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從百億新寶摩飛看外貿(mào)生產(chǎn)商轉(zhuǎn)型升級品牌頂層設(shè)計: 石章強 2022-7-31 20:52; 名不見經(jīng)傳的新寶2021年營收突破150億凈利潤近10億，榮登“2021廣東民營企業(yè)100強”第85位和“廣東制造業(yè)企業(yè)100強”第56位,。以海外貿(mào)易訂單起家成為小家電出口領(lǐng)域龍頭企業(yè)的新寶,，是如何實現(xiàn)從工廠制造向品牌運營的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型,？從OEM制造商向OBM品牌商的消費升級？近年來，家電需求由偏剛性向偏可選性逐步過渡,，以此帶來了小家電品類的紅利擴張,，掃地機,、洗地機,、投影儀,、按摩電器等產(chǎn)品創(chuàng)新頻出；同時,，線上電商渠道為差異化需求的釋放創(chuàng)造了更有益的環(huán)境，養(yǎng)生壺,、早餐機,、酸奶機等產(chǎn)品也因此迎來消費熱潮,。多個細分品類的擴張和規(guī)模的增長,，孕育了更多處于快速成長階段的小家電品牌,，使得這個細分行業(yè)變得異彩紛呈,。新寶以海外訂單OEM/ODM起家，依靠完善高效的供應鏈體系和產(chǎn)品設(shè)計能力逐步成為小家電出口領(lǐng)域的龍頭,。近年來新寶積極開拓國內(nèi)市場,，通過專業(yè)的產(chǎn)品及品牌策略，逐漸打開內(nèi)銷市場,。很多人不禁好奇，一個代工起家,、習慣制造思維的品牌,，是怎么一步步轉(zhuǎn)變成為一個會品牌運營并成功推出自有品牌的爆品,？這背后又有什么秘密值得大家探究的,？新寶是如何完成從OEM制造商向OBM品牌商轉(zhuǎn)型升級的頂層設(shè)計和底層運營的呢,？從小家電出口龍頭到國內(nèi)網(wǎng)紅爆款產(chǎn)品的孵化器新寶股份，其前身是順德新寶,，1995年成立于廣東佛山,，從最初的一個代工出口企業(yè),，到如今擁有多個爆款自主品牌,，并于2014年在深交所成功掛牌上市,，2020年實現(xiàn)營收破百億的亮眼成績。究竟新寶是如何實現(xiàn)業(yè)績的持續(xù)性增長,，又是如何實現(xiàn)自主品牌延伸的呢,？ 1,、把握市場機遇：海外市場空間廣闊,，全方位拓展國際市場,。新寶前身順德新寶成立早期,，恰逢我國全面實施改革開放的時期,，便想到了廣闊的海外空間,，于是獲得了自營進出口權(quán),，同時通過廣交會等渠道進行初步推廣,。1998年,，新寶設(shè)立海外營銷機構(gòu),，決定為實現(xiàn)公司出口業(yè)務的飛躍打下堅實基礎(chǔ),。2002年新寶全球營銷達到10億,。新寶的第一步是抓住了國內(nèi)外小家電制造成本價差以及海外市場的前景,，及時拓展歐洲和美洲等地區(qū)知名品牌商,、零售商,，實現(xiàn)海外銷售的初具規(guī)模,。 2,、明確發(fā)展目標：打造小家電代工出口龍頭企業(yè),。在確定向海外業(yè)務的發(fā)展方向后,，新寶在2008年達到小家電出口額行業(yè)第一,，此時新寶明白，過去短期單打的策略已經(jīng)不再適合,，需要系統(tǒng)定位品牌的發(fā)展目標,，“打造小家電代工出口龍頭企業(yè)”便成為了這一時期新寶的目標,。同時通過合并吸收其他公司，從凱琴電器,、到慶菱壓鑄,、虹峰彩印,、威林塑料,、樂文華彩印,、駿越電器,，進一步增強新寶的綜合實力,，同時升級產(chǎn)業(yè)鏈的完整性,，鞏固其制造龍頭企業(yè)地位,。 3、鎖定品類空間：立足于廚房小家電,，逐步實現(xiàn)多品類覆蓋。小家電海外訂單有種類多,、批量小的特點,，根據(jù)使用場景、不同客群,，小家電的細分功能又偏向需求個性化,、多樣化,，據(jù)統(tǒng)計歐美發(fā)達國家市場小家電類目約為200種,，品類多樣,。