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正邦集團三年挺進世界500強究竟還缺什么,？: 石章強 2022-5-13 11:48; 2012年近500億的正邦集團喊出了5年千億，然后直到10年后的2021年才剛邁過千億門檻,。于是磨刀霍霍的正邦雄心勃勃地提出了3年世界500強5年實現(xiàn)3000億的戰(zhàn)略目標,。2012年千億左右的光明集團,、新希望集團10年后的2021年依然還在千億左右徘徊，此前十年翻一倍沒有實現(xiàn)當下憑什么卻能五年翻三倍呢,？正邦千億營收能否可持續(xù)和結(jié)構(gòu)化,？世界500強目標能否如期實現(xiàn)？正邦千億戰(zhàn)略究竟缺了什么呢,？正邦集團三年挺進世界500強究竟還缺什么,？文/錦坤農(nóng)餐食專家團民以食為天,，與糧食相關的話題總是牽動著14億中國人民的心。 2022年3月,，新一輪疫情下的上海啟動了切塊式,、網(wǎng)格化的核酸篩查，采取分批分級封控,。上海居民克服了“靈魂對自由的渴望”,，卻無法克服“搶菜焦慮”，“浦東超市”,、“上海買菜”等熱詞上了微博熱搜,。許多在封控區(qū)域的市民面臨一菜難求的境況，有人在凌晨12點鏖戰(zhàn),，有人在早上6點激情下單,，糧食成為奢侈品！而在此前,，與糧食相關的另一個熱門話題也在業(yè)內(nèi)引起了軒然大波,，那就是“養(yǎng)豬”。2021年隨著豬肉價格上行期的結(jié)束,，全國13家上市豬企2021年預計虧損總額高達400多億元,。其中，正邦科技虧損182億元至197億元,，一家豬企就扛起了13家上市豬企虧損額一半大旗,。即便在農(nóng)業(yè)領域存在巨大的風險，現(xiàn)在卻依然有大批企業(yè)爭相入局,。其中還不乏科技企業(yè),。新希望與騰訊共同出資成立新騰數(shù)致網(wǎng)絡科技有限公司，作為騰訊云和新希望落地農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng),、智慧城鄉(xiāng)和數(shù)字政府等重大項目的實體單位,。這顯示了騰訊布局農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的野心。在此之前,，阿里也曾牽手中化,、北大荒等農(nóng)業(yè)公司，入局數(shù)字農(nóng)業(yè)…… 農(nóng)業(yè),，這項古老的行業(yè)為何又成為了如今的“香餑餑”,？這是否預示著中國農(nóng)業(yè)企業(yè)的新機會已經(jīng)到來？為何有的企業(yè)在這場豪賭中黯然折戟,，而有的企業(yè)則穩(wěn)步增長業(yè)績長青,？中國農(nóng)業(yè)未來的方向在哪里？ “農(nóng),，天下之大業(yè)也,�,！� 中國是一個農(nóng)業(yè)大國，自古以來就有以農(nóng)治國,，以農(nóng)興邦的治國的傳統(tǒng),。袁隆平說過“一粒糧食能救一個國家，也可以絆倒一個國家……要把中國人的飯碗牢牢地掌握在中國人自己的手上,�,！� 農(nóng)業(yè)一直是國民經(jīng)濟的命脈，農(nóng)業(yè)的發(fā)展直接關系著中國的發(fā)展和強大,。讓我們一起看看,，中國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的基本趨勢有哪些？一,、品牌化運營中國的工業(yè)從1.0到了工業(yè)4.0時代,，中國的零售也從1.0到了4.0時代,，甚至中國的經(jīng)濟奇跡都從1.0發(fā)展到了3.0,，無數(shù)的中國符號正在崛起，中國高鐵,、中國手機,、中國制造……中國的烙印正在各行各業(yè)掀起巨大波瀾。但是我們中華有著5000年農(nóng)耕文明的農(nóng)業(yè)品牌卻還停留在1.0時代,。我們看到,，以成熟品牌在中國市場斬獲高產(chǎn)品附加值的海外農(nóng)產(chǎn)品案例數(shù)不勝數(shù)。說到牛排,，我們首先會想到日本神戶和澳洲牛排,，說到紅酒，首先會想到法國紅酒,，還有智利的車厘子,、俄羅斯的魚子醬……這就是品牌的力量，也是農(nóng)業(yè)長期品牌化運營后對消費市場產(chǎn)生的巨大影響力,。輔導和服務了20多家世界500強,、50多家中國500強、100多個城市品牌,、200多個上市公司,、300多個行業(yè)第一品牌和400多個專精特新企業(yè)的錦坤專家團隊認為，所謂品牌,，就是讓消費者在購買決策時變得更容易和更持續(xù),。品牌化是現(xiàn)代農(nóng)業(yè)水平的衡量標準和核心標志，是引領中國農(nóng)業(yè)跨越性發(fā)展的重要動能,�,？梢哉f,，實施農(nóng)業(yè)品牌化戰(zhàn)略，是助推農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型升級的內(nèi)在呼喚,。中國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化要實現(xiàn)由注重數(shù)量增長向更加注重質(zhì)量要求轉(zhuǎn)變,、由生產(chǎn)導向向消費導向轉(zhuǎn)變、由政府直接干預價格向市場決定價格轉(zhuǎn)變,、由單純糧食安全戰(zhàn)略向多重戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)變,，從而達到優(yōu)化農(nóng)業(yè)結(jié)構(gòu)、提高農(nóng)業(yè)市場競爭力,，品牌化就成為未來相當長時期內(nèi)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的基本趨向,。