀升，這就導(dǎo)致了被動增長的東風(fēng)不再,，企業(yè)需要去主動尋求增長,，國內(nèi)的各行各業(yè)進入一個存量博弈的時代，“降本增效”,、“保營收”成了很多企業(yè)的口號,。根據(jù)國家統(tǒng)計局從2014—2019年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，總數(shù)超過4000萬家,，占企業(yè)總數(shù)99%的中小企業(yè)營收增速變緩,、利潤在2019年出現(xiàn)明顯的下滑。中小企業(yè)群體在當(dāng)前的營商環(huán)境下面臨著嚴(yán)峻的營收增長考驗,，而這個考驗細(xì)究下來其實就是兩個問題,，即產(chǎn)品賣不出和產(chǎn)品售價低。首先是企業(yè)的產(chǎn)品賣不出去,，新消費概念出現(xiàn)體現(xiàn)了現(xiàn)在消費群體在產(chǎn)品品質(zhì)上的追求越來越強烈,，而中小企業(yè)技術(shù)人才缺乏、設(shè)備陳舊,，產(chǎn)品質(zhì)量工藝難以提升,，融資成本高、融資難情況下又難以招聘技術(shù)人才和更新設(shè)備,，在提升產(chǎn)品品質(zhì)上只能有心無力,。其次是產(chǎn)品售價低，疫情后供給過剩,，消費需求萎縮,，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品溢價低，在競爭激烈的市場上只能一再壓低價格勉強維持營收,，由此企業(yè)進入了一個量價齊殺的惡性循環(huán),。企業(yè)營收低，利潤微薄,，無法提升生產(chǎn)工藝,，產(chǎn)品品質(zhì)遲遲不能契合消費需求,，企業(yè)經(jīng)營也就越來越難以為繼。在《“十二五”中小企業(yè)成長規(guī)劃》中提出將“專精特新”作為中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要途徑,，經(jīng)過統(tǒng)計,，目前全國共有 11.3 萬家“專精特新”培育企業(yè)，這些“專精特新”企業(yè)是廣大中小企業(yè)群體的領(lǐng)頭羊,，那么“專精特新”企業(yè)如何在營收增長的問題上交出一份完美的答卷呢,？企業(yè)業(yè)績持續(xù)結(jié)構(gòu)增長的基本面是做好“四么”品牌頂層設(shè)計結(jié)合我們錦坤十余年輔導(dǎo)和服務(wù)了400多家專精特新、300多個行業(yè)第一品牌,、200多家上市公司,、100多個城市品牌,、50多個中國500強和20多個世界500強的實踐來看,，錦坤品牌營銷專家團隊認(rèn)為現(xiàn)在想要打破中小企業(yè)量價齊殺的惡性循環(huán)只有一個解決辦法：那就是做品牌，一心一意一個勁地只做品牌,！企業(yè)的產(chǎn)品想要暢銷,、長銷、高利銷,，過去是強調(diào)渠道,、強調(diào)供應(yīng)鏈，掌握了渠道和供應(yīng)鏈就能解決產(chǎn)品的銷售問題,，而現(xiàn)在存量博弈的市場環(huán)境下這些都不再是核心要素,，中小企業(yè)的營收增長問題現(xiàn)在只有依靠品牌驅(qū)動才能解決，即“專精特新”企業(yè)應(yīng)該以做好品牌頂層設(shè)計來為中小企業(yè)的營收增長問題貢獻自己的解決辦法,。根據(jù)我們服務(wù)過的企業(yè)經(jīng)驗,，我們認(rèn)為“專精特新”企業(yè)做品牌頂層設(shè)計要想清楚“四么”。品牌頂層設(shè)計上的“四么”就是解決品牌賣什么,、說什么,、怎么說和怎么賣。賣什么是解決到底賣什么產(chǎn)品的問題,，即企業(yè)的核心產(chǎn)品和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是什么,，說什么是解決品牌核心價值和品牌賣點的問題，怎么說是解決品牌傳播點和傳播方式的問題,，怎么賣是解決售賣渠道和售賣區(qū)域的問題,。對于營收增長的困境，“專精特新”企業(yè)重在解決前兩個問題,，即賣什么和說什么,，當(dāng)然后兩個問題也是必不可少的，只是因為清楚了前面兩個問題后,，后兩問題對于專精特新企業(yè)而言是容易解決的,。產(chǎn)品賣不出去問題換個角度就是沒有客戶,，產(chǎn)品與現(xiàn)在的消費修去不匹配，因而“專精特新”的企業(yè)應(yīng)該將企業(yè)層面的“專精特新”落實到客戶層面的“細(xì)小微尖”,，即足夠細(xì)分的行業(yè),、足夠小美的產(chǎn)品、足夠微眾的人群和足夠尖端的技術(shù),，準(zhǔn)確把握消費需求,，以優(yōu)質(zhì)的核心產(chǎn)品去占領(lǐng)市場的空白點、創(chuàng)新點和差異點,。對于產(chǎn)品溢價低,，賣不出好的價格，“專精特新”企業(yè)需要從“細(xì)小微尖”方面做好品牌定位,，理清產(chǎn)品的核心價值和差異化,，通過品牌提高產(chǎn)品的附加值推動產(chǎn)品的市場競爭力，擺脫依靠低價促銷維持營收的惡性循環(huán),。做好“四復(fù)”營銷底層運營解決業(yè)績持續(xù)結(jié)構(gòu)增長當(dāng)“專精特新”企業(yè)形成了自己在某個細(xì)分領(lǐng)域的品牌頂層設(shè)計后,，還需要采用“四個復(fù)制”去作為具體的落地策略，即將單條業(yè)務(wù)線的盈利模式進行行業(yè),、區(qū)域,、客戶和團隊的復(fù)制，從而實現(xiàn)企業(yè)營收復(fù)制裂變結(jié)構(gòu)增長,。 1．行業(yè)復(fù)制企業(yè)一方面繼續(xù)深耕自己原有的客戶行業(yè),，另一方面，吸收原有行業(yè)經(jīng)驗向新領(lǐng)域擴張,，拓展新的業(yè)績增長渠道,，行業(yè)復(fù)制的邏輯在于把握不同行業(yè)的一致性需求。很多“專精特新”企業(yè)都是處于制造強國戰(zhàn)略十大重點領(lǐng)域和《工業(yè)“四基”發(fā)展目錄》中,，這些領(lǐng)域的企業(yè)以toB型企業(yè)居多,，很多都是專注在某一領(lǐng)域并具備獨特的優(yōu)勢，將這一獨特優(yōu)勢與眾多行業(yè)的類似需求進行匹配就可以極大的拓展企業(yè)的客戶范圍,，為企業(yè)營收增長提高堅實基礎(chǔ),。