因此新寶決定聚焦品類空間,，將廚房小家電作為企業(yè)的優(yōu)勢品類,，徹底立足于廚房小家電,，這一舉措也收獲了2019年公司電熱類廚房電器,、電動類廚房電器收入分別為46.44億元,、23.50億元的喜人成績,。 4、開發(fā)自主品牌：逐步加碼布局內(nèi)銷市場,，已形成以摩飛和東菱為代表的自主品牌矩陣。 2009年新寶成立自有品牌“Donlim”,，正式在國內(nèi)市場開展OBM業(yè)務,；2013年新寶合作英國品牌摩飛,，通過代理模式切入中國市場,；2014年1月新寶股份在深交所成功掛牌上市,，并逐步向新零售模式轉(zhuǎn)型,。隨著近年來創(chuàng)新小家電賽道逐步崛起,，2017年新寶正式成立國內(nèi)品牌事業(yè)部,，加快產(chǎn)品研發(fā)推出速度，2018年通過摩飛試水互聯(lián)網(wǎng)爆款打法,；2019年產(chǎn)品順利放量，全年銷售額突破6億元,，新寶也成功將自主品牌的發(fā)展推入新的階段。回顧新寶的發(fā)展歷程不難發(fā)現(xiàn),，我們主要可以將其劃分為兩個階段,，從OEM到ODM的轉(zhuǎn)變，以及從ODM到OBM的轉(zhuǎn)變�,？此剖莾纱无D(zhuǎn)變,，實則相當于兩次創(chuàng)業(yè)。早期發(fā)展主要乘著“WTO”的東風,，鎖定目標市場,，并明確發(fā)展目標，使其成功邁入了發(fā)展快車道,，2002年收入突破10億,，2004年突破20億，2005年突破30億,，2008年突破40億,，一路下來可謂高歌猛進。近年來,，新寶借力制造的優(yōu)勢,，打造核心品類爆款，在國內(nèi)開展多項自主品牌布局,，2009年推出東菱,，定位廚房小家電，2014年開啟摩飛品牌中國運營,，定位創(chuàng)意小家電,，借助自身在制造方面的優(yōu)勢，新寶不斷完善品牌矩陣,。可以這么說,，從小家電出口龍頭到國內(nèi)網(wǎng)紅爆款產(chǎn)品的孵化器，新寶憑借的正是把握住了每個時間階段的機會點,，從而實現(xiàn)自身業(yè)績的穩(wěn)定增長,。這也帶來了第二個思考，那就是在變幻莫測的行業(yè)市場中,，能發(fā)現(xiàn)機會不容易，但發(fā)現(xiàn)之后,，怎樣能抓住機會，并將機會真正握緊在自己的手中,，更是不易,。在東菱跌倒,，從摩飛崛起,，新寶品牌運營的對標之路很多出口品牌都有一個自主品牌夢，而真正能內(nèi)銷成功的卻少之又少,。新寶的這條路,，也并非我們現(xiàn)在看到的那么一帆風順,，而是在不斷的探索中才逐漸走上“正軌”,。一,、對標小熊,，東菱為什么在國內(nèi)表現(xiàn)不盡人意,？新寶在2009年推出了第一個自主品牌——東菱,，定位廚房小家電,，計劃通過自有品牌,，布局內(nèi)銷藍圖,，但是運營成效并不顯著,，國內(nèi)市場的收入一直不超過4億,。新寶的優(yōu)勢與強勢主要集中在制造方面,，包括研發(fā)和生產(chǎn),，東菱品牌旗下就有布局打蛋機,、豆奶機、面包機,、咖啡壺、多士爐,、微波爐,、電烤箱等常見的小家電,。從OEM到ODM,，新寶積累并內(nèi)化了大量制造經(jīng)驗,，擁有超級供應鏈的實力,。但小家電作為準快消品,，想要突破龍頭企業(yè)的“馬太效應”并不簡單,，彼時美的、蘇泊爾,、九陽作為家電三巨頭業(yè),，布局早,，線下渠道完備,，在小家電領(lǐng)域的大多品類中，三者合計市占率均超過了70% ,，這也就導致了留給新寶等品牌影響力較弱企業(yè)的市場份額不超過30%,。在這樣的情況下，東菱選擇了對標小熊電器,，來進行產(chǎn)品的拓展,。 1、對標小熊,，缺少差異化產(chǎn)品：與傳統(tǒng)海外訂單不同,，自主品牌需要承擔更多市場調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計,，推出更符合消費者喜愛的產(chǎn)品,。