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關(guān)于集團(tuán)戰(zhàn)略——無(wú)集團(tuán)戰(zhàn)略,，淪為出資人和服務(wù)者: 熱度 1 華彩咨詢白萬(wàn)綱 2013-8-15 07:42; 集團(tuán)戰(zhàn)略高于子公司戰(zhàn)略的加總第一個(gè)問(wèn)題,，就是集團(tuán)公司沒(méi)有戰(zhàn)略。它為整個(gè)集團(tuán)公司的出資人和服務(wù)者,。在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里面,，有很多集團(tuán)公司里面提倡“我們就是服務(wù)者”。筆者可以以學(xué)術(shù)人格做保證,，差不多90%的國(guó)有企業(yè)和50%以上的民營(yíng)企業(yè)里面初次的這個(gè)說(shuō)法：集團(tuán)公司是搞服務(wù)的,。集團(tuán)公司搞服務(wù)，是搞什么服務(wù)呢,？給所有子公司大開(kāi)融資之便利,、大開(kāi)融資通道，頂多是建立一個(gè)融資戰(zhàn)略,，然后有效地協(xié)助各個(gè)子集團(tuán),、子公司做好投資的這么一個(gè)管理。鮮有集團(tuán)公司投資拿過(guò)來(lái)直接做的,，拿過(guò)來(lái)做也做不好,，為什么呢,？業(yè)務(wù)不精。母公司里面沒(méi)有那么多復(fù)合型的交叉型的人才,，只能放掉,，同時(shí)子公司需要什么政府方面的勾兌、需要金融方面的勾兌……子公司需要利用母公司的資源共享一下,，由母公司出面,。更有甚者，有很多母公司就是修建一個(gè)丑陋的集團(tuán)大廈或工業(yè)園區(qū),，逼迫子公司必須搬進(jìn)來(lái),，然后收高昂的房租由此來(lái)過(guò)日子，形成集團(tuán)公司的收費(fèi)---因?yàn)榧瘓F(tuán)公司沒(méi)有收費(fèi)項(xiàng)目,，沒(méi)有自我贏利空間,，怎么辦呢---就是干的這個(gè)事。甚至更有甚者,，有很多集團(tuán)公司派班車,、辦食堂就促成了它的一個(gè)盈利空間。集團(tuán)范疇里面所有子公司統(tǒng)一到這里,，集團(tuán)進(jìn)行保險(xiǎn)中介-----從保險(xiǎn)中間集團(tuán)公司總部還要吃一嘴,。每年整個(gè)集團(tuán)范疇里的后勤各種禮物，給大家的這么一些福利,，集團(tuán)公司在中間也要經(jīng)手一下,。當(dāng)然獲利并不很厚，但是集團(tuán)公司樂(lè)此不疲,，為什么,？因?yàn)榧瘓F(tuán)公司發(fā)現(xiàn)沒(méi)有掙錢的項(xiàng)目，自己就是一個(gè)責(zé)任中心,，那么我也得養(yǎng)活這么些人,。就在這么一個(gè)錯(cuò)誤的觀念驅(qū)使之下，集團(tuán)公司淪為了可憐的出資人和服務(wù)者,。試問(wèn)：這么一個(gè)在子公司眼里毫無(wú)地位,、可以藐而視之給一些錢就可以打發(fā)走的這么一些集團(tuán)型公司怎么來(lái)進(jìn)行集團(tuán)公司管理、怎么來(lái)調(diào)控,、怎么來(lái)發(fā)揮剛才講過(guò)的（優(yōu)勢(shì)）,？眾多集團(tuán)公司必須站在一個(gè)全局觀的高度上，利用宏觀調(diào)控的能力才能發(fā)揮出來(lái)的范圍,、規(guī)模,、速度、網(wǎng)絡(luò),、協(xié)同效應(yīng),，這幾乎是一件不可想見(jiàn)的事情,。關(guān)于集團(tuán)戰(zhàn)略社會(huì)上充斥著各種各樣的異端學(xué)說(shuō)，關(guān)于集團(tuán)戰(zhàn)略的誤會(huì),，曹操的被誤會(huì)、慈禧的被誤會(huì)與之相比的話,，那真是小巫見(jiàn)大巫,。就在我們的眾多的學(xué)者還在研究這么一些卑微的問(wèn)題的時(shí)候，集團(tuán)戰(zhàn)略的被誤會(huì),、被妖魔化,、被曲解，在社會(huì)上正大行其道,。不管是一些民企,、非常盛大的一些國(guó)際咨詢公司還是對(duì)管理大名鼎鼎的研究者都沒(méi)有意識(shí)到以下一個(gè)很簡(jiǎn)單的問(wèn)題。