二、數(shù)字化轉(zhuǎn)型近年來騰訊,、阿里等科技巨頭頻頻跟農(nóng)業(yè)公司聯(lián)姻,，搶占數(shù)字農(nóng)業(yè)先機。那么數(shù)字農(nóng)業(yè)是什么,？為何數(shù)字農(nóng)業(yè)是未來農(nóng)業(yè)的一大趨勢呢,？首先，數(shù)字農(nóng)業(yè)是破解傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)發(fā)展瓶頸的一大有力武器,。糧食安全包括總量安全,、結(jié)構(gòu)安全、品質(zhì)安全,。目前我國糧食安全主要矛盾已逐漸從總量不足轉(zhuǎn)向結(jié)構(gòu)安全和品質(zhì)安全,。提高糧食安全保障水平的解決之法最終還是落在提高糧食生產(chǎn)能力，即提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)效率上,。數(shù)字農(nóng)業(yè)跟傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)之間很大的區(qū)別,，本身就是你的經(jīng)營決策的依賴是在于人的經(jīng)驗還是通過你的數(shù)據(jù)的積累而得出來這種決策。利用物聯(lián)網(wǎng),、大數(shù)據(jù),、人工智能等現(xiàn)代信息技術(shù)與傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)進行深度融合，實現(xiàn)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)全過程的信息感知,、精準管理預計智能控制的一種全新的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式,。物聯(lián)網(wǎng)——海量農(nóng)業(yè)數(shù)據(jù)實時獲取，奠定農(nóng)業(yè)數(shù)字化基礎,。大數(shù)據(jù)與人工智能——生產(chǎn)經(jīng)營決策“數(shù)字化”,，全面提升生產(chǎn)效率。目前,，全球都在加速農(nóng)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，部分國家效率提升成果已顯。各國數(shù)字經(jīng)濟整體實力是實現(xiàn)其組成產(chǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的保障。根據(jù)《2018年全球數(shù)字經(jīng)濟國家競爭力發(fā)展報告》,，全球數(shù)字經(jīng)濟國家競爭力排行榜中,，美國、中國,、新加坡排名前三,。根據(jù)中國信息通信研究院發(fā)布的《中國數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展與就業(yè)白皮書（2020年）》，我國數(shù)字經(jīng)濟規(guī)模從2005年的2.6萬億元擴張到39.2萬億元,。在我國三產(chǎn)中,，農(nóng)業(yè)不僅數(shù)字化水平處于相對較低位置，數(shù)字化速度也相對較慢,，可見其存在較大數(shù)字化提升空間,。數(shù)字農(nóng)業(yè)代表著現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展的新方向和新趨勢，也為轉(zhuǎn)變農(nóng)業(yè)發(fā)展方式提供了新路徑和新方法,。三,、全球化擴張隨著經(jīng)濟全球化進程加快，“一帶一路”戰(zhàn)略的穩(wěn)步推進,，農(nóng)業(yè)全球化也在不斷向前發(fā)展,。農(nóng)業(yè)全球化競爭給世界各國農(nóng)業(yè)帶來深刻而廣泛的影響。中國農(nóng)業(yè)在全球化浪潮的推進下快速向前發(fā)展,，但與此同時,，也直面國際化的巨大機遇和挑戰(zhàn),。日前,，中國第一大糧食集團——中糧集團公布了2021年度成績單，2021年中糧集團營收超6600億元,，利潤總額超230億元,，創(chuàng)歷史新高。此外,，根據(jù)《2021財富世界500強排行榜》數(shù)據(jù),，中糧集團的營收位列第一，遠高于其他國際糧商,。中糧集團能取得如此穩(wěn)定的營收和國際上的高影響力,，除了它在中國市場的發(fā)展，還應歸功于它是我國農(nóng)業(yè)“走出去”的“領頭羊”,。中糧集團海外資產(chǎn)和業(yè)務覆蓋了140多個國家和地區(qū),，海外營收每年超過2000億元，占總體營收的50%以上,，農(nóng)產(chǎn)品全球年經(jīng)營總量是中國年進口量的一倍以上,。