早期東菱品牌受海外訂單牽制，內(nèi)銷的產(chǎn)品線主要對標小熊,，但又不及小熊有知名度,，往往給人一種大眾化,、檔次低的感覺。不僅忽視了針對國內(nèi)消費者進行產(chǎn)品改良,，與小熊的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重,，導致東菱都難以在小眾品牌里面脫穎而出，更不要說與美的,、蘇泊爾,、九陽這些家電巨頭抗衡。 2,、傳統(tǒng)渠道和電商渠道的優(yōu)勢都不足：新寶因為更多專注于外銷事業(yè)的拓展,，因此面對東菱渠道經(jīng)驗積累少，也缺乏早期的布局,，導致面臨著高昂的渠道運營成本和突破成本,。拿線下渠道來講，經(jīng)過多個分銷環(huán)節(jié),，每個環(huán)節(jié)又有相應加價,，從而拖累了原本的價格優(yōu)勢，使得線下銷售受阻,；再看線上渠道,，行業(yè)的龍頭企業(yè)已已經(jīng)較早進入，如蘇泊爾,、九陽分別是09年和11年加入的電商,，而且線上流量成本持續(xù)攀升，渠道運營經(jīng)驗本就欠缺的東菱,，在這樣的局面下,，更是難以追趕。 3,、品牌優(yōu)勢尚無法帶來天然的品牌流量：新寶因為過去主要做OEM,，自身的品牌效應較弱，很多人也并不了解新寶這個品牌,，所以在面對市場時,，比較難被認知與接受。加上當時東菱的產(chǎn)品宣傳較少,，產(chǎn)品同質(zhì)性高不具特色,，銷售費用占比不高，沒有能夠在消費者的心中刻畫出一定的品牌形象,，導致其流量一直都不夠,，能追溯到最早的用戶使用體驗分享，是2014年在“下廚房”app中的面包機分享,，效果也不是很顯著,。往上比,，東菱的價格雖然低于知名品牌，但因客戶粘性與信任都不夠,，消費者還是更愿意為知名品牌支付品牌溢價,；往下比，東菱的價格又難以與各類雜牌抗衡,，導致其進入尷尬的中間地帶,。同時，在產(chǎn)品上選擇了對標小熊電器,，但只是模仿難以超越,，更不可能吸引消費者，導致新寶首次內(nèi)銷的嘗試,，表現(xiàn)不盡人意,。二、破敵強中之弱,，立己短中之長,，摩飛一舉突破首次內(nèi)銷轉(zhuǎn)型遇挫后，新寶并沒有放棄這條路,，而是通過旗下另一自主品牌摩飛卷土再來。先一起來看下摩飛的成績單如何：2019年國內(nèi)營收達到約6.5億元,，同比增長350%左右,；618淘寶店鋪節(jié)上，摩飛電器的全品牌銷售額超過松下,、蘇泊爾等知名品牌,，甚至在6.16當日的銷售額躋身西式廚房行業(yè)前三名；同年,，摩飛多功能鍋的銷售額也是力壓群雄,，超過了在中國經(jīng)營4年Bruno，成為多功能鍋品類第一,。在分析了東菱內(nèi)銷之路的失利后,，我們再來一起看下摩飛能成功崛起又是如何做到的呢？以蘇泊爾,、九陽為代表的傳統(tǒng)品牌,，和以小熊為代表的新興品牌可以說在市場上各自都占據(jù)著一定的市場，此時的新寶想要推出摩飛,，首先要克服的問題便是如何脫引而出,。首先從經(jīng)營產(chǎn)品及品類上思考，蘇泊爾與九陽主打大規(guī)模產(chǎn)品,，而差異化小品類則需要達到一定規(guī)模后,，才能為這些品牌提供對應的競爭價值,，為了避開蘇泊爾、九陽的競爭壓力,，摩飛決定主打差異化,。而對比同樣走差異化路線的新興品牌小熊，新寶發(fā)現(xiàn)小熊是多品類,、多SKU,、小規(guī)模的快迭代模式，因此摩飛則決定選擇相反的精SKU,、高品質(zhì)的大單品模式,，不僅消費者的粘性會更深、品牌勢能也會更高,。再從流量驅(qū)動上看,，九陽、蘇泊爾等傳統(tǒng)品牌線上,、線下的品牌優(yōu)勢很穩(wěn)定,，本身就具備較大的基礎(chǔ)流量；小熊長時間精耕于小家電領(lǐng)域,，其品牌優(yōu)勢也很強,，傳統(tǒng)電商流量基礎(chǔ)穩(wěn)定，但面對內(nèi)容電商流量的逐漸增大,，小熊定價偏低,，缺乏充足的利潤空間的支持，而且品類模式上也還需要轉(zhuǎn)型精確SKU投放,。