集團(tuán)公司戰(zhàn)略并不是簡(jiǎn)單意義上的戰(zhàn)略,，換而言之,，它是個(gè)廣義意義上的戰(zhàn)略，并不是狹義意義上的戰(zhàn)略,。這是第一個(gè)誤會(huì),。第二個(gè)誤會(huì)，集團(tuán)公司戰(zhàn)略并不是我下面若干子集團(tuán)戰(zhàn)略的加總,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是,。這是集團(tuán)公司戰(zhàn)略的第二個(gè)誤會(huì)。第三個(gè)誤會(huì),，集團(tuán)公司戰(zhàn)略并不是關(guān)于我把某一塊產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng),、把某一塊產(chǎn)業(yè)維持、退出某一塊產(chǎn)業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì),。第四集團(tuán),，公司戰(zhàn)略也不是關(guān)于集團(tuán)公司到某一時(shí)間做到怎么樣的規(guī)模、做到怎么樣的體量,、做到怎么樣的地位,、以何種方式發(fā)展的一些宣言性的認(rèn)知。最后,，集團(tuán)公司戰(zhàn)略也不是集團(tuán)公司發(fā)展觀,。比如說(shuō)，我們將要多元化對(duì)沖基金化發(fā)展,，我們將要科工貿(mào)一體化等等,。。,。,。,。。這都不是集團(tuán)戰(zhàn)略,，這充其量是集團(tuán)發(fā)展的模式,，就是所謂的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。那么這么眾多的妖魔化似的誤會(huì)使得很多善于給單體公司做戰(zhàn)略的公司敢于掄起它可憐的大斧子瞄準(zhǔn)集團(tuán)公司砍來(lái),，集團(tuán)公司也認(rèn)為一個(gè)集團(tuán)公司戰(zhàn)略一定是對(duì)我下面若干子公司板塊戰(zhàn)略的逐一的規(guī)劃以及規(guī)劃之上的加總,，這就是整個(gè)集團(tuán)公司出現(xiàn)了一個(gè)非常大的誤會(huì)。第一,，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略高于所有子集團(tuán)戰(zhàn)略的加總,。除了我下面子集團(tuán)戰(zhàn)略的加總以外，事實(shí)上,，我還會(huì)考慮未來(lái)我將會(huì)進(jìn)入到哪些產(chǎn)業(yè)里面去,，這是和現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略加總重大的不同。其次,，我還會(huì)考慮現(xiàn)有我所有產(chǎn)業(yè)的組合和如何向我未來(lái)的產(chǎn)業(yè)組合啟承轉(zhuǎn)合,，它有一個(gè)轉(zhuǎn)換的過(guò)程，這是第一個(gè)重大的不同,。集團(tuán)戰(zhàn)略還考慮的多個(gè)經(jīng)濟(jì)體之間的運(yùn)作第二個(gè)重大的不同：集團(tuán)戰(zhàn)略它是一個(gè)廣義意義上的戰(zhàn)略,，它不光會(huì)考慮我現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合和未來(lái)產(chǎn)業(yè)組合，以及現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合如何向未來(lái)產(chǎn)業(yè)組合,、轉(zhuǎn)接,、轉(zhuǎn)折、變化,，更會(huì)考慮我多個(gè)經(jīng)濟(jì)體之間如何運(yùn)作,、如何發(fā)生有效的內(nèi)部交易、如何發(fā)生協(xié)同效應(yīng)……這是集團(tuán)戰(zhàn)略里面很重要的一個(gè)構(gòu)成,。比如說(shuō)GE,，既會(huì)考慮它的數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略，同時(shí)它的戰(zhàn)略里面還有一個(gè)很重要的組成部分,，那就是產(chǎn)融結(jié)合類金融化,。