再看《2021財富世界500強排行榜》上榜的13家農(nóng)業(yè)集團，無一不是全球化戰(zhàn)略的長期主義者，巴斯夫集團在歐洲,、亞洲,、南北美洲的41個國家擁有超過160家全資子公司；ADM集團在全球60多個國家建立了1100多家相關企業(yè),；在上榜的其他兩家中國農(nóng)業(yè)集團中,，新希望集團年度外貿(mào)總額超過10億元，產(chǎn)品在海外市場的品牌號召力日益強大,；萬洲國際更是矢志鞏固其在全球豬肉行業(yè)領先地位的決心…… 全球化加快了這些農(nóng)業(yè)集團引進國外市場機制的步伐,，推動了中國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化改革，實現(xiàn)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟進一步市場化,。同時也有利于為中國農(nóng)業(yè)創(chuàng)造穩(wěn)定的國際貿(mào)易環(huán)境,。中糧、新希望,、光明,、正邦，誰代表現(xiàn)代農(nóng)業(yè)風向標,？在農(nóng)業(yè)品牌化,、數(shù)字化、全球化的大趨勢之下,，誰能代表現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的風向標,？這一股現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展的浪潮之中，既有像中糧集團,、光明集團這樣的知名農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)巨頭早已成為千億航母,，一騎絕塵。也有像新希望集團,、正邦集團這樣的后來者,，近幾年不斷改革追趕，實現(xiàn)了千億營收的版圖,。那么,，無論是老牌巨頭，還是后來新銳,，他們在戰(zhàn)略布局上有何異同點,？有何優(yōu)劣勢？經(jīng)過時間的檢驗,，目前的發(fā)展現(xiàn)狀如何,？未來的發(fā)展走勢怎樣？一,、增收不增利,？是什么讓正邦遭遇利潤“滑鐵盧”,？ 1、為何正邦跌入了巨額虧損的泥潭,？首先我們看到營收數(shù)據(jù),，中糧和光明早已完成了千億營收的目標，中糧更是朝著萬億的目標進發(fā),。而新希望和正邦近5年來發(fā)力追趕,，也分別在2020年和2021年完成了千億營收的目標。營收上,，一切都向著欣欣向榮的態(tài)勢穩(wěn)步發(fā)展,。但是在利潤增長上，各家集團卻表現(xiàn)不一,。其中,，2021年新希望和正邦都有明顯下滑，正邦更是讓人大跌眼鏡,，全年虧損182億元至197億,。根據(jù)上述幾家企業(yè)營收利潤數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)幾家農(nóng)業(yè)集團的發(fā)展情況各不相同,。一是“營利雙收”型,，以中糧集團為代表。中糧集團的營收從2016年的4070億元上漲至2021年的6693億元,，增加了65%,；在營收增長的同時，利潤也在穩(wěn)步提升,，6年增長近4倍,。二是“營利不前”型，以光明集團為代表,。從2016年七年以來,，光明集團的營收始終在1500億元上下徘徊，而利潤也停滯于50億元上下,。后續(xù)增長乏力。三是“增收不增利”型,，以正邦集團為代表,。新希望在2021年雖然利潤也有巨大下滑，但幅度遠沒有正邦那么劇烈,。從2016年開始,，正邦幾乎保持了每年100億的營收增長，到2021年終于躋身千億營收巨頭行列,。但是其利潤卻虧損182億元至197億,，幾乎將近10年的利潤全數(shù)虧空。 2、養(yǎng)豬業(yè)務的一場“豪賭” 2019年,，受非洲豬瘟疫情影響,，我國能繁母豬損失超過40%，豬肉價格瘋長近3倍,，達到近10年的價格最高點,。如此大的行業(yè)機遇，甚至吸引了大批房地產(chǎn)公司瘋狂涌入,。2019年,，碧桂園在官方微信發(fā)布“養(yǎng)豬事業(yè)部負責人”招聘信息，高調(diào)宣告進軍養(yǎng)豬領域,；2020年,，“萬科跨界養(yǎng)豬”的消息充斥各大媒體平臺頭條。在挑戰(zhàn)和機遇面前,，正邦更是率先啟動“萬頭引種”計劃,，通過引進法系、加系,、美系等全球多個種豬品系實現(xiàn)快速擴張,；與此同時，為了給生豬產(chǎn)能的持續(xù)擴張打好基礎,，公司一邊通過新建和租賃方式擴大豬場數(shù)量,，一邊著力于引進和儲備養(yǎng)殖人才。為了更好地把握這一產(chǎn)業(yè)機遇,，2020年,，正邦科技再度加碼養(yǎng)豬業(yè)務，除了在內(nèi)部定下“四搶”戰(zhàn)略——搶母豬,、搶仔豬,、搶欄舍、搶人才之外,，還大肆舉債養(yǎng)豬,。在狼性十足的擴張步伐下，公司“如愿以償”地踏上了一個新的臺階,。2020年,，正邦科技累計銷售生豬955.97萬頭，首次躍居行業(yè)第二,，營收利潤也實現(xiàn)了歷史性的跨越,。而種種跡象表明，正邦正在進行一場“豪賭”：試圖通過規(guī)�,；ズ粚嵶约旱念^部地位,。而到了2021年,，豬肉的身價大跌，養(yǎng)豬行業(yè)墮入低谷,。據(jù)統(tǒng)計,，全國13家上市豬企在2021年預計虧損合計為418億-452億元。而正邦成為其中虧損最高的一家,。二,、成為農(nóng)業(yè)的頭部品牌，是否只有豪賭這一條路,？生意有時候是一場豪賭,，賭贏了賺得盆滿缽滿，但一招失算,，就滿盤皆輸,。但真正的強勢品牌之道并不是靠一場豪賭就可以建立起來的，需要的是專業(yè)縝密的頂層設計和強大長期的底層運營,。