摩飛成立較晚,，品牌優(yōu)勢和九陽、蘇泊爾自然不好同比,，也弱于小熊,，因此在傳統(tǒng)電商等主動消費場景下自然消費流量固然偏小很多。此時摩飛專項這些大品牌還未深度開發(fā)的社交電商,，得益于品類的精SKU,、高品質(zhì)的大單品模式，摩飛可實現(xiàn)精準投放SKU,，在目前重點的流量驅(qū)動內(nèi)容電商的變現(xiàn)力搶眼,。差異化目標客群與品牌形象的定位，也讓摩飛徹底殺出重圍,，打出了自己的品牌,。九陽、蘇泊爾主打家庭場景消費，小熊聚焦細分消費人群,，摩飛則更聚焦在高端的消費人群,，不僅與品類定位相呼應，也立住了自己的品牌形象,，新銳及高品質(zhì)的定位,。很多品牌在不同的運營過程中，都會采用對標的模式,，但對標不是模仿,，作為400多個專精特新企業(yè)、300多個行業(yè)第一品牌和200多個上市公司和100多個家電品牌商背后的品牌服務商,，錦坤就創(chuàng)造性地提出了破敵強中之弱,、立己短中之長的對標戰(zhàn)略方法論，成為總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,、差別化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略之后的第四戰(zhàn)略,，同時提出過對標的三種策略，即跟隨性對標,，新手上路,，要找準跟隨對象；防守性對標,，小業(yè)有成,，識別競爭對手；超越性對標,，東山再起,，打造核心差異。新寶通過東菱剛進入內(nèi)銷市場時,，找了小熊成為其對標跟隨對象，彼時小熊本也是一個新興品牌,，一味模仿未經(jīng)起一絲水花,；而在打造摩飛時，選擇超越性對標,，明確了打造核心差異這一點,，無論在品牌、品類,、產(chǎn)品,、渠道方面都堅持差異化的輸出，成就了新寶內(nèi)銷的“東山崛起”,。從生產(chǎn)商向品牌商轉(zhuǎn)型升級的頂層設(shè)計和底層運營一個品牌的成功,，有很多的原因，去其偶然,，抓其必然,，找到成功背后的邏輯,，才是最關(guān)鍵的。正如我們常說的,，品牌的運營,、升級，亦或是轉(zhuǎn)型,、升級,，都離不開清晰化的品牌頂層設(shè)計和落地化的營銷底層運營。 1,、以“四么”實現(xiàn)OEM生產(chǎn)商向OBM品牌商轉(zhuǎn)型升級的頂層設(shè)計表面上看,，新寶的成功得益于對于產(chǎn)品打磨，和對新型營銷手段的把握,，而其本質(zhì)還包含哪些,？摩飛的核心核心競爭力是什么？又是如何實現(xiàn)OBM品牌商轉(zhuǎn)型升級的成功打造,？關(guān)于這些,，我們一個一個問題來剖析。（1）,、摩飛的核心競爭力是什么,？通過分析與對比，我們認為摩飛具備獨特的核心壁壘,，其模式精髓可歸納為兩點：第一,，英系品牌賦能提供溢價，集中資源打造差異化爆品,，從而實現(xiàn)了盈利空間遠超傳統(tǒng)小家電品牌,；第二，摩飛依托高額的利潤空間,，可針對少量SKU進行大額及精準的營銷投放,，最終提升單品的爆破力,。不得不承認，摩飛的成功離不開“天時地利人和”,，消費者變革，90后,、Z世代人群的成為主流消費者；渠道變革,，線上渠道成為主流,、并逐漸多元化、碎片化,。大環(huán)境的改變,，讓行業(yè)、產(chǎn)品,、營銷都發(fā)生了顛覆性的變革,，摩飛正是在這樣大環(huán)境變革下崛起的新消費品牌,。但反過來想，摩飛的成功,，關(guān)鍵是否也就是在于其能夠做到積極應對變革,，并在變革中堅守自己的一套核心打法,？我們通過錦坤原創(chuàng)的輔導了400多個專精特新企業(yè)、300多個行業(yè)第一品牌和200多個上市公司和100多個家電企業(yè)的“四么”品牌頂層設(shè)計,，對摩飛進行了分析。品牌頂層設(shè)計上的“四么”就是解決品牌賣什么,、說什么、怎么說,、怎么賣。 “賣什么”是解決到底賣什么產(chǎn)品的問題,； “說什么”是解決品牌核心價值和品牌賣點的問題； “怎么說”是解決傳播點和傳播方式的問題； “怎么賣”是解決售賣渠道和售賣區(qū)域的問題,。