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一個(gè)家紡經(jīng)理人的自白（三）系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)的魔咒: 熱度 4 施亮 2013-3-11 17:24; 誤區(qū)七、系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)的魔咒中國(guó) 的家紡行業(yè)基本經(jīng)歷了產(chǎn)品抄襲階段,、跑馬圈地階段,、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)階段、搭順風(fēng)車的商業(yè)模仿階段 ,。從二十年前行業(yè) 幾乎沒有什么品牌概念，到十年前一下子冒出來幾十個(gè)品牌，可以看出接下來必將進(jìn)入一個(gè)“系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)階段”,，企業(yè)必須全方位的依賴品牌、產(chǎn)品,、價(jià)格,、渠道、推廣,、公關(guān),、人力資源等進(jìn)行系統(tǒng)發(fā)力,。這里我想推薦一本蓋洛普的書《現(xiàn)在，發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢(shì)》,，盡管已是 N年前的暢銷書,，但在營(yíng)銷思路的啟發(fā)上我依然認(rèn)為是革命性的。在做這項(xiàng)全球著名的優(yōu)勢(shì)測(cè)試時(shí),，我驚訝地發(fā)現(xiàn)我個(gè)人排在前三位的優(yōu)勢(shì)是 “ 專注,、搜集、追求 ”,，這個(gè)給了我很大啟發(fā),，我把它適度串聯(lián)起來：在不景氣的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)下，尤其需要專注 ,，這種專注可以盡可能地用來搜集最有商業(yè)價(jià)值的家紡市場(chǎng)資訊,，從而尋求真正解決問題的突破口。換個(gè)角度,，這本書的核心內(nèi)容其實(shí) 就是我們老祖宗講的 “江山易改,、本性難移”。這讓我想起營(yíng)銷界經(jīng)常爭(zhēng)論的木桶理論 ,，說木桶能裝多少水取決于木桶最短的那塊板,，所以一定要補(bǔ)上我們的短板。聽起來是那么的精辟,，實(shí)際上卻是多么的荒謬,！從我個(gè)人的認(rèn)知上：第一，人肯定不是木桶,；第二,，做營(yíng)銷怎么是木桶呢？第三,，企業(yè) 應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)就更不是靜態(tài)的木桶,。終其一生我們每個(gè)人的劣勢(shì)、缺點(diǎn)尚且很難改變,，那么當(dāng)組合成團(tuán)隊(duì)后,，一個(gè)這么復(fù)雜的企業(yè)系統(tǒng)，這個(gè) 短板又怎么能是一朝一夕改變得了的,？我們有理由相信：每個(gè)企業(yè)家一定有與生俱來的一種天分,，每個(gè)企業(yè)一定有獨(dú)特的企業(yè)資源，而成功一定是企業(yè)家將自身天分與企業(yè)資源及消費(fèi)需求嫁接得非常好 ,。每個(gè)家紡企業(yè) 要做的其實(shí)是對(duì)這些成功要素進(jìn)行深度挖掘,，所以對(duì)中小型家紡企業(yè)來說，我們最要緊的是一定要找到我們的長(zhǎng)板在哪里，然后應(yīng)該把長(zhǎng)板做得越來越長(zhǎng) ,，而不是一味地補(bǔ)上短板然后試圖去參與系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng),。來看中國(guó)快消品行業(yè)的一個(gè)經(jīng)典案例：娃哈哈的宗慶后今天已貴為中國(guó)首富，而當(dāng)年的死對(duì)頭,，樂百氏的何伯權(quán)盡管后來投資了久久丫,、七天連鎖酒店等項(xiàng)目，但論及兩個(gè)品牌,，娃哈哈早已一騎絕塵,，想來何伯權(quán)這輩子是追不上了。是何伯權(quán)的能力不如宗慶后嗎,？是樂百氏的團(tuán)隊(duì)專業(yè)水準(zhǔn)不如娃哈哈嗎,？是樂百氏當(dāng)年沒有參與系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)嗎？顯然都不是,。對(duì)此我只能理解為：企業(yè)大成功的原因一定不是團(tuán)隊(duì)的專業(yè)水平,，而在于企業(yè)家的性格，或者說在于企業(yè)家有沒有將個(gè)人優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化成企業(yè)優(yōu)勢(shì),。所以,，系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng) 目前只是羅萊、富安娜等一線品牌陣營(yíng)里少數(shù)人玩的游戲,，中小型家紡企業(yè)如果盲目地去參與系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng),，那你未來只有死路一條。 ——施亮,，富安娜家紡市場(chǎng)總監(jiān),，原文刊載于《品牌家紡》、《贏在家紡》雜志,。; 2331 次閱讀|4 個(gè)評(píng)論

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