我們來看看這些現(xiàn)代農(nóng)業(yè)頭部集團的品牌是如何建立的,？ 1、一騎絕塵的“糧油巨人”——中糧集團中糧（COFCO）集團有限公司是與新中國同齡的中央直屬大型國有企業(yè),，中國農(nóng)糧行業(yè)領軍者,，全球布局、全產(chǎn)業(yè)鏈的國際化大糧商,。 2021年,中糧集團營收6600億,同比增長約24%;利潤總額超230億,同比增長約11%,。（1）“大而全”的品牌布局中糧品牌以農(nóng)糧為核心主業(yè)，聚焦糧,、油,、糖、棉,、肉,、乳等品類，同時高速擴張到食品,、金融,、地產(chǎn)等領域，形成了“大而全”的品牌矩陣,。旗下品牌包括：福臨門（米,、面、油,、醬）、蒙牛（中糧控股）,、可口可樂（中糧運營）,、我買網(wǎng)（電子商城）,、金地（巧克力）、五湖（油,、面,、米）、長城（葡萄酒）,、凱萊（物業(yè),、酒店）、五谷道場（方便面）,、悅活（果汁）,、茲彩（米、油）,、屯河（番茄醬,、番茄紅素）、雪蓮（羊絨,、大衣）,、山萃（蜂蜜）、中茶（茶葉）,、家佳康（肉,、肉制品）、萬威客（肉制品）,、酒鬼酒（白酒）,、中糧白（白酒），孔乙己（黃酒）,，名莊薈（進口酒連鎖專賣店）,、香雪（面包）、大悅城（地產(chǎn)）等,。中糧既有大市場,、大品牌、大資源優(yōu)勢,，也不缺經(jīng)營人才,，而且中糧的一線企業(yè)無論是技術(shù)標準、管理水平或是產(chǎn)品質(zhì)量,，都處于行業(yè)領先地位,。（2）積極布局海外業(yè)務在全球，中糧集團積極推動拓展海外布局,，不斷提升全球糧油物流倉儲能力,，保障國際供應鏈穩(wěn)定，形成了遍及主產(chǎn)區(qū)和主銷區(qū)的農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易物流網(wǎng)絡,，從事谷物,、油脂油料,、糖、肉,、棉花等大宗農(nóng)產(chǎn)品采購,、儲存、加工,、運輸和貿(mào)易,，在南美、黑海等全球糧食主產(chǎn)區(qū)和亞洲新興市場間建立起穩(wěn)定的糧食走廊,。公司一半以上營業(yè)收入來自海外,，農(nóng)產(chǎn)品全球年經(jīng)營總量是中國年進口量的一倍以上。（3）“嚴實廉”的“忠良”文化（中糧文化）在集團改革發(fā)展實踐和作風建設積淀的基礎上,，中糧集團黨組把中央要求,、央企使命、行業(yè)特點與自身特色有機統(tǒng)一,，對“嚴實廉”作風進一步作了豐富拓展,，凝練提出以“顧全大局、求真務實,、從嚴治企,、厲行節(jié)儉”為核心的中糧新文化體系。新中糧文化之所以有生命力凝聚力整合力,，之所以能夠被各方面所信任所認同,，最根本的是文化創(chuàng)造，把企業(yè)實際與社會主義核心價值觀融合起來,，與黨的先進性和民族優(yōu)秀傳統(tǒng)融合起來,，給人崇高激勵，給人奮斗力量,。通過統(tǒng)一思想和文化重塑,，中糧集團各級干部員工擁護改革、支持改革,、參與改革的熱情蔚然成風,。 2、革故鼎新的新希望集團新希望集團有限公司是一家以現(xiàn)代農(nóng)牧與食品產(chǎn)業(yè)為主營業(yè)務的民營企業(yè)集團,，由著名民營企業(yè)家劉永好先生于1982年創(chuàng)立,，隨改革大潮奮斗至今，已擁有世界第二,、中國第一的飼料產(chǎn)能,，中國第一的禽肉加工處理能力，是中國最大的肉、蛋,、奶綜合供應商之一 ,。目前,，集團形成了農(nóng)牧食品,、乳品快消、智慧城鄉(xiāng),、金融投資等相關產(chǎn)業(yè),，在全球擁有分子公司超過600家，員工超13.5萬人,，集團資產(chǎn)規(guī)模超3,000億元人民幣,，2020年銷售收入超2,100億元人民幣。（1）食品養(yǎng)殖兩端戰(zhàn)略新希望六和是一家老牌飼料及養(yǎng)殖集團,，但是發(fā)展思路非常創(chuàng)新,。從2016年開始，致力于企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,，從飼料行業(yè)向兩端——食品端和養(yǎng)殖端擴展,，堅持“產(chǎn)業(yè)間畜、禽多元化”與“產(chǎn)業(yè)內(nèi)農(nóng)食一體化”結(jié)合的發(fā)展戰(zhàn)略 ,，按照公司制定的 “做強飼料,、做大養(yǎng)豬、做精肉禽,、做優(yōu)食品,、做深海外” 的中長期戰(zhàn)略目標推進。（2）品牌溢價：新渠道新紅利這幾年,，新希望六和一直致力于減少對傳統(tǒng)批市渠道的依賴,，提高在商超、餐飲,、電商等新型渠道的銷量,。渠道的調(diào)整，帶來的是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整和流量紅利,。在消費升級的大背景下,，新希望六和也在積極拓展新興渠道。在To B端,，聚焦4萬億元餐飲市場,，為海底撈、真功夫,、云海肴等提供長期服務,；在To C端，商超和電商渠道都取得了突破,。（3）品牌文化金字塔 2020年,，新希望發(fā)布了集團下一個十年的企業(yè)文化戰(zhàn)略——“根植大地的新希望文化金字塔”,，作為原有文化價值觀的延續(xù)和升級。即 “一個使命,，兩個愿景,，三像基因、四維價值觀,、五新理念 ”,。