如果沒有想清楚這四點的關(guān)系或者只想清楚了一點就開始干，我們把這個稱為散點試錯,，新寶前期在東菱身上的失利，其實就是沒想清楚就是賣什么,，導致，后面說什么,、怎么說、怎么賣變得舉步維艱,。（2）、錦坤“四么”頂層設(shè)計方法論剖析摩飛爆款模式的本質(zhì)邏輯首先是賣什么,，不同于東菱起初對比小熊等巨頭品牌無差異的產(chǎn)品設(shè)計，摩飛針對特定群體進行的“微創(chuàng)新”,，以解決消費者痛點為目標；同時憑借著自身的英系風格,，打造高顏值產(chǎn)品�,；仡櫮︼w的爆品，可以發(fā)現(xiàn)其本質(zhì)都是針對特定用戶群體設(shè)計的,，比如摩飛的多功能鍋，在傳統(tǒng)的產(chǎn)品上,，突破了“一鍋多用”，針對的人群鎖定在小戶型,、學生宿舍、租房群體,，并針對這些用戶的特性及使用場景,，讓自身的產(chǎn)品有明顯優(yōu)勢,。所以摩飛的核心優(yōu)勢是其快速創(chuàng)新的能力，在“主流產(chǎn)品”上進行“微創(chuàng)新”,，解決消費者痛點，從而使消費者獲得良好的用戶體驗,。了解了賣什么之后，我們再來看下說什么,，僅僅擁有一個清晰的品牌定位是遠遠不夠的，如何讓消費者為此買單呢,？這就在于品牌如何對消費傳遞的，摩飛在對自身產(chǎn)品進行傳播的時候,，主要就抓住了兩個核心點：有顏有內(nèi)涵。視覺沖擊是第一步,。摩飛采用英倫風的設(shè)計，流暢的線條打造簡約時尚感,，品牌傳遞的是購買摩飛不只是添置一個廚具，更是無論放在廚房還是客廳都能提升所在空間質(zhì)感的“裝飾品”,。同時在功能內(nèi)涵上，強調(diào)便捷和多場景適用性 ,，拿第一代爆品品“便攜果汁機”來說，實現(xiàn)了機,、杯一體，榨完取杯即走,，無需二次清潔，后面的多款產(chǎn)品也都是如此,，集合多種功能，讓消費者感覺物超所值,。第三，怎么說,？摩飛主要以線上銷售為主，線下渠道僅占10%-20%,，通過對摩飛線上渠道的分析，我們發(fā)現(xiàn)其主要以自媒體內(nèi)容營銷為主,，首先通過大范圍、小量級的推廣實現(xiàn)“種草”,，進而篩選效果更好的社交平臺開展深度的合作，如與產(chǎn)品基因更為匹配后者受眾人群更契合的小紅書,、抖音、微博等,。實現(xiàn)了平臺的聚焦后，摩飛才會投入更多的費用,、通過美食博主等頭部及腰部的KOL進行“實名安利”,，最后引導消費者轉(zhuǎn)入電商平臺自行購買或者在博主的團購等模式中完成“收割” ,。由此可見，摩飛在說什么這個環(huán)節(jié),，對于內(nèi)容營銷方面的能力要求很高，也因為有前期的“種草”“試水”等環(huán)節(jié),，摩飛能更加精準的選擇效果更好的平臺與KOL進行合作,，并依靠平臺與KOL對消費者畫像等數(shù)據(jù)的掌握能力更加全面，真正實現(xiàn)在“賣什么”與“說什么”的基礎(chǔ)上,，與“怎么說”形成有效聯(lián)動,，將消費者痛點反饋到產(chǎn)品側(cè),，更有利于持續(xù)到打造有競爭力的爆款產(chǎn)品,，形成正向的反饋循環(huán),。最后,，怎么賣,？這也是所有品牌最終都要思考的一個問題,。表面看,，摩飛的成功得益于其對于產(chǎn)品的打磨和對新型營銷手段的把握,，而其本質(zhì)其實是內(nèi)部的改革，摩飛的組織架構(gòu)在2018年做出系列架構(gòu)調(diào)整,，每個品牌設(shè)立獨立事業(yè)部,，提供各類綜合服務,，包括物流,、項目管控等,，讓品牌公司將重心放在產(chǎn)品和營銷,。同時,，在品牌公司內(nèi)部設(shè)立“產(chǎn)品經(jīng)理、內(nèi)容經(jīng)理”制度專門對接產(chǎn)品及營銷工作,。同時,，各事業(yè)部呈矩陣式架構(gòu),，實行類合伙人制,。