比如上海碳索能源服務(wù)股份有限公司，是一家成立于2011年的綜合能源環(huán)境服務(wù)商,，以合同能源管理模式的節(jié)能服務(wù)業(yè)務(wù)起家,，最開始的客戶是酒店、機關(guān)單位等公共建筑,，這些客戶的耗能有限,，節(jié)能改造的合同金額不大，碳索能源的營收規(guī)模也較小,，隨著碳索能源在公共建筑領(lǐng)域的節(jié)能業(yè)務(wù)逐漸成熟,，2015年開始碳索能源的客戶聚焦到了泛半導(dǎo)體行業(yè),，服務(wù)的客戶多是集成電子、面板顯示等高耗能企業(yè),，這些企業(yè)在節(jié)能方面的需求更強,，服務(wù)的訂單金額也是翻倍增長，所以近幾年的企業(yè)營收也快速增長,，現(xiàn)在年營收更是突破10億級,，相比于幾年前千萬級別的營收，可謂是長足的巨大的進步了,，關(guān)鍵還是實現(xiàn)了行業(yè)的可復(fù)制,。 2．區(qū)域復(fù)制很多“專精特新”企業(yè)只是某些省市的區(qū)域性品牌，只在一定地區(qū)具備品牌影響力,，企業(yè)知名度受限于企業(yè)所在地的區(qū)域范圍,，那營收增長自然也受限于該地區(qū)內(nèi)的客戶需求規(guī)模。區(qū)域復(fù)制是典型的增量市場發(fā)展發(fā)展思路,，“專精特新”企業(yè)要鞏固在現(xiàn)有業(yè)務(wù)區(qū)域的品牌影響力,，總結(jié)提煉學(xué)習(xí)形成一套成熟的運營模式,，進一步復(fù)制到其他區(qū)域,，由區(qū)域品牌發(fā)展成全國品牌。如果說行業(yè)復(fù)制對不少企業(yè)說,，相對難度較大的話,，那么區(qū)域復(fù)制的難度相對就小很多，再加上toB客戶更多的是項目制,，只要打進了一個行業(yè),，那么這個細(xì)分行業(yè)的分布在其他區(qū)域的客戶就可以進行針對性的類標(biāo)準(zhǔn)式的開發(fā)和資源迭加式鎖定了。碳索能源的業(yè)務(wù)在區(qū)域復(fù)制上也有著明顯的發(fā)展路徑,，成立時的主要客戶集中在公共建筑領(lǐng)域,，主要是上海地區(qū)的酒店、機關(guān)單位和商業(yè)建筑,，也因此在上海地區(qū)也獲得了非常多的榮譽和獎項,。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，客戶聚焦到泛半導(dǎo)體行業(yè)后,，業(yè)務(wù)覆蓋的區(qū)域根據(jù)客戶分布的區(qū)域開始擴展到內(nèi)蒙,、北京、合肥,、武漢,、杭州、廈門等城市和地區(qū),，并且在杭州和廈門設(shè)立子公司,，這樣以全國各個地區(qū)的重點城市為節(jié)點進行網(wǎng)狀的拓展,，形成網(wǎng)絡(luò)式的區(qū)域分布，碳索能源所能夠觸達(dá)的潛在客戶群體必然數(shù)倍于原本局部地區(qū)的客戶,，對于業(yè)績增長將會是一個明顯的推動力,。 3．客戶復(fù)制 “專精特新”企業(yè)需要明白自身客戶的來源和結(jié)構(gòu)，是集團化客戶多還是中小企業(yè)主客戶多,，對現(xiàn)有的客戶結(jié)構(gòu)和體系進行梳理,，形成一套從市場拓展、產(chǎn)品研發(fā)到服務(wù)定制的成熟客戶開發(fā)模式,，有計劃有組織的通過成熟客戶進行資源鏈接和經(jīng)驗復(fù)制,。要做好客戶復(fù)制，一方面是深度洞察客戶需求,，提高客戶相對數(shù)量,，即提高單客營收，在一個客戶上的營收翻倍增長,，讓現(xiàn)在一個客戶上的營收抵得上原來的兩個三個客戶,，核心內(nèi)涵是人群垂直，比如碳索能源原本的業(yè)務(wù)主要是節(jié)能改造,，現(xiàn)在的業(yè)務(wù)逐漸完善為全周期的綜合能源環(huán)境服務(wù),，除了匹配高耗能客戶在節(jié)能方面的需求，還滿足了這些企業(yè)在除塵,、廢氣凈化方面的需求,，由此碳索能源單個客戶的訂單金額也是有所增長的，企業(yè)總的營收也隨之倍增,。另一方面是廣泛對接客戶需求,，提高客戶絕對數(shù)量，讓客戶群體從100擴大為1000,。比如先河環(huán)保,，是國內(nèi)環(huán)境監(jiān)測領(lǐng)域龍頭企業(yè)，是一家國內(nèi)領(lǐng)先的環(huán)境監(jiān)測儀器提供商和運營及咨詢服務(wù)商,，其客戶主要集中在政府的環(huán)保局,、監(jiān)測站等部門，2021 年 5 月,，先河環(huán)保與平安國際智慧城市科技股份有限公司簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議,，這兩者將在智慧環(huán)保領(lǐng)域強強聯(lián)合，實現(xiàn)優(yōu)勢資源互補,，對于先河環(huán)保而言,，平安國際所擁有的200多個智慧城政府客戶資源就是其新的客戶增長。 4．團隊復(fù)制業(yè)務(wù)的快速增長需要眾多的人員去支撐,，“專精特新”企業(yè)可以從內(nèi)外兩個方面同時發(fā)力,，即企業(yè)內(nèi)部要加強人力資源管理,，以打造高素質(zhì)的管理、研發(fā)和營銷團隊為目標(biāo),，設(shè)置合理的人才培養(yǎng)方案,，使企業(yè)的業(yè)務(wù)團隊能夠定期有新鮮血液注入，保持穩(wěn)定的新陳代謝,。與此同時,，在企業(yè)外部以城市、區(qū)域合伙人等形式招募更多的業(yè)務(wù)團隊,，整合外部合伙人的客戶和市場資源形成內(nèi)外協(xié)同作戰(zhàn)的體系,，外部團隊做業(yè)務(wù)和客戶銜接，內(nèi)部團隊做業(yè)務(wù)和客戶承接,，“兩接”互聯(lián)互通互補,，從而順利有機實現(xiàn)團隊的復(fù)制。社區(qū)零售店是阿里巴巴線下新零售場景中的重要一環(huán),，相比于傳統(tǒng)連鎖商超具有更多有待挖掘的商業(yè)價值,，但是在社區(qū)零售店憑借位置便利等優(yōu)勢吸引客戶的同時，也面臨著貨源,、配送和服務(wù)等問題,，而完全自建團隊去解決這些問題，在團隊的組織建設(shè)和管理方面將會有很多困難,，對此,，阿里采用了城市合伙人計劃作為應(yīng)對,。