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2018,，企業(yè)破局市場生存危機的3大法寶,！: 熱度 1 于斐 2017-12-7 12:55; 藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu) 于斐現(xiàn)實中,， “尸橫遍野”、“血肉橫流”的中小企業(yè)到處都是,。怎么辦,？在一個數(shù)字化生存時代，眾多不確定性意味著所有的行業(yè)都要被重新定義,，今天企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是面向未來,，而不是傳承過去。因此,，未來的中小企業(yè),，一定是贏在學(xué)習(xí)，勝在改變上午,，接到了幾個老板電話,。對方都號稱手里的產(chǎn)品千好萬好，但都面臨推廣困境,，其實在我看來,，說來說去 4 個問題： 1 、心態(tài)固執(zhí),，要知道沒有市場就沒有存在價值,； 2 、不產(chǎn)內(nèi)容不講故事不懂傳播,，好東西不吆喝不作秀也沒用,； 3 、不借力取勢無價值體驗,，孤芳自賞,、獨善其身、自戀毫無意義,； 4 ,、缺乏可感知利益點和產(chǎn)品組合策略。有時想想,，真是奇了怪了,，許許多多的企業(yè)老板對市場、對營銷不熟悉,、不了解就敢于擅自生產(chǎn)出一堆堆的五花八門的產(chǎn)品出來,，并先入為主,，一廂情愿、信誓旦旦的要打開市場大門,，這除了幼稚可笑還有什么呢,？市場競爭是殘酷的，但并不意味著所有的中小企業(yè)都會失去生存的空間,。關(guān)鍵在于中小企業(yè)要有積極的態(tài)度，以改革求變謀生存的思想,，深度思考如何在有限的時間內(nèi),，有效地增強企業(yè)實力。對此,，著名品牌營銷專家,、藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師提出了動態(tài)平衡營銷理念，該理念認為：營銷過程不是靜止的平面或形式上的改變和調(diào)整,，而是一個動態(tài)性的產(chǎn)品與市場博奕中所演繹出的平衡狀態(tài),，產(chǎn)品除了內(nèi)在品質(zhì)的完善、技術(shù)含量的領(lǐng)先和生產(chǎn)工藝上的先進外,，一方面它需要有區(qū)別于同類對手獨到的定位,、賣點和差異化的操作模式，換言之,，就是要有核心競爭優(yōu)勢,；另一方面，最主要的關(guān)鍵是不能所有的精力,、物力和財力圍繞產(chǎn)品的自身物質(zhì)屬性絞盡腦汁,，而需要怎么考慮把內(nèi)在的優(yōu)勢和外在的推廣手段在資源整合基礎(chǔ)上充分彰顯個性化的特質(zhì)。以達到內(nèi)外之間的平衡以及在雙方對接產(chǎn)生的落差中通過多種動態(tài)調(diào)整方式給予充分彌補,，從而規(guī)避由此帶來的市場風(fēng)險,。顯然，這一理念是針對目前中小企業(yè)生存困難,、運作不靈的現(xiàn)狀提出的,。在這個 “營銷”、“市場”,、“競爭力”等時尚詞語滿天飛的時代,，提起營銷，總會讓眾多中小企業(yè)及高管又愛又恨：企業(yè)若生存,，就必須有競爭力,，企業(yè)若要有競爭力，就必須要做好市場,，若做好市場,，就必須會營銷,，這是亙古不變的道理！從這一道理可以得出結(jié)論：中小企業(yè)若要成就市場,，關(guān)鍵是要學(xué)會靈活運用 “營銷”這一手段,。著名品牌營銷專家于斐老師提出的 “動態(tài)平衡營銷理論”主要從三個方面來闡述，即差異化,、生動化和人性化,。差異化營銷 ——讓中小企業(yè)在競爭中占盡先機在一個趨勢干掉規(guī)模的時代,，企業(yè)如何優(yōu)化生存,？如何創(chuàng)新基因？很顯然,，只有去開發(fā)更多具有話題性和影響力的內(nèi)容產(chǎn)品,，去建立商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，去整合資源增強自身造血功能,，促進優(yōu)勢的再生,。通俗來說，變革時期企業(yè)最好的經(jīng)營方法就是：企業(yè)能有故事,、老板能講故事,、團隊能賣故事，比如：小米的互聯(lián)網(wǎng)思維和粉絲社群,、格力的作秀,、華為警世醒言等等。因此,，考量一個企業(yè) 產(chǎn)品是否具有營銷優(yōu)勢,，自身與眾不同的宣傳手段是否對消費者產(chǎn)生強大的沖擊力與殺傷力，除了在競品包抄中尋求宣傳突圍,，另辟蹊徑外,，關(guān)鍵在于差異化是否能通過宣傳的攔截來凸現(xiàn)身身品牌輻射帶來的功能延展性。 “競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特指出,，企業(yè)要想在市場競爭中生存,，要么具有成本優(yōu)勢，要么實行差異化戰(zhàn)略———有差異才能有市場,，才能在同行業(yè)競爭中立于不敗之地,。中小企業(yè)要想立足市場，首先要有吸引消費者眼球的產(chǎn)品或服務(wù),。在各行各業(yè)產(chǎn)品日益同質(zhì)化的今天,，中小企業(yè)必須在開發(fā)產(chǎn)品時就立足創(chuàng)新，在運作過程中營造差異化優(yōu)勢,，實現(xiàn)業(yè)務(wù),、產(chǎn)品和價格的優(yōu)化組合,，開創(chuàng)全新的市場格局。同時還要不斷推出獨具特色的新產(chǎn)品,，開發(fā)潛在的消費需求,，尋求新的 “顧客”增長點。真正做到 “人無我有,、人有我優(yōu)”,！由此看出，考量一個產(chǎn)品是否具有營銷優(yōu)勢,，自身與眾不同的傳播手段是否對消費者產(chǎn)生強大的沖擊力與殺傷力,，除了在競品包抄中尋求宣傳突圍，另辟蹊徑外,，關(guān)鍵在于差異化是否能通過宣傳的攔截來凸現(xiàn)身身品牌輻射帶來的功能延展性。一,、實施市場差異化營銷,。實施差異化營銷策略，滿足消費者對多樣化,、個性化產(chǎn)品需求,，變傳統(tǒng)的價格為主的競爭手段為價值為主的差異化策略。主要應(yīng)從兩個方面求差異：一方面是向消費者提供不同于競爭對手的產(chǎn)品,，即營銷產(chǎn)品的差異化,；另一方面則是采取與競爭對手不同的形式或程序，即營銷過程的差異化,。營銷產(chǎn)品的差異化取決于產(chǎn)品需求層次的差異,。消費者對產(chǎn)品的需求基本上可分為基本需求、期望需求,、附加需求和潛在需求等幾個層次,。企業(yè)營銷過程的差異化，強調(diào)的是產(chǎn)品營銷手段,、服務(wù)形式,、運作程度等方面，做到：在滿足程度上,，比對手更周到地為消費者服務(wù),；在滿足方式上，比對手更具創(chuàng)意,；在滿足速度上,，比對手更快。二,、實施手段差異化營銷,。在產(chǎn)品同質(zhì)化的今天,，服務(wù)的同質(zhì)化、趨同性也日益突現(xiàn),。僅僅從關(guān)注客戶需求方面尋找差異化還是不夠的 ,，我們面對的同時也是一個 “個性化”的消費時代，除了關(guān)注客戶的需求外,，還要對客戶進行 “差異化定制化”服務(wù),。