不破不立，當很多品牌糾結(jié)于如何通過外部方式將產(chǎn)品賣出去的時候,，新寶選擇從內(nèi)部進行調(diào)整,，通過組織架構(gòu)的升級,，帶動產(chǎn)品的暢銷和長銷,。通過錦坤“四么”理論對摩飛的成功進行分析后,，我們不難發(fā)現(xiàn),，消費者及渠道的變革給新興品牌帶來巨大發(fā)展機會,，摩飛也是在這個時候通過理順品牌究竟賣什么，要如何對外做有效傳播,，如何布局自己的傳播渠道,，特別是在思考賣什么時,，明白只有將內(nèi)部的系統(tǒng)徹底理順,，才能應變市場的變革,。 2,、以“四客五關(guān)六力”落地OEM生產(chǎn)商向OBM品牌商轉(zhuǎn)型升級的底層運營摩飛是新寶股份目前自主品牌中最主要的收入來源,，但僅依靠摩飛一個品牌,，想要在傳統(tǒng)品牌與新興品牌夾擊的小家電市場成為頭部企業(yè),，還是太難,。正如有了品牌頂層設(shè)計,，還需要營銷底層運營來支撐與實現(xiàn)，否則再好的戰(zhàn)略都只能是懸空,，對此我們錦坤提出了“四客”“五關(guān)”和“六力”體系解決營銷的底層運營問題,。（1）、“四客”是一個以消費者生命周期為線索的縱向,、動態(tài)的概念，解決流量到銷量的問題,，將客戶生命周期劃分為“拉-殺-留-轉(zhuǎn)”四個階段 ,，在每一個階段,，運營的關(guān)鍵指標都不一樣，也因此對應的市場策略也不同,。拉客階段強調(diào)瀏覽量,、線索量,，怎么讓客戶接觸我們的產(chǎn)品,，解決流量和線索的問題,；殺客階段強調(diào)成交率和客單額的問題，讓客戶多下單,；留客階段強調(diào)滿意度,，需要建立起靈活和以數(shù)據(jù)支撐的客戶關(guān)系系統(tǒng),；轉(zhuǎn)客階段強調(diào)轉(zhuǎn)介率,，塑造口碑經(jīng)濟,，能夠讓客戶者為我們自傳播和強背書,。新寶以線上渠道為主，如摩飛的電商銷售占比約達90%，劃分細,、渠道多,，除了常規(guī)的平臺渠道外,，摩飛還拓展了分銷,、代銷,、禮品及團購的渠道,，并通過和多個內(nèi)容經(jīng)銷商合作，由經(jīng)銷商來負責產(chǎn)品的推廣傳播,。線下渠道方面，是摩飛目前正在突破的方面,，為了提升品牌的布展量,，2019年摩飛產(chǎn)品入駐了多家商超,，準備逐步對線下終端進行補齊拓展,。完善的渠道布局,，實現(xiàn)了“拉客”難的問題,，新媒體電商渠道的社交屬性也讓品牌與消費者之間的黏度加深,，讓“殺客”“留客”階段得以形成統(tǒng)一,，并最終在“轉(zhuǎn)客”環(huán)節(jié)得到突破，解決從流量到銷量的轉(zhuǎn)化,。（2）,、品牌營銷的管理遠不是點狀的管理那么簡單,，而是一條從廠商到消費者、從內(nèi)部到外部的鏈狀管理,，需要做好內(nèi)部人關(guān)、經(jīng)銷合作關(guān),、渠道鋪貨關(guān),、終端推廣關(guān),、消費者關(guān)等“五關(guān)管理”,。只有做好每一關(guān)的管理,，協(xié)調(diào)好內(nèi)部人關(guān),、打通經(jīng)銷和渠道關(guān)、營造好終端推廣關(guān),，貼近消費者關(guān),，才能暢銷長銷高價銷。新寶在底層運營層面的成功,，就離不開前兩關(guān)的布局,。首先,，新寶摩飛，優(yōu)勢互補長期合作,。新寶股份與摩飛Morphy Richards（摩飛）合作已超過10年,，并在2017年續(xù)簽了長期授權(quán)協(xié)議。Morphy Richards（摩飛）看重新寶可靠的加工制造能力,、快速的供應鏈響應能力以及對中國小家電市場的了解,；而新寶作為其品牌代理商能夠洞察中國消費者需求，進行改良創(chuàng)新和渠道擴展,，幫助Morphy Richards（摩飛）更好地扎根中國市場,。多年合作積累的信任和了解，以及Morphy Richards（摩飛）品牌中高端的定位與新寶“爆款銷售”的成功,，使雙方保持著穩(wěn)定且緊密的合作關(guān)系,。