招募來的城市合伙人將獲得阿里提供的創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)和技術(shù)支撐（如大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)營銷）并為阿里的社區(qū)零售店提供貨源,、配送等一系列服務(wù)，這種城市合伙人的計劃成功規(guī)避了自建團隊的困難,，借助外部團隊的力量解決以往社區(qū)零售商業(yè)的痛點,，實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)對實體經(jīng)濟的反哺，為社區(qū)零售店帶來了新的生機,。綜上,，在現(xiàn)在的營商環(huán)境下，“專精特新”企業(yè)需要打造企業(yè)品牌,，以品牌賦能產(chǎn)品,，以品牌鏈接新消費需求和企業(yè)的方式作為中小企業(yè)營收增長問題的解決方案，而“專精特新”企業(yè)的品牌就是以“四么”的品牌頂層設(shè)計解決產(chǎn)品,、品牌,、傳播和渠道四大問題，將“專精特新”轉(zhuǎn)換到契合客戶需求的“細(xì)小微尖”,，之后通過“四復(fù)”的落地策略,，將企業(yè)單條標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)線進行行業(yè),、區(qū)域、客戶和團隊的復(fù)制,，使企業(yè)的主營業(yè)務(wù)快速裂變增長,，業(yè)務(wù)布局結(jié)構(gòu)化，從而達(dá)到整體業(yè)務(wù)營收持續(xù)復(fù)制翻倍結(jié)構(gòu)增長的目標(biāo),，并實現(xiàn)持續(xù)化,、結(jié)構(gòu)化且跨越周期化的大發(fā)展。（本文根據(jù)錦坤品牌創(chuàng)始人石章強接受新華社中國名牌專訪的“專精特新”封面專題內(nèi)容《“專精特新”企業(yè)以復(fù)制裂變實現(xiàn)營收增長》由王智同學(xué)整理而成,，有刪節(jié),。石章強系錦坤品牌創(chuàng)始人、正高級經(jīng)濟師,、上海品牌委創(chuàng)始秘書長,、上海市政府品牌專家委員、國家工信部專精特新評審專家等,。錦坤系全國知名品牌服務(wù)商,，專注于產(chǎn)城園企第一品牌的打造及連鎖與互聯(lián)網(wǎng)品牌營銷服務(wù)，先后輔導(dǎo)服務(wù)了400多家專精特新企業(yè),、300多家行業(yè)第一品牌,、200多家上市公司和100多家城市品牌以及50多家中國500強和20多家世界500強。）; 個人分類: 營銷道法術(shù)|372 次閱讀|0 個評論

專精特新企業(yè)IPO上市的品牌頂層設(shè)計和營銷底層運營: 石章強 2022-1-18 01:35; 隨著專精特新成為國策,、北交所首批企業(yè)成功上市和第三批國家級專精特新企業(yè)名單發(fā)布,，在預(yù)熱多年后終于發(fā)展成為了資本市場上的超級賽道。相應(yīng)板塊內(nèi)的上市企業(yè)無不受到眾多投資人的青睞,。專精特新能否成為真正的A股主板上市公司和行業(yè)第一股關(guān)鍵在于要有清晰化的品牌頂層設(shè)計和落地化的營銷底層運營,？做好“四么”“四ONE”品牌頂層設(shè)計，才能成為行業(yè)IPO第一股,；做好“四客”“六力”營銷底層運營,，才能實現(xiàn)業(yè)績持續(xù)結(jié)構(gòu)增長！專精特新企業(yè)IPO上市的品牌頂層設(shè)計和營銷底層運營文/石章強（錦坤品牌創(chuàng)始人,、上海品牌委秘書長）伴隨專精特新成為國家戰(zhàn)略,、北交所的首批企業(yè)成功上市和第三批國家級專精特新企業(yè)名單的發(fā)布，專精特新在預(yù)熱多年后發(fā)展成了資本市場上的一個非�,；馃岬母拍�,，板塊內(nèi)的上市企業(yè)無不受到眾多投資人的青睞。然而關(guān)注這些專精特新企業(yè)成長的人也都明白,，專精特新的上市企業(yè)還只是廣大中小企業(yè)群體中發(fā)展出來的獨苗苗和幼苗苗,，離真正的A股主板上市企業(yè)還有很大的距離，成為真正的細(xì)分行業(yè)第一品牌或行業(yè)IPO第一股還是遙遠(yuǎn)。雖然從創(chuàng)始人的角度來說,，絕大多數(shù)企業(yè)創(chuàng)始人都有希望自己的企業(yè)能在行業(yè)里做大做強的初心和夢想,，但真正能夠成為行業(yè)第一品牌或行業(yè)IPO第一股的永遠(yuǎn)只是少數(shù)企業(yè)。為什么是少數(shù)的幾個企業(yè)呢,？因為每一個企業(yè)創(chuàng)始人光有初心和夢想還不行,，還需要有清晰化的品牌頂層設(shè)計和落地化的營銷底層運營。 “專精特新”企業(yè)群像譜 1,、“專精特新”的來龍去脈 “專精特新”概念是2011 年出現(xiàn)的,，由時任工信部總工程師朱宏任在《中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)政策報告（2011）》新聞發(fā)布會上首次正式提出，該概念一經(jīng)提出便受到廣泛關(guān)注,，政府對 “專精特新”的頂層設(shè)計也一直在持續(xù)推進,，近十年的發(fā)展過程中各種政策先后落地，直到如今已經(jīng)成為了國家的戰(zhàn)略方針,。隨著最近幾年中美博弈加劇,、中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級壓力加大，相關(guān)的企業(yè)扶持政策出臺頻率明顯加快,，支持“專精特新”企業(yè)發(fā)展的也政策密集出臺,。2018年，工信部宣布開展中小企業(yè)培育工作,，致力于孵化一批主營業(yè)務(wù)突出,、競爭力強、成長性好的專精特新“小巨人”企業(yè),。之后在2019-2021三年間,，工信部陸續(xù)公布了三批專精特新“小巨人”名單。在政府的持續(xù)推薦下,，我國已經(jīng)形成了多層次的“專精特新”認(rèn)定政策,，構(gòu)建了“專精特新”企業(yè)的認(rèn)定體系。目前,，根據(jù)工信部出臺的政策,，我國已對“專精特新”企業(yè)進行 5 個層次的劃分，梯度由低到高分別為各市評定的“專精特新”企業(yè)（市級,，11 多萬家），各省評定的“專精特新”企業(yè)（省級,，4 萬多家）,，工信部評定的專精特新“小巨人”企業(yè)（國家級，三批共認(rèn)定4762 家,，A股上市 333 家）,，中央財政特別支持的重點專精特新“小巨人”企業(yè)（國家級，兩批共 1438 家）和工信部與工業(yè)聯(lián)合會評定的制造業(yè)單項冠軍企業(yè)（國家級,，其中示范企業(yè)有六批共 465 家,，培育企業(yè)有三批共 96 家）,。