把傳統(tǒng)的賣產(chǎn)品、賣服務(wù)轉(zhuǎn)向賣需求過渡,，提供超值服務(wù),，為客戶創(chuàng)造更大的價值，實現(xiàn)客戶與企業(yè)的良性互動發(fā)展,，領(lǐng)先一步,，不斷超越，始終讓客戶感受到本企業(yè)的差異化特色服務(wù),。只有做好服務(wù)工作,，建立起與客戶之間的誠信關(guān)系，不斷提高客戶對產(chǎn)品的滿意度和對公司的忠誠度,，使客戶樂意用企業(yè)的產(chǎn)品,，才能提高企業(yè)的營銷競爭力。根據(jù)不同的市場特點,，適時,、適地、適度變換營銷手段,，是戰(zhàn)勝競爭對手,、爭取最大市場份額的有效措施。對必保市場,、必奪市場,、必爭市場和隨機市場，可以分別采取大量促銷與限量銷售,，薄利多銷與厚利少銷,，低價促銷與高價限銷，賺錢經(jīng)營與賠錢經(jīng)營,，熱情服務(wù)與冷淡服務(wù),，先發(fā)制勝與后發(fā)制勝等不同的營銷手段，以確保市場份額的穩(wěn)定增加與經(jīng)營效益的穩(wěn)步提升,。著名品牌營銷專家,、藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師認為，在當前激烈的市場競爭中，要做好差異化營銷,，需要以下三個方面創(chuàng)新：產(chǎn)品創(chuàng)新,。除了對產(chǎn)品進行概念、定位,、訴求方面的包裝外,，更要結(jié)合產(chǎn)品本身的特質(zhì)和功效，明確產(chǎn)品自身的集中服務(wù)對象,，在當前眾多同質(zhì)化產(chǎn)品堆里,，如果自身不能找出或發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，就會找不到運作方向最終被埋沒掉,。對消費者來說,，他購買產(chǎn)品的目的除了獲得核心利益外，還期望從中獲取附加利益,，無論是從情感,、還是精神層面，都希望有所滿足,。隨著市場發(fā)展的成熟和理性,，那些愈發(fā)挑剔的消費者，不僅需要產(chǎn)品本身的物質(zhì)屬性,，也希望產(chǎn)品能夠根據(jù)時代、消費環(huán)境和需求的變化有所增加和改變,。因此,，中小企業(yè)可以運用特征 ——優(yōu)點——利益來突出自己產(chǎn)品的附加值。就單一產(chǎn)品來說,，即使自身不具備很強勢的背景,，也要通過專家指點，找出其中區(qū)別對手的差異化概念或促銷手段,，這不,，連海爾的張瑞敏都說創(chuàng)造市場的前提就是創(chuàng)造概念。因為在產(chǎn)品核心功能趨同的情況下,，為了獲得消費者的青睞,，就看誰能更快、更多,、更好的滿足消費者的復(fù)雜利益整合的需要,，誰就能擁有消費者，贏得市場,。企業(yè)是經(jīng)濟發(fā)展中最具活力和成長型的市場實體,，關(guān)鍵作為領(lǐng)頭羊的老板一是要理性決策，用戰(zhàn)略為企業(yè)導(dǎo)航，用品牌為企業(yè)助推,，用創(chuàng)新為企業(yè)增值,。產(chǎn)品運作伊始，戰(zhàn)略布局,、戰(zhàn)術(shù)實施的結(jié)果與期望值有較大出入,，感覺身陷其中，難以脫身,，這時候,，要想獲得新生,，你就要把產(chǎn)品重新合理界定,，避開與競品鋒芒、單刀直入,，在保持原有的消費基礎(chǔ)上,，擴大特定消費群體。如統(tǒng)一海之言是添加了海鹽的果味飲料,、褚橙代表勵志,、六個核桃定位在專業(yè)用腦人士、加多寶是袪火,，現(xiàn)實中,，有不少企業(yè)在追捧互聯(lián)網(wǎng)思維，其實真正的核心就是以 “產(chǎn)品決定目標,，項目決定組織”的理念作為企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)執(zhí)行的方法,，戰(zhàn)術(shù)聚焦，重點突破,。海爾的 “企業(yè)平臺化,、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”即如此,，小米手機提出的“為發(fā)燒而生”不像是在做手機,，倒像做生活必需品一樣。作為老板,，如果不能把企業(yè)的文化基因和資源優(yōu)勢經(jīng)過精準的營銷深加工手段,、智造成圍繞需求生活方式展開的品牌故事，并放進品牌建設(shè)中去,，就是極大的浪費,。這不，除了日常經(jīng)營管理外,，董明珠做產(chǎn)品代言人,、出鏡微電影、甚至著書立說、勵志演講,。要在眾多同質(zhì)化產(chǎn)品中脫穎而出,，宣傳定位上獨特的賣點和主張必不可少，其承諾利益點能否切中要害,，具備傳播性和延展性,，事關(guān)一個產(chǎn)品在市場中到底能走多久，能否給目標消費者留下有效記憶,。就目前整體市場環(huán)境來看,，產(chǎn)品就其創(chuàng)新而言，有以下幾方面值得借鑒：　　 1 ,、重新定位產(chǎn)品,。通過精準聚焦，集中財力,，以異于常人的眼光尋求自身產(chǎn)品的核心賣點,，將企業(yè)的老產(chǎn)品重新定位包裝以新的形象進軍市場。麥肯錫公司營銷專家熱內(nèi) ·黛建議中小企業(yè)注意兩條標準：一是產(chǎn)品要有某種獨特性,，或在外觀,，或在功能，或在用途或在價格等等,；二是產(chǎn)品要有適合做口碑廣告的潛力,，而且這種潛力看得見，摸得著,。　　 2 ,、采取優(yōu)化策略。為規(guī)避風(fēng)險,，只有抓住時機，整合資源迅速在競爭對手已成功上市的新產(chǎn)品上進行某個細節(jié)體驗和服務(wù)上的優(yōu)化突破 ,，采取機動靈活借力使力的手段,，可以少走彎路。　　 3 ,、降低推廣成本,。中小企業(yè)要在研發(fā)、生產(chǎn)和銷售上進行大投入是不現(xiàn)實的,，但市場上千篇一律的產(chǎn)品一下子又吸引不了眼球,，激發(fā)不起消費者興趣，那就需要想方設(shè)法給予工藝上改進,，在產(chǎn)品的外在表現(xiàn),，如外型、重量、體積,、視覺,、手感、包裝上等陳列上突出人性化的設(shè)計和布局,，提高生產(chǎn)效率,。　　 4 、豐富產(chǎn)品系列,。在企業(yè)原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上,，通過增加品種、花色,、規(guī)格等,，從而豐富產(chǎn)品線，形成吸引眼球的生動化規(guī)模效應(yīng),。　　模式創(chuàng)新 ,。中小企業(yè)要多考慮避開對手鋒芒，在宣傳造勢,、通路渠道,、促銷手段上充分體現(xiàn)既吸引眼球、引發(fā)關(guān)注又生動活潑的特點,，借此充分調(diào)動消費者和潛在消費者的積極性,。可以采取互動營銷方式,，比如一個新產(chǎn)品上市,，可采取 “緊急尋找10名健康使者”、“時尚女性做顧問,，高額獎金回報您”,、“產(chǎn)品效果，當場公證”等帶有事件營銷方式借以渲染氣氛,，聚焦關(guān)注度,，讓消費者親自參與到產(chǎn)品整個營銷過程。另一方面,，自身的弱勢產(chǎn)品可借助強勢受眾面廣的品牌產(chǎn)品放在一起捆綁促銷,，借力揚名，客觀上給自己找到了一個新的賣點,。中國未來的渠道模式,，將會出現(xiàn)以渠道為中心的營銷逐步向以內(nèi)容和產(chǎn)品品牌為中心的營銷轉(zhuǎn)化，因此,，即使是弱小的產(chǎn)品,，只要抓住機會,，也能取得良好效果，比如新聞營銷,、事件營銷等,。