這也是首次系統(tǒng)、完整地揭密新希望如何“從1000元起家”,，經(jīng)過38年穩(wěn)健發(fā)展成為全國最大民營企業(yè)集團之一的底層“密碼”,。（三）正邦和光明缺什么？在品牌和文化建設方面存在多少差距,？前面提到,，國內(nèi)食品行業(yè)最大的巨頭中糧集團一騎絕塵，領跑國內(nèi)其他的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)集團,。而國內(nèi)食品行業(yè)的另一個巨頭——光明集團近年來卻增長乏力,。曾經(jīng)與中糧集團旗鼓相當?shù)墓饷骷瘓F，近幾年的整體營收始終在1500億元上下徘徊,。其中,，光明乳業(yè)屢屢進入“幽暗”時刻，六年來三度換帥,，股價2021年蒸發(fā)超三成,；光明地產(chǎn)更是每況愈下，2019年凈利潤直接腰斬,，企業(yè)負債更是高達了706億元,。曾旗鼓相當?shù)墓饷骷瘓F和中糧集團，為何如今相差懸殊,？正邦與光明集團的品牌和文化戰(zhàn)略層面,，是否存在相似的問題？與中糧和新希望又有何不同,？通過將正邦,、中糧、新希望,、光明的使命,、愿景、價值觀,、口號,、文化、戰(zhàn)略方面進行對比，我們發(fā)現(xiàn)： 1,、品牌戰(zhàn)略高度不一,。正邦集團的品牌戰(zhàn)略整體局限于“農(nóng)業(yè)”，光明集團則局限于“上�,！�,，而中糧集團“忠于國計，良于民生”,、新希望“希望,，讓生活更美好”都超脫了農(nóng)業(yè)的范疇，達到了普世價值的高度,。根據(jù)輔導和服務了20多家世界500強、50多家中國500強,、100多個城市品牌,、200多個上市公司、300多個行業(yè)第一品牌和400多個專精特新企業(yè)的錦坤的“四信”模式,，如果說正邦和光明的品牌還在形象傳遞信息,、產(chǎn)品建立信任的階段，那么中糧和新希望已經(jīng)洞察品牌先機,，在服務塑造信心和IP形成信仰的路上了,。 2、品牌文化深度不一,。正邦和光明的品牌理念從表面上看雖然也較為全面,，卻缺失了品牌資產(chǎn)中最關鍵的一環(huán)——品牌文化。而品牌文化恰恰是最容易形成品牌認同,，卻又是最難建立的部分,。中糧集團的“忠良文化”，既諧音“中糧”,，又將其“嚴實廉”作風進一步作了豐富拓展,。新希望的“三像”文化，像軍隊,、像學校,、像家庭，將執(zhí)行力,、學習力,、凝聚力三合一，形成具有標識度的文化體系和集團氛圍,。 3,、產(chǎn)品布局結(jié)構(gòu)不一。如果單從品牌定位的角度看，正邦集團聚焦于畜牧,、種植,、食品等農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈，定位最為精準,，而中糧,、新希望、光明除了食品產(chǎn)業(yè)外,，地產(chǎn)和金融業(yè)務也占到了相對重要的比例,。正邦集團千億戰(zhàn)略究竟缺了什么？一,、基本情況梳理正邦集團是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點龍頭企業(yè),國家高新技術(shù)企業(yè),名列中國企業(yè)500強第240位,、中國制造業(yè)500強第103位、中國民營企業(yè)500強第72位,、江西省民營企業(yè)100強第1位,。集團設立了博士后科研工作站、院士工作站,、正邦農(nóng)業(yè)科學研究院,，擁有國家企業(yè)技術(shù)中心、省工程技術(shù)研究中心等技術(shù)研發(fā)平臺,，承擔了包括國家“863計劃”——生態(tài)福利養(yǎng)豬關鍵技術(shù)研究在內(nèi)的國家及省市科研項目,。集團飼料生產(chǎn)、生豬繁育與養(yǎng)殖,、農(nóng)藥生產(chǎn),、獸藥生產(chǎn)、種鴨繁育均居全國前10強,。二,、品牌問題分析 1、品牌理念局限,，對外缺乏高度正邦集團從1996年成立至今,，從一個小小的飼料廠，成長為今天江西省內(nèi)一流的農(nóng)業(yè)企業(yè),，擁有“中國企業(yè)500強”,、“中國制造業(yè)500強”、“中國民營企業(yè)500強”,、“中國上市公司100強”等多個榮譽,。在品牌理念上強調(diào)“情系三農(nóng)、造福社會,、以正興邦”,。但是與對標的農(nóng)業(yè)企業(yè)對比,，我們就可以發(fā)現(xiàn)正邦集團在品牌建設上存在許多不足之處。形式上,，正邦將品牌內(nèi)容局限于使命,、愿景、理念,，而對實際落地的品牌文化,、口號、視覺等不加重視,，導致品牌建設流于表面,，缺乏亮點。同時,，品牌的對外展示也缺乏必要的文字詮釋,，阻礙品牌文化的傳播。同時在品牌內(nèi)涵上,，正邦集團的品牌理念整體局限于農(nóng)業(yè),，而中糧集團“忠于國計，良于民生”,、新希望“希望，讓生活更美好”都超脫了農(nóng)業(yè)的范疇,，理念更為遠大開闊,。“自然”,、“創(chuàng)新”,、“科技”、“賽道”等高頻關鍵詞頻繁出現(xiàn)在其他對標農(nóng)業(yè)企業(yè)的品牌文化建設中,，而正邦卻暫付闕如,，導致正邦的品牌特點乏善可陳，面目模糊,。 2,、企業(yè)文化不清晰，對內(nèi)缺乏核心凝聚力品牌是企業(yè)的靈魂,，文化是企業(yè)的生命,。正邦的文化品牌是什么？是“千億正邦”,、“百年正邦”,、“世界正邦”？是“情系三農(nóng),、造福社會,、以正興邦”,？這些都不是經(jīng)過高度提煉、特征顯著的企業(yè)文化品牌,！