國家重視企業(yè)梯度培育體系構(gòu)建，力爭在“十四五”期間,，培育十萬家省級“專精特新”企業(yè),、一萬家國家級專精特新“小巨人”企業(yè)和一千家制造業(yè)單項冠軍企業(yè)。目前各類省市級和國家級專精特新企業(yè)合計已經(jīng)突破了十萬家,，怎么利用好專精特新政策的加持將企業(yè)發(fā)展成細(xì)分行業(yè)第一品牌是一門大學(xué)問,。我們以國家級專精特新企業(yè)的共性表現(xiàn)來分析細(xì)分行業(yè)第一品牌到底該如何做好品牌頂層設(shè)計和營銷底層運營。 2,、專精特新“小巨人”企業(yè)是如何煉成的,？截至2021年9月份，全國共有 11.3 萬家“專精特新”培育企業(yè),，4922 家工信部公布的專精特新“小巨人”企業(yè)（第二批中160家企業(yè)未通過公示,，不予認(rèn)定，總計認(rèn)定4762家）以及 465 家單項冠軍企業(yè),。在工信部認(rèn)定的4762家“小巨人”企業(yè)中,，其東、中,、西部的企業(yè)分布基本與制造業(yè)企業(yè)區(qū)域分布規(guī)律一致,。從省市分布來看，浙江省,、廣東省和山東省入選的企業(yè)最多,。從企業(yè)類型來看，4762家“小巨人”企業(yè)中,，有333家企業(yè)A股上市公司,，371家新三板公司，多數(shù)企業(yè)未上市,。其中,，333家A股上市公司主要分布在創(chuàng)業(yè)板、科創(chuàng)板,，注冊地分布在江蘇,、上海、廣東等地,。從市值角度來看,，專精特新“小巨人”上市公司多為中小市值企業(yè)，市值主要集中在 20-100億之間,。專精特新“小巨人”的市值普遍偏小,，市值在 20-50億之間的公司數(shù)量占比最高，其次為市值在 50-100 億之間的公司，而截至 2021 年10 月 15 日,，市值大于 500 億的公司僅有 3 家,。從A股上市公司的行業(yè)分布來看，“小巨人”企業(yè)集聚在工業(yè),、信息技術(shù),、材料等一級行業(yè)；而在細(xì)分領(lǐng)域（三級行業(yè)）中,，機械,、化工、電子設(shè)備儀器和元件等領(lǐng)域的“小巨人”企業(yè)數(shù)量較多,，總體上都屬于to B型企業(yè),。從研發(fā)投入情況來看，專精特新“小巨人”上市公司研發(fā)投入強度相對更高,。以研發(fā)費用/營業(yè)總收入來衡量研發(fā)投入強度情況,，專精特新“小巨人”上市公司的研發(fā)費用/營業(yè)總收入的比率基本維持在 5%左右，遠(yuǎn)高于所謂的高科技標(biāo)榜的某想電腦企業(yè),，也領(lǐng)先于滬深 300,、中證 500 及創(chuàng)業(yè)板指數(shù)，研發(fā)投入強度明顯更高,，這與其專業(yè)化,、精細(xì)化、特色化及創(chuàng)新性的特點十分相符,。瑜不掩瑕,，“專精特新”企業(yè)更需三省吾身 1、“專精特新”企業(yè)責(zé)任重大,，重研發(fā)也要重品牌,，品牌頂層設(shè)計必不可少當(dāng)前，全球產(chǎn)業(yè)競爭格局正在發(fā)生重大調(diào)整,，受全球經(jīng)濟下行,、疫情沖擊等因素的影響，國際貿(mào)易保護主義抬頭,、全球貿(mào)易摩擦加劇,。例如，近年來美國加緊了對我國在高科技領(lǐng)域的制裁和打壓,，為使我國高科技發(fā)展與美國“脫鉤”,，其對華高技術(shù)出口管制、供應(yīng)鏈連環(huán)打擊方面在范圍,、影響、劇烈程度上都達(dá)到空前高度。繼“中興事件”,、“華為事件”發(fā)生之后,，國內(nèi)也已經(jīng)普遍意識到了我國在很多核心、關(guān)鍵領(lǐng)域還面臨著“卡脖子”問題,，一些產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要的關(guān)鍵核心技術(shù)“受制于人”,，承受著“技術(shù)壟斷”，而些問題這不僅制約了產(chǎn)業(yè)升級和發(fā)展,，也卡住了國家經(jīng)濟的“命脈”,。以前我國的制造業(yè)“大而不強”，自“制造強國戰(zhàn)略”實施以來,，制造業(yè)逐漸開始走高附加值,、高技術(shù)含量、高質(zhì)量的發(fā)展道路,；從2020年開始,，我國政府又開始有構(gòu)建“國內(nèi)國際雙循環(huán)”發(fā)展格局的提法。這一些方針政策的根本要求都是創(chuàng)新,，都是要求產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新,、供給體系創(chuàng)新，而我國中小企業(yè)數(shù)量超過4000萬家,，占企業(yè)總數(shù)的99%,，是市場主體中數(shù)量最大、最具活力的企業(yè)群體,，是我國制造業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中的重要參與者,，必然將是創(chuàng)新的主力軍和重要源泉，在解決我國面臨的各類核心技術(shù)“卡脖子”問題上擔(dān)負(fù)著重大責(zé)任,。 “專精特新”概念于2011年7月由工信部首次提出后,，在《“十二五”中小企業(yè)規(guī)劃》中又提出將“專精特新”作為中小企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要途徑；在中央政治局第三十四次集體學(xué)習(xí)時,，習(xí)近平總書記強調(diào)： “加快培育一批‘專精特新’企業(yè)和制造業(yè)單項冠軍企業(yè)” ,。這為我們各省市發(fā)展“專精特新”中小企業(yè)指明了努力方向，也肯定了“專精特新”中小企業(yè)是中小企業(yè)群體的領(lǐng)頭羊,，因而 “專精特新”企業(yè)既是其他中小企業(yè)的旗幟和標(biāo)桿,，也是中小企業(yè)群體中進行產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、供給體系創(chuàng)新的扛旗手,，肩負(fù)著更大的責(zé)任,。從上面我們對專精特新企業(yè)的一些初步的信息比較，我們已經(jīng)可以看到一些浮在表面的現(xiàn)象和問題,。