在國內(nèi)，有許多企業(yè) 根本沒有戰(zhàn)略,，往往成功了不知是怎么成功,，失敗了更不知是怎么失敗的，所謂有戰(zhàn)略的企業(yè)也普遍只是經(jīng)營者拍后腦勺的結(jié)果,，往往是其一個簡單的想法或打算,，絕大多數(shù)是走一步看一步的做法。對于中小企業(yè) 來說企劃至關(guān)重要,，現(xiàn)在早已不是點子時代,，更不是簡單促銷時代，而是系統(tǒng)性營銷時代,，各個環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián),，相互影響，市場競爭越來越激烈,，更要求我們的企劃迎頭跟上,。當市場出現(xiàn)問題，而產(chǎn)品,、人員,、團隊都很優(yōu)秀時，不要總是抱怨市場難做,，要深刻反思,，企劃這個環(huán)節(jié)有沒有漏洞，系統(tǒng)性,、創(chuàng)造性的企劃有沒有做,。總有一些老板自詡產(chǎn)品如何出色，比市面上同類產(chǎn)品都要優(yōu)秀,，甚至還有詆毀主要競爭品牌的意味,，這種心態(tài)非常自然，但問題是他沒把產(chǎn)品做好,。產(chǎn)品好不一定就有好市場,！好產(chǎn)品只是奠定了成功的基礎(chǔ),！如今這 “ 酒香也怕巷子深 ” 的年代,，沒有好的經(jīng)營思想，沒有好的營銷企劃,，好產(chǎn)品依然會與市場失之交臂,。總之,，中小企業(yè)要想成就市場，除了產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良外,，還必須讀懂市場,，采取靈活多變的營銷策略，以有限的營銷投入,，獲取最大的市場份額和最佳的經(jīng)濟效益,，促進企業(yè)發(fā)展壯大。在今天,，互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)上的廣告不再是單純的產(chǎn)品展示的平臺,，而是一個集分享、互動,、社群,、口碑傳播于一體的網(wǎng)民信息聚合平臺，只有整合傳播力量才能產(chǎn)生價值,。因此,，企業(yè)產(chǎn)品的包裝策略、形象策略,、使用感受,、價格策略等都體現(xiàn)著企業(yè)產(chǎn)品的有形價值差異，企業(yè)并不僅僅是簡單意義上的生產(chǎn)和銷售,，而是能夠通過產(chǎn)品把我們的思維,、心靈和精神聯(lián)系起來。中小企業(yè)要想在復(fù)雜的市場環(huán)境中得以生存,，就不得不從諸多方面考慮,，以實現(xiàn)真正的差異化營銷。只有靈活運用差異化營銷手段,，才能開拓市場,、挖掘市場，才能取得較大市場份額,，才能在強手如林的市場競爭中立于不敗之地,。生動化營銷 ——讓中小企業(yè)在競爭中呼風(fēng)喚雨所謂生動化指的是一切服務(wù)都要圍繞 “仁義禮智信”比如人性與親情友情愛情這一主題來開展，變以往的“請進來”為現(xiàn)在的“走出去”,。以往的企業(yè)也常號稱售后服務(wù),，定期跟蹤定期回訪，但是,，象這種隔著條電話線的溝通方式,，遠遠滿足不了消費者現(xiàn)在越來越挑剔的消費心里，而走近消費者的身邊,，傾聽消費者的心聲,，運用社交化媒體工具等為其提供心貼心的親情化互動化娛樂化溝通,，不僅滿足了消費者的心理需求，同時更滿足了消費者的精神需求,，一但這兩方面都得到了巨大的滿足,，還擔心消費者不成為產(chǎn)品的忠誠客戶嗎？邁克爾 ·J·沃爾芙是美國最大媒體與娛樂業(yè)顧問機構(gòu)--BOOZ－Alan ＆ Harnilton企業(yè)管理顧問公司的創(chuàng)始人,。他在前幾年出版的《娛樂經(jīng)濟》一書中正式提出了娛樂經(jīng)濟的概念,。他認為，娛樂因素已經(jīng)成為產(chǎn)品與服務(wù)的重要增值活動及市場細分的關(guān)鍵,，娛樂經(jīng)濟已成為新的世界通貨,，21世紀的貨幣不是歐元，而是娛樂,。娛樂的這種巨大力量,，催生了整個娛樂營銷的概念。邁克爾 ·沃爾芙曾自問自答地提出這樣一個問題：在這個消費者的時間如此少,、口味又如此善變的世界里,，企業(yè)應(yīng)如何吸引消費者的注意呢？一旦抓住消費者的注意力,，企業(yè)可以加進些什么來提高產(chǎn)品的價值,，使產(chǎn)品更具吸引力？答案只有 8個字：娛樂內(nèi)容或娛樂要素,，也就是娛樂的內(nèi)容和經(jīng)驗,。今天，娛樂業(yè)對經(jīng)濟的沖擊鋪天蓋地,、無所不至,，公司必須超越競爭對手，去取悅,、撩撥和教育消費者,。換言之，公司需要提供消費者可以參與的娛樂經(jīng)驗,。娛樂營銷,，換言之就是著名品牌營銷專家于斐老師提出的 “動態(tài)平衡營銷理論”中的要素——生動化營銷。生動化營銷的到來決不是偶然的,。新經(jīng)濟中物質(zhì)的因素在逐步降低,，非物質(zhì)或是人文的因素在快速增加，以兩大手機品牌的競爭為例,，比如小米,，提出一句震撼人心的廣告 “ 小米，為發(fā)燒而生 ” ,，打破了該產(chǎn)業(yè)以技術(shù)競爭為核心的概念,，首創(chuàng)小米社群和貼吧，迎合了年輕人參與分享手機設(shè)計生產(chǎn)過程那種求新求變的風(fēng)尚,，于是拉開了和對手的競爭,。可見,，即使是高科技產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品,，也必須在實用之外，加入休閑娛樂方面的附加價值,，才能發(fā)揮它整合營銷的效應(yīng),。舉個簡單的例子，百事可樂公司主席羅杰 ·思瑞克曾說：飲料之戰(zhàn)沒有永遠的贏家,，輸贏并不重要,，重要的是一定要有趣。這大概是生動化推廣的一種境界,。國際知名企業(yè)尚且如此,，中小企業(yè)就更應(yīng)該在營銷過程中尋求 “生動化”方式。如今的用戶喜歡感受到自我的進步與成長,，當一些傳統(tǒng)的營銷方式被廣泛使用以后,，用戶的體驗和審美會出現(xiàn)明顯的疲勞化。人如果和外部世界缺乏交流溝通,，是會感到恐慌的,，為了解除這種恐慌，人會不斷的尋找新的資訊,，新聞來填充自己,，很多時候，人們對社會熱點事件的吐槽,，并不是單純?yōu)榱送虏�,，是為了證明，我還沒過時,，和社會還沒有脫節(jié),，從而獲得社群從屬的安全感，網(wǎng)絡(luò)紅人的出現(xiàn)恰恰解決了,，傳統(tǒng)資訊認知成本過高的問題,，通過一個段子，或者調(diào)侃,，既能夠產(chǎn)生有趣的效果,，又能夠輕松獲得相關(guān)資訊與談資，使得各大平臺爭相推出這樣的欄目,，這樣的方式輕松友好,，生動有趣,，既能娛樂大眾，又能獲取資訊新聞,，而新聞資訊又為這樣的方式提供了持續(xù)的,，穩(wěn)定的內(nèi)容來源。比如阿里上市后，有一個好玩的段子： “你有車嗎 ? ”“沒有”“你有房嗎 ? ”“沒有”“那還談什么 ! ”“我是阿里老員工”“討厭啦，怎么不早說 ! 好玩的段子,，就是這樣，能打動用戶,，能傳播品牌，這些段子最大的共同點就是：來自于真實的生活場景,，但又有更強的戲劇性,。一個產(chǎn)品是否有市場競爭力，除了與對手有明顯的差異外,，具有為顧客認同的某種獨占價值十分關(guān)鍵,。