運(yùn)作類金融化運(yùn)作就是GE資本服務(wù)中心利用它的28項(xiàng)的金融服務(wù)來(lái)支撐它的11個(gè)工業(yè)品事業(yè)部的運(yùn)作，這28項(xiàng)的金融運(yùn)作就像一個(gè)蜘蛛網(wǎng)一樣透過(guò)各種各樣幾乎不可思議的黏連方式把這11個(gè)工業(yè)品事業(yè)部黏合在一起,，使得這個(gè)11個(gè)工業(yè)品事業(yè)部其實(shí)根本沒(méi)有共性,，它就是完全離散多元化的。但是在GE資本服務(wù)中心的有效的黏連之下,，形成了一個(gè)大經(jīng)濟(jì)板塊,，而且是有效地經(jīng)濟(jì)板塊，并且每一個(gè)產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)之間居然還可以發(fā)揮互動(dòng)效應(yīng)和內(nèi)部交易,，那么這就是集團(tuán)戰(zhàn)略的第二點(diǎn),，必須考慮多個(gè)經(jīng)濟(jì)體之間的協(xié)同,、相互運(yùn)作。譬如說(shuō)全世界集團(tuán)運(yùn)作最詭異的日本六大財(cái)團(tuán)都形成一個(gè)有效的構(gòu)架,，六大財(cái)團(tuán)的核心公司之間交叉控股,，每一個(gè)核心公司帶動(dòng)著一大串子公司、孫公司,、重孫公司,。。,。,。,。,。事實(shí)上是六個(gè)體系之間在相互幫襯、相互扶持,，構(gòu)成一個(gè)幾乎牢不可破的大經(jīng)濟(jì)王國(guó),、企業(yè)帝國(guó)。這就是集團(tuán)戰(zhàn)略它的第二個(gè)重大的考慮點(diǎn),。集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)綜效的前提第三個(gè)考慮點(diǎn)：集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)綜合效應(yīng)的前提,。我們經(jīng)常說(shuō)一個(gè)集團(tuán)會(huì)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、一個(gè)集團(tuán)公司會(huì)內(nèi)部整合,、一個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)部有大量的資源,。這是我們的認(rèn)識(shí)，但是我們必須說(shuō)集團(tuán)綜合效應(yīng)到底是民間戀愛(ài)的產(chǎn)物還是媒妁之言,、父母之命,？如果說(shuō)集團(tuán)綜合效應(yīng)是子公司之間市場(chǎng)交易，是它們民間,、是它們自由戀愛(ài)的產(chǎn)物,，那么我們必須說(shuō)為什么要搞集團(tuán)公司？如果不是有效的內(nèi)部交易比市場(chǎng)交易更有效率的話,，那么我們搞集團(tuán)公司價(jià)值就根本沒(méi)有必要,，也因此絕對(duì)不可能是民間戀愛(ài)，一定是父母之命,、媒妁之言,。其次這個(gè)父母之命是簡(jiǎn)單地給它們創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境讓它們內(nèi)部交易，還是指定它們的交易方式,，給它們一些政策推動(dòng)這個(gè)交易的發(fā)生,，給各個(gè)子公司給予一定的命運(yùn)呢？顯然,，從我的敘述邏輯當(dāng)中大家已經(jīng)聽(tīng)得出來(lái)只有母公司遵循了一定的規(guī)律,，遵循著整體利益最大化的一種觀點(diǎn),。請(qǐng)注意，惟有母公司才可以站在一個(gè)很高的視點(diǎn)上,、全局觀上面判斷得出來(lái)何種命運(yùn)分配,、何種業(yè)務(wù)的規(guī)劃、交易的規(guī)劃才是整體效應(yīng)最大化,。