專精特新“小巨人”企業(yè)本身都是中小企業(yè),，抵抗風(fēng)險的能力較弱,，而已經(jīng)上市的企業(yè)整體上市值也偏小，這些企業(yè)在成立時間上有早有晚,，有成立于上個世紀(jì)的但是一直都做的不溫不火直到僅今年才在科創(chuàng)板,、新三板等上市的，有的成立不久就上市了,，這些企業(yè)上市后市值差距也很大,，但總體都是聚集在50億左右的中小市值；還有大部分的專精特新“小巨人”企業(yè)都是處于制造強國戰(zhàn)略十大重點領(lǐng)域和《工業(yè)“四基”發(fā)展目錄》所列的重點領(lǐng)域,，這些領(lǐng)域的企業(yè)以toB型企業(yè)居多,，企業(yè)的理工科基因也較為深厚，業(yè)績的銷售等嚴(yán)重依賴大客戶,，注重長期合作,，注重創(chuàng)新、研發(fā),，但對企業(yè)品牌的關(guān)注度卻較少,，因而很少有知名的大品牌。而且從我們服務(wù)過的企業(yè)經(jīng)驗來看,，很多企業(yè)家一提到做品牌,，就表示自己的企業(yè)低調(diào)，不做品牌,；還有企業(yè)家說自己是制造業(yè)做工業(yè)品的,，不需要做品牌。實際上我們發(fā)現(xiàn)往往說這些話的企業(yè) 首先是只重視銷售不重視品牌的企業(yè),，其次也不知道企業(yè)的品牌到底該怎么做 ,。并由此陷入一個惡性循環(huán)，品牌因為沒有重視或因為沒有做好,，不得不更加依賴銷售和商貿(mào),，不得不更加重視像某想電腦那樣的“貿(mào)工技”路線，做得最后哪怕規(guī)模做到全球第一,，也就是最大的商貿(mào)公司+組裝廠而已,。這種狹隘的觀念當(dāng)然都是錯誤的。其實往往工業(yè)品更需做品牌,。比如西門子是全球最大的工業(yè)品廠家之一,，華為也是工業(yè)品起家，它們都在不遺余力地做品牌,，還有讓全國奶制品企業(yè)和飲料企業(yè)為自己打工的利樂同樣在做品牌,。那我們這些好不容易有點技術(shù)的還在生存線上掙扎的企業(yè)還有什么理由不去做品牌呢？在這些表面的現(xiàn)象和問題的背后其實都是企業(yè)沒有深刻認(rèn)識到品牌頂層設(shè)計在企業(yè)發(fā)展運營過程中的重要性,。結(jié)合我們錦坤十余年輔導(dǎo)和服務(wù)了400多家專精特新,、300多個行業(yè)第一品牌,、200多家上市公司、100多個城市品牌,、50多個中國500強和20多個世界500強的實踐來看,，一家企業(yè)沒有品牌頂層設(shè)計也就沒有成體系的營銷底層運營,。所以很多企業(yè)成立多年,，有想做大做強心卻只能是踩西瓜皮式的發(fā)展，滑到哪里是哪里,，遇到好的市場跑快點抓住了機會就能大賺一筆,，跑慢了也沒機會，而一旦遇到不好的市場,，遇到經(jīng)濟低迷,，市場不景氣的時候，這種企業(yè)就只能盼望著西瓜皮還能滑的動,，滑不動的話企業(yè)就得倒閉了,。 2、北交所首批專精特新“小巨人”企業(yè)在品牌頂層設(shè)計上表現(xiàn)并不搶眼在企業(yè)的品牌頂層設(shè)計上錦坤認(rèn)為首先要想清楚“四么”,，就是解決品牌“賣什么”,、“說什么”、“怎么說”,、“怎么賣”的四個問題,。 “賣什么”是解決到底賣什么產(chǎn)品的問題，企業(yè)要明白自身的主營產(chǎn)品是什么 ,。不能搞一堆主營產(chǎn)品,，這也賣那也賣，要找準(zhǔn)自己的優(yōu)勢,�,！� 說什么”是解決品牌核心價值和品牌賣點的問題。要清楚自己主營產(chǎn)品的核心價值和差異化,， “怎么說”是解決傳播點和傳播方式的問題,，“怎么賣”是解決售賣渠道、終端及售賣區(qū)域和空間的問題,。因為大部分專精特新企業(yè)屬于toB企業(yè),，因此重在解決前三個問題，即想清楚賣什么,、說什么,、怎么說。當(dāng)然最后一個問題也是必不可少的,，只是因為清楚了前面三個問題后,，第四個問題對于toB型的專精特新企業(yè)而言是容易解決的,。而很多企業(yè)沒有想清楚這四個問題的關(guān)系或者更多的沒有想清楚“賣什么”的源頭問題而在后面的“三個么”上死纏爛打和反復(fù)調(diào)整，我們把這個稱為散點試錯,。結(jié)合之前對專精特新企業(yè)的初步分析,，我們可以進一步挑選專精特新企業(yè)中的佼佼者，對北交所首批上市的專精特新企業(yè)從品牌頂層設(shè)計的角度進行分析,。 2021年11月15日,，北交所開市，首批有81家上市公司,，其中16家為工信部認(rèn)定的國家級專精特新“小巨人”企業(yè),，中寰股份、同心傳動,、科達(dá)自控三家企業(yè)更是直接在北交所上市的新股,，其他13家企業(yè)是原本新三板精選層企業(yè)平移到北交所的，以下是16家企業(yè)的業(yè)務(wù)信息：我們認(rèn)為品牌既是口號,，也是符號,，要形成品牌口號和符號的統(tǒng)一化和一致化。所以在企業(yè)命名和品牌命名上,，需要充分考慮到“賣什么”和“說什么”的統(tǒng)一化和一致化,，因而對于專精特新企業(yè)的品牌的頂層設(shè)計層面考慮“說什么”的問題需要達(dá)到口號、符號和沖鋒號“三號合一”,。這16家企業(yè)公開的官網(wǎng)上顯示了企業(yè)介紹,、業(yè)務(wù)內(nèi)容、主營產(chǎn)品,、成功案例等信息,，我們根據(jù)賣什么和說什么兩個維度從企業(yè)公開的官網(wǎng)信息選取了主營產(chǎn)品、企業(yè)愿景和使命口號三類信息,，以這三類信息的對比分析企業(yè)的產(chǎn)品和品牌是否匹配合理,。 1） “四么”不完整通過對16家企業(yè)的對比，可以發(fā)現(xiàn)一半的企業(yè)沒有完整的“三么”,，最大的缺失都是沒有企業(yè)愿景和使命,，不知道“賣什么”“說什么”和“怎么說”而盲目地去“怎么賣。尤其是云創(chuàng)大數(shù)據(jù),、三友科技,、觀典防務(wù)三家企業(yè)，在企業(yè)官網(wǎng)中的介紹中都沒有明確展示企業(yè)自身的目標(biāo)和使命,。一家企業(yè)如果自身都不清楚自己的企業(yè)發(fā)展愿景和使命,，那何談成為行業(yè)第一品牌？ 2） “四么”不清晰在16家企業(yè)中,，很多企業(yè)的品牌愿景和使命口號寫的非常模糊,，很難讓人一看就能明白這家企業(yè)是要做什么樣的事業(yè),。比如潤農(nóng)節(jié)水，企業(yè)名字其實已經(jīng)很形象了,，但是企業(yè)的愿景就是非常模糊的服務(wù)農(nóng)業(yè),。