反觀對標的農(nóng)業(yè)企業(yè),，其企業(yè)文化十分鮮明彰顯。中糧集團的“忠良文化”,。 “忠良文化”要求中糧的經(jīng)理人和員工做到又“忠”又“良”,，即“高境界做人，專業(yè)化做事”,。其主要內(nèi)容分為兩大方面：一是“忠良文化”之“忠”,，指的是職業(yè)道德和精神修養(yǎng)。二是“忠良文化”之“良”,，指的是專業(yè)能力,，如何把股東托付的財產(chǎn)管好、經(jīng)營好,，為股東創(chuàng)造更大的財富,。新希望集團的“三像”文化：像軍隊、像學校,、像家庭,。這三者是統(tǒng)一的聯(lián)合體，不能只強調(diào)其中一個,。只像軍隊的話,，執(zhí)行力強，但是溫柔度不夠,，學習力不足,；只像學校，教書育人,，缺乏執(zhí)行力,；只像家庭，互相關愛,，但是執(zhí)行力和學習力做不好,。 3、產(chǎn)品結(jié)構(gòu),、品牌定位單一,，缺乏抵御風險能力正邦集團的品牌產(chǎn)品集中于畜牧產(chǎn)業(yè)、種植產(chǎn)業(yè),、食品產(chǎn)業(yè),、金控產(chǎn)業(yè)、畜牧產(chǎn)業(yè)鏈,、農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈等幾大板塊,。板塊雖多,，但其實主要是圍繞“食品”一個核心展開。而中糧,、新希望,、光明集團的產(chǎn)業(yè)布局除了食品以外，還包含地產(chǎn),、金融等重要板塊,。從品牌定位的角度看，正邦集團的定位最為精準,。但是在這個不確定性愈加凸顯的時代中,，對于大企業(yè)而言，追求精準的定位不一定是完全正確的,。小米,，不再聚焦于手機領域，而專注于整個小米生態(tài)鏈的建構(gòu),；騰訊,，不再只做社交軟件，而專注于整個社交生態(tài)圈,；阿里不再是純粹的電商平臺,，平安也不再是純粹的保險公司…… 各行各業(yè)都開始進入到了混合混業(yè)混融的發(fā)展模式和生態(tài)階段，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)也是一樣,。當其他對手將業(yè)務的觸手探向金融,、房產(chǎn)、化工,、快消等其他領域?qū)ふ倚碌纳虡I(yè)機會的同時，也是在有效降低商業(yè)風險,。用“個十百千萬億”發(fā)展邏輯開啟正邦品牌升級之路一,、正邦在企業(yè)“個十百千萬億”發(fā)展邏輯中的位置全國知名品牌服務商錦坤近十年輔導和服務了20多家世界500強、50多家中國500強,、100多個城市品牌,、200多個上市公司、300多個行業(yè)第一品牌和400多個專精特新企業(yè)后而形成了錦坤“個十百千萬億”企業(yè)增長點和“點線面體空”增長邏輯,。找準正邦集團在在企業(yè)“個十百千萬億”發(fā)展邏輯中的位置,，就能清晰地獲得答案。舉例來說,，對于個億級別的企業(yè),，增長點的核心在于產(chǎn)品。只有把產(chǎn)品在同等質(zhì)量上做的比別人價格低或者同等價格下質(zhì)量比別人好,，企業(yè)才具備增長的潛力,。與之相對的,，在這個階段如果產(chǎn)品沒有做好，那么其他再多的動作都是徒勞,，甚至動作越多,，倒下越快。以此類推,，再往上走,，核心增長點就逐漸變成了渠道、品類,、平臺和生態(tài),。相對應的，每一個層級和量級都有相應的動作,，把點打透,、以線拉通、用面成型,、多面定體,、空賦能點。中糧集團于2009年便投資創(chuàng)辦食品類B2C電子商務網(wǎng)站“我買網(wǎng)”,；新希望集團也志在打造全方位賦能平臺,，為旗下企業(yè)進行賦能。而正邦集團的增長邏輯重心依然還放在品類上面,，沒有往平臺和生態(tài)的方向去走,。這種單一結(jié)構(gòu)的發(fā)展就會讓增長效率變低，增長風險變大,。二,、根據(jù)錦坤“3+1”增長模型分析正邦未來發(fā)展路徑根據(jù)錦坤多年來輔導和服務數(shù)百家百億級品牌企業(yè)和千億級平臺企業(yè)的實踐和理論來看，企業(yè)集團進行發(fā)展中,，離不開“品牌深耕型”,、“橫向規(guī)模型”、“縱向產(chǎn)業(yè)鏈型”,、“橫縱向平臺型”這四大路徑,。而“橫縱向平臺型”是經(jīng)由其他三種不斷擴張，最后達到的企業(yè)最終形態(tài)和生態(tài),。通過橫向擴張,、品牌深耕和產(chǎn)業(yè)發(fā)展不斷提升企業(yè)規(guī)模，并在最后形成企業(yè)文化,、價值觀的載體,，形成行業(yè)或品類的平臺，走向“橫縱向平臺型”這一發(fā)展路徑,。同為農(nóng)業(yè)品牌的龍頭企業(yè)中糧集團和新希望集團均通過橫向規(guī)模型發(fā)展,，走出了自己的平臺藍圖,，并不斷向生態(tài)宏圖邁進。而這正是值得正邦借鑒的地方—— 如何從已有經(jīng)驗中總結(jié)出屬于自己的,、高效的突破千億營收萬億市值的發(fā)展路徑,。目前正邦正是通過“橫向規(guī)模型”發(fā)展路徑，形成了相對全面的品類擴張,，從而做到對細分市場的占領,。同時正邦也已經(jīng)具備了飼料、生態(tài)養(yǎng)殖,、現(xiàn)代化屠宰加工全產(chǎn)業(yè)鏈,，基本完成了在本土的縱向產(chǎn)業(yè)延伸路徑，現(xiàn)在也更需要通過“品牌深耕型”的擴張和“橫向規(guī)模型”的改進,，從而找到企業(yè)的新突破點和增長點,，向平臺型企業(yè)和生態(tài)型企業(yè)不斷邁進。 