花絲軒化妝品就通過 “尋找全國最美的微笑”主題活動打動了許多粉絲的心。現(xiàn)在,，許多企業(yè)都十分注重消費者數(shù)據(jù)庫營銷,，這其實反映了在市場形成的一個個獨特的顧客群體中，細分策略更利于我們掌握消費脈動,，企業(yè)也可以通過認知并回應(yīng)不斷改變的顧客需求和價值來持續(xù)為顧客尋找并創(chuàng)造新的價值,，它他表現(xiàn)在數(shù)據(jù)庫統(tǒng)籌整合得基礎(chǔ)上，細分數(shù)據(jù)庫里的顧客和潛在消費者,，然后分析用戶信息,，明確與他們進行溝通的最佳渠道時間和環(huán)境，從中把現(xiàn)有的消費群體進行細分,，找出針對性途徑,，學(xué)會辨別那些品牌聯(lián)系和態(tài)度變化才能支持消費者保持原狀或改變購買行為。康 X瑞健康家園針對老年會員多但不會上網(wǎng)的現(xiàn)狀,，做了一系列以老帶小的推廣,，會員在門店買東西可以換取抽獎券或者現(xiàn)金券，只有在網(wǎng)上商城才能用,，“逼著”不會上網(wǎng)的老人回家問兒女,，有了流量，再用品質(zhì)和低價吸引住年輕群體,。張瑞敏認為,，一個企業(yè)的核心競爭力要通過兩種整合來實現(xiàn)，一種是企業(yè)體制與市場機制的整合；一種是產(chǎn)品功能與用戶需求的整合,。總之,，生動化營銷就是中小企業(yè) 圍繞產(chǎn)品所展開的一切推廣手段、方法和模式都要從過分的商業(yè)促銷中走出來,。從全民參與角度出發(fā),，強調(diào)趣味性、娛樂性和互動性,，在活潑中融入個性，在輕松中吸引投入,，同時,，雙方保持協(xié)同一致與交流溝通中增加理解、友好等動態(tài)平衡元素,。和傳統(tǒng)營銷方式相比,，生動化營銷的最大特點是摒除和削弱傳統(tǒng)營銷中嚴肅、呆板,。凝重的一面,，讓產(chǎn)品變得親和。輕松起來,，更具有針對性和可操作性,。有了生動化營銷手段，企業(yè) 何必板著臉掙錢呢,？當前,，中小企業(yè)基本上有三種模式： OEM 純加工， ODM 設(shè)計制造,， OBM 品牌運營,，隨著人口紅利時期的終結(jié)，中國傳統(tǒng)制造的優(yōu)勢已逐漸失去,。未來十年 OEM 必將退出商業(yè)舞臺,，取而代之的是 OBM 品牌運作方式。而隨著消費產(chǎn)業(yè)升級,，消費者類型將有三個趨勢：圈層化,，個性定制化和標簽化。消費者開始追求更具身份性和個性化以及更具價值觀的消費理念,，高端品牌發(fā)展的時代已經(jīng)到來,。因此，中小企業(yè)只有真正掌握了生動化營銷的真諦,，才能真正的在市場營銷中呼風(fēng)喚雨,、戰(zhàn)無不勝！人性化營銷 ——讓中小企業(yè)在競爭中百戰(zhàn)不殆！如今,，在互聯(lián)網(wǎng)時代,，企業(yè)運營的基本原則發(fā)生了變化： 1 、商業(yè)的重心正在從 “ 物 ” 轉(zhuǎn)移到 “ 人 ” ,， 2 ,、商業(yè)的驅(qū)動力正在從 “ 流量 ” 轉(zhuǎn)換為 “ 關(guān)系 ” ， 3 ,、商業(yè)的衡量標準正在從 “ 價值 ” 轉(zhuǎn)換為 “ 價值觀 ” ,。人性化營銷，顧名思義,，就是一切以人為主,，依照人性來進行市場營銷活動，通過充分滿足人性的需求來達成企業(yè)經(jīng)營的目的,。這一觀點也是所有企業(yè)在 21世紀所面臨的一個問題,。也就是說，人性化營銷,，中小企業(yè)必須提到日程上來,。為何如此說呢？舉一個大企業(yè)人性化營銷的典型例子,，海爾集團是率先提出 “您來設(shè)計我來實現(xiàn)”人性化新口號的知名企業(yè),，其意義在于由消費者向海爾提出自己對產(chǎn)品的需求模式，由海爾集團來實現(xiàn),。這種人性化營銷在當時引起了轟動,。海爾集團產(chǎn)品的人性化和實用價值與傳統(tǒng)工業(yè)社會的產(chǎn)品價值已經(jīng)不能同日而語。海爾的市場權(quán)勢,，正是用它所提供的滿足顧客人性需求的產(chǎn)品和服務(wù),，塑造自身良好的形象，造成低于其他滿足顧客需求源的位勢,，才使它的營銷活動處于強勢的地位,。而這個過程，可以歸結(jié)為塑本,、造勢,、增值和創(chuàng)新的人性化營銷鏈。這個營銷鏈周而復(fù)始地運行,，形成海爾營銷的良性循環(huán),。現(xiàn)在，消費者購買商品基本上是從原來的功能性消費 ---品牌消費---體驗式消費---參與式消費這樣一條價值鏈展開的,，他們比以往任何時候都注重感官體驗,、交互體驗,、瀏覽體驗、情感體驗,、信任體驗。過去,，我們的企業(yè)把用戶抽象化,，每個用戶都是數(shù)字；未來,，我們的企業(yè)必須把用戶具象化,，每個用戶都是故事。因為一個企業(yè),，再好,、再多的文化背景和資源，如果,，不能通過有效的營銷方法轉(zhuǎn)化為自身品牌形象,，那都是浪費,。因此,，就要把企業(yè)的文化底蘊原材料，經(jīng)過精心,、精準,、精細的營銷深加工成圍繞生活方式展開的品牌故事，并放進品牌建設(shè)中去,，這樣才有競爭力,。人性化營銷的最大效果不是提高品牌的知名度，而是提高了消費者對品牌的忠誠度,。品牌忠誠度應(yīng)包括兩方面的內(nèi)容：行為忠誠度和情感忠誠度,。行為忠誠度是指消費者在實際行動上能夠持續(xù)購買某一品牌的產(chǎn)品，這種行為的產(chǎn)生可能源于消費者對這種品牌內(nèi)在的好感,，也可能是由于購買沖動、促銷活動,、消費慣性,、轉(zhuǎn)換成本或者市場覆蓋率高于競爭品牌等其他與情感無關(guān)的因素促成的。情感忠誠度是指某一品牌的個性與消費者的生活方式,、價值觀念相吻合，消費者對該品牌已產(chǎn)生了感情,，甚至引以為豪,，并將此作為自己的朋友和精神寄托，進而表現(xiàn)出持續(xù)購買的欲望和行為。這種典型的人性化營銷方式正是眾多中小企業(yè)所應(yīng)該借鑒的,，過去人們購買商品，更多地是看重它的使用價值,，一方面是由于商品匱乏,，品種單一，沒有充分的選擇余地,；另一方面也是因為人們生活水平低而導(dǎo)致文化欣賞水平不高。現(xiàn)在人們購買商品時,，不再滿足于吃飽穿暖等低層次的需求，人們還需要商品能夠更多地符合自己的人性化,。這就要求中小企業(yè)必須迎合現(xiàn)代消費者的心理,，多設(shè)計開發(fā)具有個性化,、人性化化的商品,，增加商品的文化附加值。對于中小企業(yè)來說,，只有真正的在營銷過程中從 “點滴”做起,，想顧客之所想，急顧客之所急,，才能在激烈競爭中沖出重圍 ,，才能最終實現(xiàn)企業(yè)打造品牌從信息經(jīng)濟升級到信任經(jīng)濟的目標。以往,，企業(yè)運營路線圖為：產(chǎn)品 ——經(jīng)銷商——分銷商——用戶（到底）,。現(xiàn)在，企業(yè)運營路線圖為：用戶（開始） ——產(chǎn)品——體驗——口碑,。因此,，用戶主導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營已勢在必行。供不應(yīng)求時期,，企業(yè)以產(chǎn)品為王,；供過于求時期，企業(yè)以渠道為王,；產(chǎn)能過剩較大時期，企業(yè)以用戶為王,，用戶為王是企業(yè)經(jīng)營最重大的轉(zhuǎn)變,。