子公司再狠狠不過(guò)母公司的這樣一個(gè)觀念,，它高不到這個(gè)位置上來(lái)，也因此是母公司整體規(guī)劃的一個(gè)結(jié)果,，也因此私下很流行一個(gè)話題就是商業(yè)模式---很多母公司會(huì)問(wèn)子公司你的商業(yè)模式是什么,，要求把它表述在戰(zhàn)略里面作為我母公司對(duì)你戰(zhàn)略咨詢的一個(gè)前提。但是我們必須說(shuō)每個(gè)子公司固然有它的一個(gè)商業(yè)模式,，但是我必須首先問(wèn)集團(tuán)公司你的商業(yè)模式是什么,？有的說(shuō)：“白先生，我哪來(lái)什么商業(yè)模式,？我下面有若干的子公司我就是協(xié)同一下它們就得了,。錯(cuò)！你有一個(gè)綜合型的商業(yè)模式,，就是所有子公司的商業(yè)模式經(jīng)過(guò)你加總,、經(jīng)過(guò)你化學(xué)反應(yīng)，形成了你母公司的一個(gè)綜合型的商業(yè)模式,。惟有用這樣一個(gè)綜合型的商業(yè)模式,，才有可能把你整個(gè)集團(tuán)放大、才有可能把你的綜合效應(yīng)證出來(lái),、才有可能使得你運(yùn)作能力,、你的贏利能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越你每一個(gè)子公司的能力，甚至超過(guò)他們的加總,。請(qǐng)注意,，部分之合小于整體。譬如說(shuō)前不久回歸A股的神華集團(tuán),。神華集團(tuán)為什么能夠釋放出如此龐大的集團(tuán)效應(yīng)呢,？那就是它的煤，它有大量的資源,。尤其是神華集團(tuán)先知先覺(jué)的戰(zhàn)略----內(nèi)蒙,、新疆大量地囤積它的資源以后，堆厚了它的資源煤,。其次是電,，包括（）發(fā)電-----建立火電廠等等。再其次是鋁。大量的電發(fā)出來(lái)以后除了賣給電網(wǎng)以外,，更多的拿來(lái)自己煉鋁,。這是它的第一條產(chǎn)業(yè)鏈，煤,、電,、鋁。其次,，是路,、港、化,。它做了大量的鐵路,，占據(jù)了一些優(yōu)質(zhì)港口，大規(guī)模地做煤化工,，挖掘煤的綜合效應(yīng),、挖掘它的潛在價(jià)值。那么也因此煤,、電,、鋁,、路,、港、化這六大綜合效應(yīng)綁結(jié)在一起,，每一個(gè)模塊后面又有若干子公司------有些子公司可能本身就是挖煤的,；有些子公司是前面買別人的煤或者是自己的煤，再來(lái)發(fā)電,；有些是煤電鋁一體化的,；有些是煤、電,、鋁,、化、煤化工一體化的,；有些是煤,、電、鋁,、化,、港一體化的。,。,。。。,�,？傊煌庸倦m然經(jīng)營(yíng)的范疇不一樣，但是在母公司煤,、電,、鋁、路,、港,、化大戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)之下，所有的子公司發(fā)揮了它的綜合效應(yīng),。更重要的是母公司不斷驅(qū)使做好兩件事情：第一,，努力地去在母公司統(tǒng)一戰(zhàn)略的部署之下去盤(pán)大煤資源；第二,，在母公司統(tǒng)一資源運(yùn)籌之下去盤(pán)大路資源,，把鐵路、把能源通道能源命脈牢牢地把控住,，透過(guò)母公司的有效地布局,、有效地集中指揮，從而大大提升了神華的綜合效應(yīng),。今天全中國(guó)的煤炭企業(yè)都在模仿神華模式,，但是都得不到神華模式的精髓。因?yàn)樯袢A模式既是煤,、電,、鋁、路,、港,、化的綜合效應(yīng)的發(fā)揮，更是母公司集中把握住整個(gè)戰(zhàn)略的兩個(gè)命脈：一個(gè)是煤,，一個(gè)是路,，由母公司經(jīng)營(yíng)核心資源，各個(gè)子公司貢獻(xiàn)它的輔助型資源,。核心資源和輔助性資源之間交錯(cuò),、相乘、化學(xué)反應(yīng)最后催生出一個(gè)久不可戰(zhàn)勝的神華,。這就是前面的我們關(guān)于集團(tuán)戰(zhàn)略的一個(gè)描述,。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|786 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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