1,、正邦的品牌深耕之路相比擁有雄厚實力和龐大體量的中糧集團和新希望集團,，正邦目前最需要的是對自己的品牌理念，文化內(nèi)涵進行深耕,，尋找和市場各大品牌不同的文化切入點,，從而賦予自己產(chǎn)品以鮮活的生命力，占領消費者的心智,。錦坤首先建議正邦做好品牌提升戰(zhàn)略,。正邦目前最需要的就是在穩(wěn)固已有市場的情況下，提升自身品牌調(diào)性,，形成品牌IP,，從而逐步向高端市場邁進。第一應該建構(gòu)核心的品牌文化和IP基因,，將品牌內(nèi)化作為品牌戰(zhàn)略的核心,。正邦應對其固有的“以人為本以正興邦”這一品牌文化賦予全新內(nèi)涵，讓它更符合現(xiàn)代化農(nóng)業(yè)和消費者對產(chǎn)品質(zhì)量,、品牌信心的需求，并通過廣告宣傳片,、代言產(chǎn)品設計等方式凸顯,。正邦可以借鑒中糧集團的“忠良”文化、新希望集團的“三像”文化,，去打造一種根植于集團基因里的獨特的具有信任感的文化體系和IP基因,。其次應該重塑強勢的品牌“三號”，將品牌外化作為品牌戰(zhàn)略的抓手,。在如今這個每天都生成新熱點的時代里,，酒香也怕巷子深,。通過優(yōu)化甚至重塑口號解決品牌價值，優(yōu)化甚至重塑符號解決品牌認知,，優(yōu)化甚至重塑沖鋒號解決品牌動作,。反觀中糧集團和新希望集團的品牌符號，都帶有糧食,、食品的含義,，能夠給到消費者一個專業(yè)、可靠的第一印象,。如中糧集團的陽光和綠葉,，新希望集團的陽光和農(nóng)田。正邦可以在品牌文化重塑的基礎上,，從正邦集團文化,、中華傳統(tǒng)文化等不同方向，尋找最適合正邦的品牌符號元素,、提升其品牌調(diào)性的表現(xiàn)形式,。 2、正邦的橫向規(guī)模之路從“2021年中國農(nóng)業(yè)企業(yè)500強”榜單中我們看到,，前十位的企業(yè)集團多分布于華北東北（中糧,、首農(nóng)、北大荒,、伊利）,，華東（象嶼、金龍魚,、永輝）,，西南（新希望、茅臺）,，東南西北的農(nóng)業(yè)存量版圖已經(jīng)不多,，而中部農(nóng)業(yè)板塊剛好空缺。正邦可借助地理優(yōu)勢直取華中,，精耕江西,、湖南、湖北,、河南,、安徽、山西等中部地區(qū)城市,，借助中部崛起的國家戰(zhàn)略機遇,，采取錯位的橫向規(guī)模區(qū)域競爭，打穿中部地區(qū)，打透長江流域,。在區(qū)域板塊以外,，還要根據(jù)不同品牌的調(diào)性，確定精耕的城市界面板塊,。種植畜牧等相對低端的產(chǎn)業(yè),，則主攻農(nóng)村界面，食品,、金融等則進入城市界面,，通過低、中,、高品牌的組合,，增加正邦和消費者的觸點，從而形成品牌文化對消費者的直接傳達和表達,。在形成了較高的影響力和品牌知名度信任度后,，實現(xiàn)區(qū)域各層次界面的品牌全覆蓋。通過區(qū)域精耕戰(zhàn)略的實施對品牌提升戰(zhàn)略形成良性循環(huán),，實現(xiàn)資源利用最大化,。 3、正邦的縱向產(chǎn)業(yè)之路縱向產(chǎn)業(yè)布局是品牌的底層支撐,。正邦的產(chǎn)品業(yè)務過于聚焦于食品端,，且在同一個領域持續(xù)高杠桿化，風險巨大,。2021年的巨額虧損,，主要原因就在于產(chǎn)業(yè)營收方式的單一。參考中糧集團的穩(wěn)健運營方式,，可更多布局于地產(chǎn),、金融、投資等領域,，通過混合混業(yè)混融模式來降險增收和提質(zhì)增效,。同時，產(chǎn)業(yè)布局,、產(chǎn)品策略也要和品牌宣傳進行深度結(jié)合,，兩端合力，有策略性地刺激和滿足消費者痛點,、癢點,、興奮點、疑點,、憂點、抗拒點這六個“所欲”點和“不欲”點,。從產(chǎn)品視角和用戶視角把握好產(chǎn)品的“五維特性”和用戶視角的“六點營銷” ,，就可以從最基礎做好企業(yè)的底層營銷,，從而開辟出企業(yè)的空白點、創(chuàng)新點和差異點,，從而引爆品牌,。 4、正邦橫縱向平臺之路正邦作為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國家重點龍頭企業(yè),，在中國市場上已具有一定的品牌聲量,，而走向世界正是它的必經(jīng)之路，是正邦戰(zhàn)略藍圖中的重要組成部分,。首先,，正邦應該突破的是品牌的多樣化。正邦品牌產(chǎn)品表面上成系列成矩陣,，但已形成一定知名度,，對集團營收能夠形成支撐的僅有“正邦”，其他品牌子品牌可能由于設計和宣傳上的不力未成氣候,，品牌的內(nèi)在調(diào)性十分單一,。反觀中糧集團，單乳品品牌就有蒙牛,、妙可藍多,、現(xiàn)代牧業(yè)、中國圣牧等針對不同消費層級,，不同細分賽道的子品牌,，從品牌上面為全面的攻城掠地做好了準備。因此在正邦的多品牌矩陣架構(gòu)過程中,，要做到對主品牌做精,，對同定位品牌做強，對子品牌做細,。既要鞏固正邦原本切入的中低,、高端市場，也要不斷提升正邦主品牌的品牌溢價,，打造全新的中高端爆款產(chǎn)品系列,；對于中低端市場，要做到將收購的或開發(fā)的同定位品牌做強,，實現(xiàn)同定位下不同品牌市場的合并,，降低成本；對于細分市場品牌,，盡量使其自行管理,、自負盈虧，并在這一過程中不斷使其品牌調(diào)性和正邦集團品牌文化相統(tǒng)一融合，并能夠形成對主品牌的反哺,。