用戶為中心經(jīng)營企業(yè)要以用戶為中心,，互聯(lián)網(wǎng)是實現(xiàn)用戶為中心的最好路徑，在互聯(lián)網(wǎng)上企業(yè)與用戶的距離最近,，時間最短,，任何時間與地點都能與用戶溝通信息，以最快的速度滿足用戶的需求,。以用戶為中心就要求企業(yè)一切以用戶需求出發(fā),，而不是從企業(yè)自身需求出發(fā)，要從 “IT”變成“TI”,，“I”就是“我”,，“T”就是他，“IT”是先我后他,，“TI”是先他后我,，互聯(lián)網(wǎng)解決從“IT”向 “TI”的轉(zhuǎn)變。經(jīng)營用戶企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品與經(jīng)營用戶孰先孰后,，在互聯(lián)網(wǎng)時代應(yīng)將經(jīng)營用戶放在經(jīng)營產(chǎn)品之前,，首先要將用戶經(jīng)營好，全心全意為用戶創(chuàng)造價值,。經(jīng)營用戶要著重把握五大環(huán)節(jié)：用戶定位 ,。定位用戶是企業(yè)經(jīng)營的首要問題，應(yīng)在細分市場中明確定位好企業(yè)的用戶,。建立用戶群 ,。按照用戶定位建立企業(yè)的用戶群,，構(gòu)建用戶群的最好辦法是大力發(fā)展用戶社群,，對用戶要進行分類，重點服務(wù)好 “黃金用戶”,。與用戶互動 ,。企業(yè)通過與用戶互動，發(fā)現(xiàn)需求的 “痛點”所在,，特別要強化用戶體驗,，培養(yǎng)用戶的口碑和粘性，做到無互動不商務(wù),，無體驗不商務(wù),。用戶創(chuàng)造價值。用戶要參與產(chǎn)品的價值創(chuàng)造,，企業(yè)通過迭代方式,，使用戶參與產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計和生產(chǎn)經(jīng)營，以適應(yīng)產(chǎn)品定制化和服務(wù)個性化的用戶需求,。員工自主經(jīng)營 ,。為用戶創(chuàng)造價值的主體是員工,，企業(yè)要變革經(jīng)營組織，建立員工自主經(jīng)營體,，直接經(jīng)營用戶,，為用戶創(chuàng)造價值。中小企業(yè)要打開市場 ,，除了我們熟悉并逐步深入的用戶思維,，更應(yīng)該將用戶的需求演變成具體的消費場景，而且這個場景一定要符合消費者的心智想象力,，才能勾起消費者使用的欲望 ,，產(chǎn)品的消費場景化至少要做到： 1、用戶痛點的深度感知與滿足,；要讓產(chǎn)品觸碰到讓顧客尖叫的 G點,，應(yīng)該賦予產(chǎn)品功能與使用場景之間的情感連接，讓產(chǎn)品人格化,。當產(chǎn)品的使用成為他的心愿時,，消費的欲望就將立即轉(zhuǎn)化為真實的購買行動。 2,、用戶隱形需求的挖掘與引導(dǎo),； 3、用戶充分參與下的體驗反饋與設(shè)計提升,。如果我們的產(chǎn)品能夠最大程度地被賦予人格化,，命中用戶與顧客周圍的情感連接，好產(chǎn)品就真的開始說話了,。記得任正非曾對研發(fā)團隊提出,，企業(yè)活不下去就沒有未來，華為的價值評價體系要改變過去僅以技術(shù)為導(dǎo)向的評價,，大家都要以商業(yè)成功為導(dǎo)向,。高端手機若以技術(shù)為導(dǎo)向，賺不了錢,，那你們的高端是沒有價值的,，過不了三個月，高端就成低端了,。如果只試探著科研,，我們不反對，但是你們?nèi)粢龀梢粋€產(chǎn)品,，需要別的業(yè)務(wù)來補貼,，我認為有必要在策略上好好分析。把話說回來,，就嚴酷的市場而言,，不管前面是萬丈深淵,，還是地雷陣，做好了義無反顧準備的中小企業(yè),，如果具備了下列要素,，那么，你走向陽光燦爛的日子也就不遠了,。一是要有清晰的戰(zhàn)略,。應(yīng)充分考慮與適合自己產(chǎn)品定位的運營模式，形成合理的產(chǎn)品組合,，整合一切可利用資源,，尋求聯(lián)盟或合作，有針對性的制定營銷推廣計劃,，實行在區(qū)域或全國市場的全方位滲透,。二是要有扎實的戰(zhàn)術(shù)。在現(xiàn)階段情況下,，應(yīng)迅速調(diào)整原先的銷售模式,，培養(yǎng)一支業(yè)務(wù)能力過硬，具有團隊作戰(zhàn)優(yōu)勢的執(zhí)行隊伍,。完善售前,、售中、售后服務(wù),。為不同層次消費者提供更多體驗式服務(wù),，這才是滿足消費者更深層次、更多方面的需求,，才是能夠取得本質(zhì)突破,，獲取高額利潤，支撐銷量規(guī)模的關(guān)鍵所在,。綜上三點所述,，只不過給中小企業(yè)成就市場開了一個小方,，至于如何真正的做到縱橫市場,，還有待企業(yè)自身不斷提高，無論是從競爭力還是從綜合素質(zhì)方面,，真正的做到隨市場而變,。正如著名品牌營銷專家、藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師提出的 “動態(tài)平衡營銷理念”所闡述的一樣：動態(tài)平衡營銷不僅僅是企業(yè)通過差異化來建構(gòu)自身的內(nèi)在核心競爭體系,，更要通過外在層面的生動化和人性化來展示和延伸產(chǎn)品的附加值和文化內(nèi)涵上的情感效應(yīng),，未來的幾年，中小企業(yè)會面臨很多機遇,，關(guān)鍵是我們要審時度勢,，以整合資源為基礎(chǔ),，加強創(chuàng)新理念和服務(wù)改造，同時內(nèi)外之間達到雙方認可的統(tǒng)一平衡,，這樣拓寬生存空間才有可能,。于斐老師，著名品牌營銷專家,，藍哥智洋國際行銷顧問機構(gòu)創(chuàng)始人,，中國十大杰出營銷人。于斐老師微信： yufei-1966,；于斐認證微博：@著名品牌營銷專家于斐聯(lián)系電話： 13906186252; 個人分類: 品牌營銷|1478 次閱讀|0 個評論

娃哈哈：最成功的商業(yè)邏輯,，為何失靈了？: 熱度 4 婁向鵬 2014-12-11 09:57; 娃哈哈：最成功的商業(yè)邏輯，為何失靈了,？北京福來品牌營銷顧問機構(gòu) 董事長婁向鵬近日,，杭州娃哈哈集團 2015 年銷售工作會議落下帷幕。 2014 年度是近幾年娃哈哈整體銷售最差的一年,，整體銷售額不但沒有增長,，反而下滑了 7% 左右。其近年推出的諸多新品,，也都不溫不火,。被娃哈哈寄予厚望的多元化布局，也均遭受市場挫折,。童裝市場已運營十年,，公開銷售額只有兩億元，且多年徘徊不前,；跨界奶粉業(yè),，立志要在創(chuàng)立兩年時間內(nèi)達到十萬噸的銷量、 100 億 ~200 億元的銷售額,，消費者卻一直不配合,； 2012 年宗慶后高調(diào)進軍城市商業(yè)綜合體，豪言熱度尚未褪盡,，商業(yè)項目失敗的論調(diào)即甚囂塵上,； 2013 年，娃哈哈 150 億元巨資進入白酒業(yè),，但是僅半年時間,，其先鋒產(chǎn)品領(lǐng)醬國酒即傳出靠內(nèi)部攤派沖量的風(fēng)波…… 娃哈哈嘗試多元化發(fā)展，乃是食品飲料主業(yè)遭遇發(fā)展瓶頸,，意圖以副業(yè)補主業(yè),，尋求新的增長動力,。