對于一家企業(yè)而言，服務(wù)農(nóng)業(yè)可做的事情可就太多了,，因此在設(shè)計企業(yè)愿景的時候完全可以將企業(yè)自身的核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品包含在內(nèi),，否則單憑一個服務(wù)農(nóng)業(yè)的模糊企業(yè)愿景發(fā)展不出一個能得到廣泛認(rèn)知的品牌。同樣有這個問題的企業(yè)還有安徽鳳凰,、科達(dá)自控兩家企業(yè),。安徽鳳凰的產(chǎn)品非常明確，就是一家從事汽車濾清器研發(fā),、制造、銷售的高新技術(shù)企業(yè),，但是在他的企業(yè)文化欄目下展示的企業(yè)愿景卻是“誠納百川信取天下”,，這個企業(yè)愿景與這家企業(yè)的核心產(chǎn)品有什么關(guān)聯(lián)呢？客戶和消費者從這個愿景中得不到任何有價值的信息,，畢竟誠信是立人之本,，企業(yè)也是如此，何須以企業(yè)愿景來強調(diào)呢,？而科達(dá)自控的問題也同樣明顯,。科達(dá)自控在官網(wǎng)logo旁邊非常明顯的標(biāo)示了“華為礦山行業(yè)解決方案合作伙伴”,，在成功案例展示里面顯示的案例基本上都是為煤礦企業(yè)建設(shè)相關(guān)的工程,，而在企業(yè)愿景中提到的卻是極其寬泛的“‘工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)’行業(yè)解決方案的引領(lǐng)者”，“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”是一個很新的概念,，這個概念應(yīng)用的行業(yè)非常多,，原材料、裝備,、消費品,、電子等制造業(yè)各大領(lǐng)域，以及采礦,、電力,、建筑等實體經(jīng)濟重點產(chǎn)業(yè)都有涉及，而科達(dá)明明核心業(yè)務(wù)服務(wù)的都是煤礦企業(yè),，做的是某一個細(xì)分行業(yè)的服務(wù),，何必要以這么大的一個概念來定義自己呢？此外科達(dá)自控的產(chǎn)品非常多,，除了應(yīng)用于煤礦行業(yè)的產(chǎn)品外,，還會有一些工業(yè)領(lǐng)域通用的產(chǎn)品,，那科達(dá)自控的沖鋒號，即拳頭產(chǎn)品,、核心產(chǎn)品到底是什么呢,？企業(yè)自身有想清楚這些嗎？還是說只要能有盈利,，就都可以銷售,？ 3） “三么”不匹配 “三么”的不匹配是最大的一個問題，走到這一步卻沒有將“三么”看成一個聯(lián)系的整體,，沒能在內(nèi)容上進行匹配非�,？上А� 首先可以看到做得比較好的企業(yè)有長虹能源,、錦好醫(yī)療,、德瑞鋰電，這三家企業(yè)的“三么”都是比較明顯的,，尤其是德瑞鋰電,，從愿景和使命口號上都能看到企業(yè)的目標(biāo)是成為自身核心產(chǎn)品領(lǐng)域的“專精特新”。而其他的企業(yè)都各有一些不匹配的問題,，比如中航富士達(dá),，主營產(chǎn)品是射頻連接器，企業(yè)愿景和使命口號也是比較合適的,，只是與企業(yè)名稱并不是非常匹配,，那像富士達(dá)這樣融商號和品牌于一體，但是沒有關(guān)聯(lián)到主營產(chǎn)品,，傳遞給客戶的價值信息比較少的,，難以成為知名的品牌被客戶所認(rèn)可。品牌的頂層設(shè)計不清晰,，“四么”沒有解決清楚,，企業(yè)在核心產(chǎn)品、品牌的差異化和傳播等方面沒有明確的規(guī)劃,，就很難有比較好的營銷底層運營 ,，畢竟企業(yè)的客戶群體和企業(yè)的價值都不明確，營銷底層運行也是缺乏方向的,，由此又會導(dǎo)致企業(yè)的商業(yè)模式無法形成一套標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營和管理體系,，這會產(chǎn)生商業(yè)模式難以復(fù)制的問題，而后在企業(yè)的發(fā)展上隨之會出現(xiàn)我們之前說過的滑西瓜皮現(xiàn)象,。我們通過對北交所的國家級專精特新“小巨人”企業(yè)在“賣什么”和“說什么”兩個問題上是否匹配進行一些對比分析,，可以看到這些在品牌頂層設(shè)計的前兩個問題都有著很多的漏洞，而在這個過程中還可以看到的“賣什么”不清晰和“說什么”不清晰的問題也有很多。只是限于未能深入企業(yè)調(diào)研而無法直接下結(jié)論,，但是總體上是可以判斷出這些企業(yè)沒有理清楚品牌的頂層設(shè)計,。另外就是這些企業(yè)是已經(jīng)上市的企業(yè)，對于各級專精特新企業(yè)而言都是發(fā)展的比較優(yōu)秀的,，因而可以透露出我們的專精特新企業(yè)群體在品牌頂層設(shè)計上都需要更多的耕耘,。從“專精特新”到“細(xì)小微尖”的品牌頂層設(shè)計和營銷底層運營 1、以“四么”實現(xiàn)從“專精特新”到“細(xì)小微尖”的品牌頂層設(shè)計錦坤認(rèn)為現(xiàn)在“專精特新”的理念,，其實可以劃分為企業(yè)對內(nèi)的生產(chǎn)和對外的產(chǎn)品,，由此對應(yīng)到客戶層面，客戶關(guān)注更多的企業(yè)提供的產(chǎn)品,，所以“專精特新”的背后其實還有一層含義是“細(xì)小微尖”,，即細(xì)分的賽道和尖端的產(chǎn)品。因而對于“專精特新”企業(yè)而言,，要想做大做強,，成為行業(yè)第一品牌，需要從品牌頂層設(shè)計的高度去做好“細(xì)小微尖”,。作為輔導(dǎo)和服務(wù)了400多家專精特新,、300多個行業(yè)第一品牌、200多家上市公司,、100多個城市品牌、50多個中國500強和20多個世界500強的全國頂級品牌服務(wù)商,，錦坤認(rèn)為品牌頂層設(shè)計首先要清楚“四么”,，即產(chǎn)品上做到“四one”，品牌上做到“三號”,，傳播上做到“四信”,。從“賣什么”方面考慮，在基于產(chǎn)品和行業(yè)定位過程中有一個“四one”的概念：First one,、No. one ,、only one、no one,。一般來說,，小企業(yè)很難去和大企業(yè)抗衡，那品牌怎么找到一個細(xì)分市場切進去,，能否成為細(xì)分市場,、產(chǎn)品和人群的首創(chuàng)者；做不了首創(chuàng) First one 的時候,，就慢慢把握天,、地、人的變化，做到第一的位置,，成為No. one,；前兩者都做不了，就做細(xì)分差異,，成為唯一 only one,。