另外,，新寶的內(nèi)部人員以自主培養(yǎng)為主,，產(chǎn)品、營銷,、渠道分工明確,。在對摩飛這個自主品牌進行分析的時候發(fā)現(xiàn)，摩飛的團隊主要由新寶獨立培養(yǎng)和運作,，同時也保持與Morphy Richards的良好互動,，其團隊的模式中，有三個重要角色：一是產(chǎn)品經(jīng)理,，二是營銷經(jīng)理,，三是銷售經(jīng)理,。分別說下這三個角色，產(chǎn)品經(jīng)理主要負責結(jié)合用戶場景來策劃產(chǎn)品,，不同于傳統(tǒng)小家電模式,，摩飛更擅長通過場景優(yōu)化，在消費日益同質(zhì)化的都市生活中營造了一種精致,、個性,、品質(zhì)的生活方式，從而滿足中國新消費主體個性化,、高品質(zhì)的追求,。營銷經(jīng)理，主要負責市場營銷的相關(guān)工作,，摩飛通過新媒體進行數(shù)字化營銷,，創(chuàng)作內(nèi)容并尋找KOL，從而引爆銷售,，并提升品牌的知名度,。銷售經(jīng)理，主要負責渠道管理,，摩飛有線上線下兩種渠道,，線上為主，渠道細分也較多,，除了淘寶,、京東等常規(guī)平臺渠道之外，還有分銷,、代銷,、禮品及團購等渠道。（3）,、圍繞消費者,，錦坤認為需要做好規(guī)劃力、產(chǎn)品力,、形象力,、服務力、推介力和管理力的“六力體系”工作,。 “六力”是一個相對靜止的,、橫向的概念體系。無論是過去的實體店模式的終端,，或者是如今互聯(lián)網(wǎng)模式的客戶觸達,，都離不開這六力，后面我們就從“六力體系”中最重要的“產(chǎn)品力”和“推介力”來剖析和復盤的新寶是如何打造強大的產(chǎn)品力和推介力的,，并在此基礎(chǔ)上帶動規(guī)劃力,、形象力,、服務力和管理力的“四力”發(fā)展，同時實現(xiàn)從單品牌到多品牌的復制,。產(chǎn)品力的挖掘：新人群帶來新需求,，重視產(chǎn)品研發(fā)把握成長機遇中國新一代消費者的崛起帶來需求細分化時代，年輕消費者的品味正在重新定義消費市場,，他們成長于互聯(lián)網(wǎng)時代,，樂彰顯個人品位,享受品質(zhì)生活。新一代消費者的消費動機,，更多是為了悅己,、為了社交、為了人設(shè),，消費的內(nèi)容也從大眾消費進入到個性消費,，小家電正是這個消費時代，可“一展身手”的品類,，因此只要產(chǎn)品創(chuàng)新能夠讓用戶“種草”,，創(chuàng)新產(chǎn)品將有望帶來大幅增長的非計劃性需求。為此,，新寶采用“雙層研發(fā)機制”,，也就是“正序研發(fā)”+“倒序研發(fā)”雙管齊下，一方面可以從用戶需求出發(fā),，更好發(fā)現(xiàn)新的消費場景,，另一方面也可以技術(shù)先行，以功能化模塊創(chuàng)新使用場景,，而這一切都是為了加強產(chǎn)品力,，增強消費者使用體驗度，從而提升產(chǎn)品的需求量,。推介力：通過互聯(lián)網(wǎng)+內(nèi)容營銷,，激發(fā)用戶非計劃性需求。很多人提到摩飛,，都不得不提其出色的營銷模式,，在新消費升級的當下，摩飛的成功與它的營銷也是密不可分的,。首先,，摩飛積極擁抱新媒體,，進行數(shù)字化,、年輕化的營銷，比如在小紅書,、小米有品,、抖音等新媒體平臺,，都非常活躍,；同時還和李佳琦,、張沫凡、李湘等頂級直播大V合作,，從顏值設(shè)計,、功能體驗、精神情感等多個方面切入,，通過更加精準的內(nèi)容種草和更加頻繁的直播帶貨,，實現(xiàn)了產(chǎn)品的“網(wǎng)紅化”。其次,，大比重營銷的投入,，卻沒有占用公司很高的營銷費用，主要是因為摩飛擁有較為完善的經(jīng)銷商體系,，將市場營銷成本大部分轉(zhuǎn)嫁給了經(jīng)銷商 ,。如此一來，摩飛便可以將更多的費用集中在研發(fā),、內(nèi)容制作以及人工方面,。