但是，從當前情況來看,，其多元化并未能為其主業(yè)分憂,，反而可能成為拖累。成功商業(yè)邏輯跨界失靈,，娃哈哈的“五個病因” 作為中國最大,、全球第五的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，娃哈哈積累了強大而成功的商業(yè)邏輯,，在資金,、知名度、影響力,、渠道,、營銷能力、管控能力,、消費基礎(chǔ)等各方面具有絕大多數(shù)企業(yè)難以企及的綜合優(yōu)勢,。娃哈哈 2013 年營收近 800 億，宗慶后更是提出 2014 年,，營收過千億的目標,，資金對娃哈哈來說，完全不是問題,。同時,，家喻戶曉的娃哈哈具有強大的品牌知名度，這也是其復(fù)制模式的重要支撐,。秋林格瓦斯苦心培育多年,，剛剛嶄露頭角，娃哈哈就背靠品牌背書,，大舉收割市場,。另外，娃哈哈的終端渠道不但覆蓋廣滲入深,，而且極具控制力,。其在全國所有縣都有一批商，幾乎沒有空白市場,。在國內(nèi),，尚沒有其他飲料品牌能夠像娃哈哈這樣覆蓋如此多的縣鄉(xiāng)市場，并滲透到廣大農(nóng)村的各個角落,。整合了大量社會資源的娃哈哈聯(lián)銷體系，是美國哈佛商學(xué)院唯一引用的中國渠道創(chuàng)新案例,。作為快消品行業(yè)領(lǐng)頭羊,，娃哈哈還具有強大的傳播推廣能力,，始終保持強勢市場地位…… 這些綜合優(yōu)勢造就了娃哈哈龐大的商業(yè)帝國和強大的商業(yè)邏輯。但是,，卻在多元化道路上頻頻受挫,。在福來顧問看來，究其根源,，主要有五個關(guān)鍵問題：問題一：嚴重路徑依賴,，輕視了不同行業(yè)的特殊性娃哈哈在食品飲料業(yè)是毫無疑問的老大，宗慶后似乎以為,，這個帝國跨出疆界也能無往不利,，卻忽視了不同行業(yè)的特殊屬性。除了資金,，娃哈哈所有的品牌,、渠道、人才等優(yōu)勢,，在新的行業(yè)都將歸零,。 “任何項目的成敗都由操盤人決定，宗慶后是飲料業(yè)經(jīng)營大師,，卻未必是其他產(chǎn)品的經(jīng)營大師,。說白了娃哈哈除了有錢，其他什么優(yōu)勢都沒有,！” 曾擔任宗慶后四年貼身營銷秘書的羅建幸直言,，“而如今早就過了有錢就能成功的時代�,！� “多元化并非簡單的砸錢,，而且隔行如隔山，若寄希望憑借飲料行業(yè)的強勢渠道去打通其他多元化方向的道路,，娃哈哈只會從一個錯誤走向另一個錯誤”,，有業(yè)內(nèi)人士曾經(jīng)指出。以童裝為例,，娃哈哈雖然是做兒童飲料起家,，但童裝已經(jīng)屬于嬰幼市場，與飲料行業(yè)有著截然不同的屬性,，進入新行業(yè),，娃哈哈引以為豪的品牌、渠道,、產(chǎn)品等優(yōu)勢都大打折扣,。首先，品牌力削弱，成為二線,。嬰幼行業(yè)具有高度的品牌依賴性,，娃哈哈在這一行業(yè)只能勉強算做二線品牌�,！案咧袡n質(zhì)量,，中低檔價格”的定位也在高居不下的價格面前成為虛設(shè)，品牌力和價格無法對等,。其次,，原有渠道不可用，操作人員缺乏經(jīng)驗,。娃哈哈有一張密布全國各地的飲料銷售網(wǎng)絡(luò),，這些銷售人員在飲料界也是身經(jīng)百戰(zhàn)，但是他們對如何銷售童裝卻不那么專業(yè),。第三,，生產(chǎn)模式遭質(zhì)疑。娃哈哈童裝采用的是 OEM 生產(chǎn)制,，與加工廠之間屬于合作關(guān)系,，不直接參與管理。再則產(chǎn)品設(shè)計,、生產(chǎn)和銷售在娃哈哈童裝流程上是脫節(jié)的,，產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)計劃滯后,，也會反向壓縮加工廠合理的生產(chǎn)時間,。這一切都使得娃哈哈童裝的質(zhì)量無法保障，而質(zhì)量正是童裝成敗的重要因素,。第四,，產(chǎn)品乏力。娃哈哈童裝產(chǎn)品硬傷主要表現(xiàn)在兩個方面,，一是產(chǎn)品線短缺,，終端不得不用其他品牌產(chǎn)品補齊貨架；一是,，產(chǎn)品設(shè)計無新意,，作為行業(yè)后來者，不能拿出設(shè)計感十足的產(chǎn)品,，難以形成較強的終端吸引力,。問題二：只看到機遇和利潤，無視關(guān)鍵性競爭要素娃哈哈在多元化發(fā)展的選擇中,，過分看重行業(yè)的利潤,，而忽視了新行業(yè)的競爭要素和行情變化,，投資白酒行業(yè)失利就是這一問題的典型表現(xiàn)。首先,，無視市場行情,。娃哈哈選擇了白酒行業(yè)最低迷的 2013 年進入,，此時,，遏制“三公”消費的政策猶如一記悶棍，狠狠的抽在了白酒行業(yè)身上,，而且這一政策性市場寒冬一直都沒有解禁的勢頭出現(xiàn),，股市上，白酒版塊一片慘綠,，娃哈哈意圖“抄底”,，卻難免深陷泥潭。其次,，無視競爭對手,。白酒雖然暴利，但卻是高度成熟的行業(yè),，已經(jīng)形成品牌巨頭林立,，各方割據(jù)的局面。飲料業(yè)的巨頭到了白酒業(yè),，真的只是個娃娃,。茅臺、五糧液,、瀘州老窖等品牌,，在市場低迷期，已經(jīng)加大腰部產(chǎn)品的推出,，直面這些巨頭的市場壓力,，領(lǐng)醬國酒的結(jié)局可想而知。第三,，無視行業(yè)本質(zhì),。白酒是一個極為特殊的行業(yè)，各方面都與食品飲料完全不同,。白酒渠道與飲料行業(yè)截然不同,，娃哈哈以為用自己原有渠道就能撬動白酒銷售，就有些太樂觀了,；高端白酒競爭,，實際上是文化、心智,、資源等的綜合戰(zhàn)略的競爭,，宗慶后對白酒抱有“白酒就是有‘酒精的飲料’”的理念,，是對白酒的極度輕視， “ 領(lǐng)醬國酒 ” 訴求不傷肝,，明顯是做食品的思路,。問題三：缺乏消費者導(dǎo)向思維，缺乏市場敬畏企業(yè)要成功,，必須深入了解消費需求,，對市場保持敬畏之心。然而,，娃哈哈成功太久了,，從它近年來一系列無視市場需求的“奇葩”產(chǎn)品來看，娃哈哈已經(jīng)不再那么在意消費者的需求,，不再對市場抱有敬畏之心了,。當抱著這種心態(tài)進入新行業(yè)，消費者必定用鈔票來投票,。就娃歐商場主打歐洲二線品牌的商業(yè)定位來看,，國人真的對歐洲二線品牌有需求嗎？這些二線品牌本身在國內(nèi)沒有宣傳推廣配合,，品牌力度等于零,；國人沒聽過沒見過，誰知道是不是哪個國外地攤貨,。要實用的話,，國貨物美價廉，全球公認,；要張揚的話,，只有大家都知道的一線品牌才有力度。也許只有像宗慶后這樣,，了解國外品牌,，又有節(jié)儉美德的企業(yè)家才會認可歐洲二線品牌，但這肯定不是廣大消費者的需求,，門可羅雀也就自然而然,。 “領(lǐng)醬國酒“意圖打造 “老百姓喝得起的國酒”，而事實上,，老百姓心目中的國酒,，只有茅臺，如果源自茅臺鎮(zhèn)的酒都能成為國酒,，茅臺鎮(zhèn)早就國酒林立了,。領(lǐng)醬國酒只能是成為不入流的茅臺跟風(fēng)者，而消費者選白酒可不像選飲料那樣,，會圖便宜選個“仿品”,。奶粉是一個具有高度品牌專一度的行業(yè),，奶粉消費絕不只有“安全”需求，給孩子喝哪里產(chǎn)的奶,，什么牌子的奶,，消費者都會有無限耐心了解、挑選,。在購買奶粉時,，傳統(tǒng)的品牌、價格,、產(chǎn)地,、技術(shù)等因素只是初級參考標準,，品牌的長期美譽度,，圈子人群消費選擇，以及面子消費需求等需要長期市場培養(yǎng)的口碑更是消費者關(guān)心的話題,。