如果 only one也做不好做不了的話，就只no one了,。 First one的核心在于創(chuàng)新,，取決于企業(yè)能否在商業(yè)模式、產(chǎn)品,、渠道三點上創(chuàng)新,；Only one的核心在于差異，需要在天,、地,、人三點上把握。天就是考慮時機和屬性,，地是考慮區(qū)域的選擇,，人更多是考慮人群選擇。從“說什么”方面考慮,，品牌形成品牌語言上下,、內(nèi)外、前后的統(tǒng)一化和一致化 ,。在企業(yè)命名和品牌命名上,，要充分考慮商號、品牌口號,、品牌沖鋒號“三號合一” ,，構(gòu)建一個大大降低消費者的理解成本，提升傳播,、記憶效率的自傳播的模式,。從“怎么說”方面考慮，品牌要依次做到“四信”傳播,，即信息傳播,、信任傳播、信心傳播和信仰傳播,，只有當(dāng)一個品牌從被人知曉,，到與客戶建立信任關(guān)系，最后讓品牌成為客戶心中的信仰,，才算是真正獲得了成功,，尤其是專精特新企業(yè)很多都是to B型企業(yè),，買賣雙方的依賴性比較強，客戶更注重服務(wù)及長期價值,，所以應(yīng)該格外重視建立品牌在客戶心中的信仰,。比如之前分析過的北交所專精特新“小巨人”德瑞鋰電，在“四么”方面我們認(rèn)為這家企業(yè)賣什么做的非常好,，而“說什么”和“怎么說”呈現(xiàn)的情況卻不是很好,，是一個比較典型的案例。德瑞鋰電,，即惠州市惠德瑞鋰電科技股份有限公司,，成立于2012年，是北交所首批上市公司,，專注于一次鋰電池的研發(fā),、生產(chǎn)和銷售的高新技術(shù)企業(yè)，在其歷年年報顯示,，主營產(chǎn)品是鋰錳電池,，營收占比長期超過90%。根據(jù)德瑞鋰電的招股說明書,，國內(nèi)電池產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)非常成熟,，在整個鋰電行業(yè)中電池企業(yè)有很多，有市值超過3000億的寧德時代,，也有一眾新三板上市的中小市值公司,，鋰錳電池制造商也有億緯鋰能、鵬輝能源,、力佳科技等企業(yè),，但是德瑞鋰電的產(chǎn)品與這些企業(yè)的產(chǎn)品應(yīng)用場景差異很大，因而所處賽道是非常細(xì)分的,，有機會做成only one和No.one。在品牌和傳播這塊,，相比于國內(nèi)另一家企業(yè)億緯鋰能還有很大差距,，億緯鋰能的鋰錳電池規(guī)模國內(nèi)第一，知名度也比較高,。根據(jù)這兩家企業(yè)的年報和招股說明書,，德瑞鋰電成立時間短，主營的一次鋰錳電池屬于消費電池,，主要大客戶和營收都以國外為主,，而億緯鋰能成立于本世紀(jì)初，產(chǎn)品中的一次鋰電池占比不到百分之二十,，主營的產(chǎn)品偏向應(yīng)用于汽車的動力電池,，營收也是以國內(nèi)客戶為主。我們認(rèn)為德瑞鋰電想要超過或者復(fù)制億緯鋰能的成就，需要補充好自己在品牌方面的短板,，梳理自己已有的產(chǎn)品,、技術(shù)、團隊,、和客戶優(yōu)勢,，將自己多年來在海外形成的優(yōu)勢總結(jié)形成標(biāo)準(zhǔn)化、體系化和可復(fù)制的品牌頂層設(shè)計 ,，由國外走向國內(nèi),，充分開發(fā)國內(nèi)市場，占據(jù)國內(nèi)細(xì)分市場的第一品牌地位,，從而推動業(yè)績的持續(xù)快速增長,。 2、以“四客六力” 落地從“專精特新”到“細(xì)小微尖”的營銷底層運營有了品牌頂層設(shè)計,，還需要營銷底層運營,，否則再好的戰(zhàn)略都只能是懸空，對此我們錦坤提出了“四客”和“六力”體系解決營銷的底層運營問題,。 “四客”是一個以消費者生命周期為線索的縱向,、動態(tài)的概念，解決流量到銷量的問題,，將客戶生命周期劃分為“拉-殺-留-轉(zhuǎn)”四個階段,，在每一個階段，運營的關(guān)鍵指標(biāo)都不一樣,，也因此對應(yīng)的市場策略也不同,。拉客階段強調(diào)瀏覽量、線索量,，怎么讓客戶接觸我們的產(chǎn)品,，解決流量和線索的問題；殺客階段強調(diào)成交率和客單額的問題,，讓客戶多下單,；留客階段強調(diào)滿意度，需要建立起靈活和以數(shù)據(jù)支撐的客戶關(guān)系系統(tǒng),；轉(zhuǎn)客階段強調(diào)轉(zhuǎn)介率,，塑造口碑經(jīng)濟，能夠讓客戶者為我們自傳播和強背書,。而“六力”是一個相對靜止的,、橫向的概念體系，解決的是單點盈利到多點復(fù)制的問題,，它需要圍繞著客戶做好規(guī)劃力,、產(chǎn)品力,、形象力、服務(wù)力,、推介力和管理力的“六力模型”工作,。以單個的客戶業(yè)務(wù)合作形成標(biāo)準(zhǔn)化的、系統(tǒng)化的運營模式,，形成從區(qū)域復(fù)制,、團隊復(fù)制到客戶復(fù)制、行業(yè)復(fù)制的跨越,，助力企業(yè)的主營業(yè)務(wù)快速增長和業(yè)務(wù)多元化布局,。 “四客”體系和“六力”模型也是建立在品牌頂層設(shè)計的基礎(chǔ)之上的，有了好的頂層設(shè)計才會有營銷的底層運營,。從上面分析過的北交所企業(yè)中我們已經(jīng)了解到有很多企業(yè)“三號”不清晰,，其實這就導(dǎo)致在四客體系中做不好“拉客”環(huán)節(jié)，因為拉客環(huán)節(jié)需要清楚公司自己的目標(biāo)客戶和潛在客戶,。比如北交所專精特新“小巨人”企業(yè)科達(dá)自控,，從公司官網(wǎng)展示的內(nèi)容看，這家公司服務(wù)的主要是煤礦企業(yè),。根據(jù)企業(yè)的近幾年的年報也能發(fā)現(xiàn)企業(yè)的主營業(yè)務(wù)有三項,，其中智慧礦山的營收占比超過70%，其他兩項業(yè)務(wù)收入合計在30%左右浮動,，并且智慧城市的營收處于一千萬級左右,。所以企業(yè)的主營業(yè)務(wù)就是為煤礦企業(yè)提供礦上的設(shè)備實時監(jiān)管、精細(xì)化管理等系統(tǒng)解決方案,。科達(dá)自控公司官網(wǎng)的產(chǎn)品很多與這項業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性不大,，甚至還有一些代理的產(chǎn)品，那到底那些行業(yè)的客戶才是科達(dá)的主要目標(biāo)客戶呢,？