從而將主品牌打出去,，完成在消費者心中的占位。建立起品牌矩陣,，再將橫縱向的品牌軸和產(chǎn)業(yè)軸連接起來,，我們可以得到一張正邦的橫縱向平臺藍圖。畫出了這張藍圖,，也就確定了集團的產(chǎn)業(yè)范圍和業(yè)務邊界,，也明確了每個主品牌、同定位品牌,、子品牌的調(diào)性,，這樣就能更有策略地窮盡市場的機遇點和切入點。不同的品牌類型,，應該對應不同的產(chǎn)業(yè)布局,，做出怎樣的產(chǎn)品，都可以以散點的形式在藍圖上呈現(xiàn)出來,。每一個數(shù)量不等,、大小不一的散點除了對應不同品牌和類型的產(chǎn)品以外，也可根據(jù)產(chǎn)品的特點也劃定品牌的區(qū)域板塊戰(zhàn)略,，去反過來校正橫向縱向戰(zhàn)略,，從而讓單個品牌和產(chǎn)品的定位更加精準，也讓品牌整體走向多元和混合,。通過橫縱向平臺的構(gòu)建,，可以幫助正邦更有策略性地抓住更多可預見的市場機遇，而不只是在單一領域內(nèi)孤注一擲,。完善了品牌頂層設計,，夯實了營銷底層運營，相信正邦的發(fā)展會更加穩(wěn)健,，業(yè)績也會更持續(xù),，業(yè)務也會更結(jié)構(gòu)，也因此也會走得更加長遠,。中國農(nóng)業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展已進入到了品牌化,、數(shù)字化和全球化的階段，作為江西省最大的民營企業(yè)和全國最大的農(nóng)業(yè)企業(yè)之一,，正邦集團與中糧集團,、新希望集團、光明集團相比還是有很大的差距,，也暴露了從戰(zhàn)略到策略到戰(zhàn)術(shù)的整體方面的種種問題,，其中最顯著的品牌問題包括：品牌理念局限,，對外缺乏高度；企業(yè)文化不清晰,，對內(nèi)缺乏核心凝聚力,；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、品牌定位單一,，抗風險能力弱，跨周期能力不足,。根據(jù)輔導和服務了20多家世界500強,、50多家中國500強、100多個城市品牌,、200多個上市公司,、300多個行業(yè)第一品牌和400多個專精特新企業(yè)的錦坤所獨有的個十百千萬億 “3+1”增長模型和發(fā)展邏輯，我們認為正邦集團要實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)突圍,，離不開“品牌深耕型”,、“橫向規(guī)模型”、“縱向產(chǎn)業(yè)鏈型”,、“橫縱向平臺型”這四大路徑 ,，特別是走向“橫縱向平臺型”的路徑。首先提升品牌深耕戰(zhàn)略,。要建構(gòu)核心的品牌文化,，將品牌內(nèi)化作為品牌戰(zhàn)略的核心，對正邦固有的“以人為本以正興邦”這一品牌文化賦予全新內(nèi)涵,，優(yōu)化甚至重塑強勢的品牌的“三號”（口號,、符號和沖鋒號），將品牌IP外化作為品牌戰(zhàn)略的抓手,，把企業(yè)文化內(nèi)化作為企業(yè)經(jīng)營的底盤,。其次優(yōu)化橫向規(guī)模戰(zhàn)略。可將受各大農(nóng)業(yè)集團頭部集團影響較小的中部地區(qū)設置為重點的根據(jù)地區(qū)域板塊 ,，錯位競爭,。同時根據(jù)不同品牌的調(diào)性，因地制宜地完成農(nóng)村,、城市等不同城市界面區(qū)域的定位,、占位和卡位。第三完善縱向產(chǎn)業(yè)之路,。加強產(chǎn)業(yè)底層支撐,，可更多布局于地產(chǎn)、金融,、投資等領域,，通過混合混合混融模式來降險增收和提質(zhì)增效,。把握好產(chǎn)品的 “五維特性” 和用戶視角的 “六點營銷” ，真正徹底引爆品牌和打穿產(chǎn)業(yè),。第四實現(xiàn)橫縱向平臺戰(zhàn)略,。突破品牌的多樣化，對主品牌做精,，對同定位品牌做強,，對子品牌做細，形成合力,。最后將橫縱向的品牌軸和產(chǎn)業(yè)軸結(jié)合,，繪出一張正邦的橫縱向平臺藍圖。讓單個品牌和產(chǎn)品的定位更加精準,，也讓品牌整體走向多元和混合,。相信經(jīng)過系統(tǒng)的品牌頂層設計和落地的營銷底層運營，把握好內(nèi)向深耕,、橫向拓展,、縱向拉通和橫縱向平臺的節(jié)奏、結(jié)構(gòu),、順序,、時機和力度，正邦集團就一定能在鞏固好百億拼圖品類的基礎上,，實現(xiàn)千億藍圖平臺和萬億宏圖生態(tài)的躍遷和跨越 ,，從而實現(xiàn)“世界正邦”、“百年正邦”,、“千億正邦”甚至“萬億正邦”的宏圖偉業(yè),。（本文來源于錦坤完成的中國農(nóng)業(yè)品牌發(fā)展報告課題的部分相關內(nèi)容。錦坤系全國知名品牌服務商,，專注于產(chǎn)城園企第一品牌的打造及連鎖與互聯(lián)網(wǎng)品牌營銷服務,，先后輔導服務了400多家專精特新企業(yè)、300多家行業(yè)第一品牌,、200多家上市公司,、100多家城市品牌以及50多家中國500強和20多家世界500強。石章強系錦坤品牌創(chuàng)始人,、上海品牌委創(chuàng)始秘書長,、上海市政府品牌專家委員。）; 個人分類: 領袖企業(yè)|750 次閱讀|0 個評論

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