目前暢銷的嬰幼兒奶粉品牌,，無不是針對消費需求，經(jīng)過了長期的經(jīng)營和積累,，愛迪生奶粉簡單以為有了國外奶源,，背靠娃哈哈大樹就能夠打動消費者，未免太過樂觀,。問題四：簡單框架復(fù)制,，未抓住盈利模式核心元素娃哈哈的“跟隨模式”在食品飲料行業(yè)非常成功，但當跨界經(jīng)營時,，娃哈哈放大了其與成功模式相似的基因,，而忽視了那些盈利模式中自己不具備的核心元素，這種情況下的模仿,，只能徒具其表,。娃哈哈做商業(yè)綜合體，模仿的是“萬達模式”,，即“零售 + 商業(yè)地產(chǎn)”,，然而，萬達可不是只蓋房子了事,，萬達有自己的百貨,，娛樂方面有自己的影院和 KTV ，而且萬達和沃爾瑪還有戰(zhàn)略捆綁協(xié)議,，加上萬達自己的酒店,，在商業(yè)綜合體里面萬達自己就能填充一大部分的業(yè)態(tài)，再配合一部分已簽訂的品牌戰(zhàn)略合作協(xié)議,，招商壓力自然不大,。而娃哈哈沒有任何地產(chǎn)和零售口碑,，前期商業(yè)資源的匱乏，很容易讓其陷入無商可招乃至綜合體大面積空置的尷尬境地,。問題五：管理基因局限,，人才團隊發(fā)揮受限在所有經(jīng)營要素中，人才和團隊是最具能動性的要素,，是第一生產(chǎn)力,，這是資金所不能替代的。跨界多元化能否成功,，取決于新進入行業(yè)的競爭強度,，取決于必須超越主要競爭對手的資源配置，最最重要的是,，必須有一個有專業(yè)化的操作團隊,，以符合行業(yè)規(guī)律來進行企業(yè)管理或者改造原來的企業(yè)管理。這是在跨界多元化領(lǐng)域縱橫馳騁的復(fù)星集團始終牢牢把握的一個原則,。郭廣昌說,，我們絕不依賴一個團隊打所有的仗。娃哈哈的團隊經(jīng)營不足,，看似是跨界初期團隊對新行業(yè)不熟悉,，而其本質(zhì)則是企業(yè)管理和文化的問題。在娃哈哈,，宗慶后一直采取 “ 事無巨細大權(quán)獨攬 ” 的集權(quán)模式,。羅建幸就指出宗慶后這種一貫親力親為的性格導(dǎo)致娃哈哈缺乏人才優(yōu)勢�,！巴薰緵]有戰(zhàn)略部,，沒有副總經(jīng)理等崗位的設(shè)置，所有的公司決定都是由宗慶后一個人拍板,，他也不相信咨詢公司,，僅僅靠對其言聽計從的部長和經(jīng)理。沒有人敢提建議,，也沒人敢頂撞宗慶后,，連他的女兒宗馥莉也不行�,！� 跨界發(fā)展,，招聘外來人才是快速彌補原有團隊經(jīng)營不足的有效方式，但是娃哈哈的管理基因成為人才順利融入的屏障,。 2012 年 4 月,，曾擔任谷歌總部電子商務(wù)技術(shù)部經(jīng)理、阿里巴巴國際交易技術(shù)資深總監(jiān)的龔義濤在萬達老板王健林 200 萬年薪的懸賞下,，選擇了從零開始去構(gòu)建萬達電商,。兩年過后,，萬達電商尚未形成眉目，龔義濤卻選擇了離開,，其主要原因就在于萬達軍營式文化對空降兵形成了阻礙,。娃哈哈不差錢，娃歐商場也高薪挖過職業(yè)經(jīng)理人,，但自身基因和集權(quán)式用人文化,，對新進人才，尤其是跨界人才來說,，是不小的適應(yīng)阻力,。跳出為跨界而跨界的局限，再看增長困境如何突破娃哈哈的多元化之路到目前為止雖然還不能蓋棺定論,，但目前確已陷入僵局,。福來顧問認為，多元化發(fā)展本沒有錯,，但是,，一家做實業(yè)的企業(yè)既要時刻明晰和把握自己的基因和核心優(yōu)勢（業(yè)務(wù)），同時要深刻認識自己的硬傷和短板,。一方面深挖主業(yè)再升級，另一方面,，以主業(yè)為核心,，尋找多元化突破機遇。第一,，基因再造,，根源上的增長勢能企業(yè)的差異化根本上來說是企業(yè)文化的差異化，一個企業(yè)的基因已經(jīng)決定了這個企業(yè)會做什么樣的事,，能夠走多遠,。娃哈哈的問題，歸根結(jié)底其實是企業(yè)基因的問題,。所以,，要真正突破瓶頸，就必須基因再造,。宗慶后的“開明的專制者”的管理模式,，的確成就了娃哈哈的創(chuàng)業(yè)成功，但成也蕭何敗也蕭何,，現(xiàn)在,，消費需求、市場,、環(huán)境,，以及娃哈哈自身的情況都發(fā)生了巨大的變化,，對宗慶后的一些跨界選擇，他的女兒宗馥莉表示“看不懂”,，這其實就是宗慶后與時代,、與消費者，以及與未來的代溝,。未來的娃哈哈,，需要完成從商業(yè)帝國到商業(yè)共和國的蛻變。從根本上說,，娃哈哈和宗慶后都沒有對手,，除了他自己。但是,，老板不是萬能的,，老板意識不能代替科學(xué)決策。一直做大眾化產(chǎn)品的娃哈哈,，卻要做精品類小眾消費的“娃歐歐洲精品商業(yè)中心”,，還都是歐洲都不大眾化的產(chǎn)品；因為可樂在中國暢銷,，就跟風(fēng)推出非�,？蓸罚砸詾槟茏觥爸袊说目蓸贰�,。而據(jù)說廣受詬病的廣告風(fēng)格,、創(chuàng)意、包裝等,，多數(shù)情況下,，宗慶后本人就是總策劃。事實上,，這是中國第一代企業(yè)家面臨的共同戰(zhàn)略命題,。經(jīng)過 20 — 30 年的野蠻生長，很多中國企業(yè)開始進入瓶頸期,，原有的模式在經(jīng)濟新常態(tài)下很難保持強勢推動力,，產(chǎn)品、營銷,、渠道等等市場因素都可以學(xué),，但企業(yè)基因必須有壯士斷腕的決心才能改造。從理念,、意識,、習(xí)慣上進行基因再造，這是最難，也是最重要的,。一旦突破,，對娃哈哈來說就是質(zhì)的飛躍，就是鳳凰涅槃,，而娃哈哈和宗慶后也才有可能成為一個偉大的公司和偉大的企業(yè)家,。第二，趨勢大于優(yōu)勢,，基于趨勢創(chuàng)造優(yōu)勢著名未來學(xué)家奈斯比特說,，成功靠得不是解決問題，而是利用機會,。娃哈哈等受惠于改革開放而崛起的大企業(yè)尤其要明白,，面對社會和需求巨變，趨勢永遠大于優(yōu)勢,。在新的大趨勢下,，重新構(gòu)建企業(yè)的優(yōu)勢，才能一直領(lǐng)跑行業(yè),。娃哈哈的多元化路徑選擇,，大多看到了企業(yè)優(yōu)勢，而忽視了行業(yè)趨勢,。商業(yè)歷史上,，巨型企業(yè)被市場碾壓，轟然倒下的例子數(shù)不勝數(shù),。那么,，現(xiàn)在最應(yīng)該把握的趨勢是什么？大農(nóng)業(yè)大健康,！在日益嚴重的環(huán)境污染和食品安全危機下，以及農(nóng)村土地重大改革,、新型城鎮(zhèn)化加速,、互聯(lián)網(wǎng)大發(fā)展的多重時代背景下，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和大健康產(chǎn)業(yè)面臨前所未有的戰(zhàn)略機遇,，萬達,、恒大、聯(lián)想,、匯源等早已開始布局大農(nóng)業(yè)大健康,。以碳酸飲料著稱的可口可樂、百事可樂,，早已大力推進純果汁產(chǎn)品,，可口可樂更是開始涉足高端奶制品行業(yè)。六個核桃扯起補腦大旗，銷量一路飆升,；加多寶將中藥養(yǎng)生文化和現(xiàn)代生活結(jié)合,，單品銷量超過兩百億，而此時,，娃哈哈要么還在玩概念——推出已經(jīng)被國外拋棄的富氧水,；要么還在跟風(fēng)——抄襲推出格瓦斯，卻被秋林鄙視產(chǎn)品不地道,。