此外，摩飛的“爆品運營模式”和傳統(tǒng)小家電不同的一點在于,，摩飛的經(jīng)銷商數(shù)量更為精簡專業(yè),，其中不乏原本傳媒領(lǐng)域出身的經(jīng)銷商，擁有豐富的達人資源庫,。相比之下,，傳統(tǒng)小家電公司的經(jīng)銷商數(shù)量普遍較多，僅僅對傳統(tǒng)線下分銷,，線上專賣店模式熟悉,，在線上MCN、達人帶貨等新模式中更多需要從零開始摸索以及對接達人資源,。所以,，更少的經(jīng)銷商數(shù)量，更專業(yè)的團隊運營,，也是摩飛營銷的關(guān)鍵方法之一,。多品牌復制，找準定位,，再造“摩飛” 新寶股份在摩飛模式獲得市場成功后,，已經(jīng)開始逐漸搭建自主品牌矩陣，除了摩飛外,，東菱正在像摩飛的模式做進一步升級,，也獲得還不錯的提升,，有待成為新晉“網(wǎng)紅”。目前,，新寶已搭建起6個覆蓋廚房電器,、家用電器、清潔類家電,、母嬰電器,、個護美容電器等不同品類的品牌矩陣，并在2020年下半年新推出Coficoli,、Kribee兩個瞄準“Z世代”年輕群體的新品牌,。對于多品牌的復制，我們認為新寶可更多以完整的供應鏈體系,、深厚的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計,、規(guī)模效應和量產(chǎn)實力為骨，以摩飛爆品實踐經(jīng)驗為翼,，相信在理清摩飛模式背后的邏輯下,，孵化出更多“摩飛”一樣的新晉網(wǎng)紅品牌，將不是夢,，整個自主品牌矩陣也將成為新寶未來內(nèi)銷業(yè)務發(fā)展的強勁動力,。新寶自2016年開始加大內(nèi)銷自主品牌的運營，大力發(fā)展自主品牌業(yè)務,，目前已經(jīng)擁有摩飛,、東菱、歌嵐,、百勝圖,、萊卡、鳴盞共6個品牌,。在摩飛快速走紅之后,，新寶是否可能在其他自主品牌的運營上復制摩飛的成功，是大家普遍關(guān)心的問題,，也是當下和未來新寶面臨的最大的障礙,。我們認為產(chǎn)品突破疊加營銷突破，新寶若能成功復制“多個摩飛”,，3年左右時間沖刺自主品牌50億5年時間破百億是值得期待的,，但也是充滿了挑戰(zhàn)和變數(shù)！在消費細分時代下,，新人群,、新場景帶來新需求，新需求帶來了新業(yè)態(tài)新消費，此時對于那些想要向OBM品牌商轉(zhuǎn)型的OEM生產(chǎn)商而言,，也迎來了飛快的新一波的成長機遇。五年之前,，沒人能想到一個外銷為主的品牌新寶,，能俘獲眾多年輕消費群體的心，分別榮登“2021廣東企業(yè)500強”榜單第149位,、“2021廣東民營企業(yè)100強”榜單第85位以及“廣東制造業(yè)企業(yè)100強”榜單第56位,。新寶能從以海外訂單OEM/ODM起家成為小家電出口領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，并在如今的新消費升級下,，實現(xiàn)從制造思維到品牌運營的轉(zhuǎn)變,，完成從OEM貿(mào)易生產(chǎn)商向OBM品牌商的完美轉(zhuǎn)型升級，歸根結(jié)底離不開其清晰的品牌頂層設(shè)計和營銷底層運營,。相信新寶的成功,，也能給眾多想從OEM外貿(mào)生產(chǎn)商轉(zhuǎn)OBM品牌商帶來全新的思考與啟發(fā)。（本文來源于錦坤完成的中國家電行業(yè)品牌發(fā)展報告的部分相關(guān)內(nèi)容,。錦坤系全國知名品牌服務商,，專注于產(chǎn)城園企品牌打造及連鎖與互聯(lián)網(wǎng)品牌營銷服務，先后輔導服務了400多家專精特新企業(yè),、300多家行業(yè)頭部品牌,、200多家上市公司、100多家城市品牌和100多個家電品牌以及50多家中國500強和20多家世界500強,。石章強系錦坤品牌創(chuàng)始人,、上海品牌委秘書長、上海市政府品牌專家委員,。）; 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