這就需要科達(dá)自控想清楚自己的“四么”,，明確之后科達(dá)自控的“拉客”才能有目標(biāo)，有效率,。而在這一塊做的比較好的,，普遍都是“三號”比較清晰的，比如錦好醫(yī)療和德瑞鋰電,。錦好醫(yī)療主營產(chǎn)品是助聽器，其業(yè)務(wù)遍及歐美,、南美,、中東、南亞等90多個國家和地區(qū),，面對的客戶群體有各大醫(yī)療機構(gòu),，如各類公立或者私立醫(yī)院的五官科,，還有很多大型藥店，也有通過線上直營的網(wǎng)店,，直接面對聽力障礙的消費者,。兩類不同的客戶群體就決定了其拉客過程中的“六力”內(nèi)容不一樣，機構(gòu)客戶和個體客戶的差別會使錦好醫(yī)療形成兩套不同的營銷運營模式,。圍繞著其線上直營的網(wǎng)店,，四客體系下，其“六力”體系與同機構(gòu)客戶接觸時必然不一樣,，比如線上網(wǎng)店的規(guī)劃力包括網(wǎng)店的頁面布局,，產(chǎn)品的主圖設(shè)計到運營、客戶人員的管理,，產(chǎn)品方面需要打造的產(chǎn)品組合和賣點,，要最大化引導(dǎo)消費者進行消費、下單,，提升單額,。而針對機構(gòu)客戶，由于采購量的數(shù)額較大且會有長期的合作關(guān)系,，那么“四客”體系中一旦達(dá)成了較高滿意度,，那么“六力”的內(nèi)容關(guān)注的更多就是產(chǎn)品本身的質(zhì)量和企業(yè)提供的服務(wù)等，對于形象和推介的關(guān)注就會降低,。德瑞鋰電主營產(chǎn)品就是鋰錳電池,，屬于消費電池，在海外也有多年的固定客戶,，那么德瑞鋰電接下來想擴大自己在國內(nèi)的市場份額時就會很清楚的確定自己的目標(biāo)客戶和潛在客戶,，之后根據(jù)目標(biāo)客戶的特點去有針對的接觸進行引流就可以繼續(xù)推進四客體系。 “四客”和“六力”體系解決的是品牌運營上的單點盈利到多點復(fù)制的問題,。以德瑞鋰電為例,，德瑞鋰電的的主要營收在海外，大客戶也是海外為主,，而接下來想繼續(xù)擴大業(yè)務(wù)規(guī)模,，必然要開拓國內(nèi)的存量市場，其實就是相當(dāng)于將在海外的成熟運營模式運用到國內(nèi),。從德瑞鋰電的核心產(chǎn)品出發(fā),，確定國內(nèi)市場的目標(biāo)客戶，多去參加行業(yè)內(nèi)的展銷會等,，擴大企業(yè)的聲量,，而后做好“六力”體系的建設(shè)，將企業(yè)自身的優(yōu)勢展現(xiàn)出來,，完成四客體系的完整通路,，可以先從特定的區(qū)域開始建設(shè)對應(yīng)的客戶業(yè)務(wù)團隊,，比如建設(shè)華東地區(qū)的客戶銷售團隊，從“六力”的模式針對地區(qū)的目標(biāo)客戶進行建設(shè)和規(guī)劃,，之后逐步擴大復(fù)制到其他的華南,、華北地區(qū)。當(dāng)?shù)氯痄囯娫趩我坏臉I(yè)務(wù)上完成了較高盈利后就可以進行多元化戰(zhàn)略,，將自己在現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)上發(fā)展的經(jīng)驗總結(jié)后形成標(biāo)準(zhǔn)化,、系統(tǒng)化的運營模式，然后進行復(fù)制,，發(fā)展其他關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù),。比如億緯鋰能，原本也是專一做鋰錳電池的,，但在鋰錳業(yè)務(wù)規(guī)模做大以后開始進軍同屬于消費電池的鋰亞電池領(lǐng)域,，成功在深交所上市后，業(yè)務(wù)版圖進一步擴大,，從消費電池做到了動力電池,，開始接觸動力與新能源領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，研發(fā)生產(chǎn)新能源汽車的電池等工程器械的動力電池,。企業(yè)要將“專精特新”落實到客戶層面的“細(xì)小微尖”,，從“四么”的角度去把握住企業(yè)自身資源與問題，找到自己品牌的首創(chuàng)first one,，或者是創(chuàng)新No.one,，再或者是差異化的only one ，由此形成了自己在某個細(xì)分行業(yè)的品牌頂層設(shè)計,，也就具備了成為行業(yè)IPO第一股的可能和可行,。有了品牌頂層設(shè)計以后需要做好“拉—殺—留—轉(zhuǎn)”的“四客體系”與做好規(guī)劃力、產(chǎn)品力,、形象力,、服務(wù)力、推介力和管理力的“六力模型 ”的縱橫融合 ,，從而可以進行單條業(yè)務(wù)線的盈利模式標(biāo)準(zhǔn)化,，實現(xiàn)從1到10的飛躍。之后將標(biāo)準(zhǔn)化的盈利模式進行區(qū)域,、團隊,、客戶和行業(yè)的復(fù)制，實現(xiàn)企業(yè)主營業(yè)務(wù)快速增長和業(yè)務(wù)多元化發(fā)展,，由此即完成從10到100的量變后,，企業(yè)離行業(yè)第一品牌已經(jīng)不遠(yuǎn)。假以時日，不走錯路,、不走彎路、不走回頭路地從100再到1000完成質(zhì)變 ,，屆時企業(yè)就已經(jīng)是行業(yè)第一品牌了或行業(yè)IPO第一股了,！（本文根據(jù)錦坤品牌創(chuàng)始人石章強在國家工信部專精特新專家評審會上的主旨發(fā)言《專精特新企業(yè)的品牌頂層設(shè)計和營銷底層運營》由王智同學(xué)整理而成，原載于新華社中國名牌雜志社和新華社客戶端,，內(nèi)容有刪節(jié),。錦坤系全國知名品牌服務(wù)商，專注于產(chǎn)城園企第一品牌的打造及連鎖與互聯(lián)網(wǎng)品牌營銷服務(wù),，先后輔導(dǎo)服務(wù)了400多家專精特新企業(yè),、300多家行業(yè)第一品牌、200多家上市公司和100多家城市品牌以及50多家中國500強和20多家世界500強,。石章強系錦坤創(chuàng)始人,、正高級經(jīng)濟師、上海品牌委創(chuàng)始秘書長,、上海市政府品牌專家委員,、國家工信部專精特新評審專家等）; 個人分類: 營銷道法術(shù)|310 次閱讀|0 個評論

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