與此同時,，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)深度融入生活，并造成產(chǎn)業(yè)生態(tài)和消費生態(tài)的重大變化,。很多企業(yè)依托電商平臺,，打造創(chuàng)新經(jīng)營模式，成功塑造新的商業(yè)傳奇,。同屬浙商的銀泰百貨早和馬云融為一體,，共同推進大數(shù)據(jù)和 O2O 業(yè)務(wù)，連世界零售巨頭沃爾瑪也通過收購 1 號店大力布局電商,。娃哈哈對電商一直持保留態(tài)度,，很少“觸電”。在電商瘋狂崛起之際,，娃哈哈卻在下一盤傳統(tǒng)百貨的老棋,。即使娃哈哈要強化零售終端，最佳方式也是投資布局,，而非獨立建設(shè),。不久前，牛奶國際入股永輝超市就是快消品布局終端的戰(zhàn)略選擇,。第三,，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，聚集長線產(chǎn)品縱觀娃哈哈的產(chǎn)品線,，其旗下?lián)碛械氖箢悺?150 多種產(chǎn)品中,，但明星產(chǎn)品卻屈指可數(shù)，能形成單體產(chǎn)品銷售超過 100 億元營業(yè)收入的“現(xiàn)金�,！�,，更是鳳毛麟角。娃哈哈最重要的戰(zhàn)略基礎(chǔ)純凈水也由巔峰跌到老三,，被農(nóng)夫山泉和康師傅超越,；金牌產(chǎn)品營養(yǎng)快線，銷售額在 2009 年突破 100 億元大關(guān)后,，近幾年銷量增速已明顯放緩,；娃哈哈近兩年推出的新產(chǎn)品，除了“格瓦斯”和“啟力”重啟了一些消費動力，其他產(chǎn)品幾乎乏善可陳,。宗馥莉就曾指出,，長線產(chǎn)品缺失是娃哈哈增長瓶頸的關(guān)鍵之一，娃哈哈這個量級的企業(yè),，如果沒有幾個年銷售收入超過幾十億,、甚至上百億元的核心產(chǎn)品支撐，這個企業(yè)注定是不安全的,，更不要說再繼續(xù)長大了,。事實上，只要將一個市場挖掘得夠深,，這個市場就不存在 “ 太小 ” 一說,。加多寶一個單品銷售額就超過了 200 億，一罐紅牛的年利潤也幾乎與整個娃哈哈帝國等同,。所以,，對于娃哈哈來說，更重要的不是盲目的跨界多元,，而是精簡邊緣產(chǎn)品,，專注核心品類，引領(lǐng)整個品類市場升級,。營養(yǎng)快線的成功毋庸置疑,，但已經(jīng)多次遭到“是否真正健康”的質(zhì)疑，現(xiàn)在消費者普遍對健康產(chǎn)品尤為重視,，作為行業(yè)領(lǐng)頭羊,，娃哈哈需要真正引領(lǐng)行業(yè)向上，打造更加健康的,，創(chuàng)造消費需求的飲料品類,。正如，寶潔新任 CEO 雷富禮說,， “ 市場環(huán)境已經(jīng)變了,，我們的消費者已經(jīng)不想要那么多選擇。誰不想生活簡單,、方便！ ” ,。另一方面,，娃哈哈緊抓大健康趨勢，打造核心長線產(chǎn)品,。宗慶后在 2015 年銷售工作會議上,，史無前例的介紹了兩家競爭對手：特種兵生榨椰子汁和光明莫斯利安。這兩款產(chǎn)品均是大健康概念的領(lǐng)頭羊，特種兵生榨椰子汁首先作為椰汁品類既杏仁露,、核桃露之后,，成為又一崛起的植物蛋白品類，同時,，其“生榨”概念,，又比同品類產(chǎn)品更近一層。光明的莫斯利安主打莫斯科老酸奶釀造方法,，實現(xiàn)酸奶的常溫保存,，讓酸奶這一廣泛認可的健康產(chǎn)品急速擴大了市場，很好的解決了三四線冷鏈不匹配城市的健康需求,。事實上,，蒙牛的特侖蘇、伊利的金典,、統(tǒng)一的革面,，都是產(chǎn)品升級的戰(zhàn)略布局。值得一提的是,，娃哈哈今年推出的小陳陳青梅陳皮飲品,，甄選兩種傳統(tǒng)功效性食材陳皮與青梅作為原料，不添加任何色素 ,、香精 ,、防腐劑，而且包裝清新時尚,，是一款非常符合大健康需求的產(chǎn)品,，但其生津益氣、下氣安心的賣點還有些浮于表面,，需要與消費需求進一步對接,，擊中消費痛點。同時福來建議可以作為重要的戰(zhàn)略品種持續(xù)堅持培育和打造,，萬萬不可淺嘗輒止,。現(xiàn)在的娃哈哈必須沉下來，深入消費需求,，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu),，推出真正有遠見的創(chuàng)新產(chǎn)品。第四,，強化品牌頂層設(shè)計,，做足品牌價值娃哈哈品牌大，但是不強,，關(guān)鍵是缺乏品牌頂層設(shè)計,。娃哈哈的品牌價值已經(jīng)無力支撐龐大的產(chǎn)品線和持續(xù)升級的產(chǎn)品價值需要,，娃哈哈亟需強化品牌精神層面價值，升級品牌形象,，把消費價值做到人心坎里去,。大而不強的品牌價值恰恰是娃哈哈的軟肋，這樣的品牌看似能夠惠及娃哈哈廣泛的產(chǎn)品線,，卻在高附加值產(chǎn)品的支撐上十分乏力,，遠低于一些專業(yè)品牌，如紅牛,、加多寶等的品牌價值,。雀巢一個品牌的確覆蓋了眾多的產(chǎn)品線，但雀巢做足了“國際級的優(yōu)秀品質(zhì),、溫馨,、有親和力”的普世價值，這種高于產(chǎn)品層面的品牌價值才能成為整個產(chǎn)品線的支撐,。在中國飲料行業(yè)有兩個不同方法打造品牌的典型企業(yè)：養(yǎng)生堂和娃哈哈,。養(yǎng)生堂是多品牌戰(zhàn)略，有人說它是最會生孩子的企業(yè),，像農(nóng)夫山泉,、尖叫、農(nóng)夫果園,、清嘴含片,、成長快樂、龜鱉丸等等,。在品牌競爭初期,，單一品牌戰(zhàn)略占優(yōu)，消費者對品牌認知快,，企業(yè)賺錢速度快,，品牌打理容易。但是,，在品牌競爭強度達到一定強度時（一個品類市場出現(xiàn) 6 ,、 7 個有實力的企業(yè)時），養(yǎng)生堂式的多品牌戰(zhàn)略,，即一品一牌戰(zhàn)略將會越來越具有優(yōu)勢,。現(xiàn)階段仍然堅持單一品牌戰(zhàn)略，對娃哈哈來說,，就不再是推動,，而是限制。打破品牌限制,，實現(xiàn)子品牌多元化發(fā)展,，將成為娃哈哈增長的重要動力。宗慶后在剛召開的娃哈哈 2015 年全國銷售會議上,，也提到,，市場環(huán)境發(fā)生大變化，消費者更傾向于消費時尚,、上檔次的產(chǎn)品,，未來娃哈哈應(yīng)該注重提高產(chǎn)品的附加值。而要提高產(chǎn)品附加值,，一個是把產(chǎn)品健康價值做足,，讓消費者對產(chǎn)品買賬；一個就是要把品牌價值和形象做足,，讓消費者對品牌買賬,，這兩點都是娃哈哈需要盡快提升的。第五,，完善產(chǎn)業(yè)鏈,、生態(tài)鏈布局，做實大食品價值延伸行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的是整個行業(yè)的布局和投資,，而非一城一地的得失,。雙匯多年來專注主業(yè)，以“農(nóng)”為核心,，圍繞肉制品主業(yè),，布局全球產(chǎn)業(yè)鏈，成為世界動物蛋白老大,，在飼料業(yè),、養(yǎng)殖業(yè)的投資布局，讓雙匯能夠在行業(yè)下行時期,，也保障企業(yè)穩(wěn)定增長,；雀巢通過收購徐福記、銀鷺,，好時利用收購金絲猴,，更快進入新市場，順利完成本土布局,。娃哈哈現(xiàn)在應(yīng)該做的是圍繞主業(yè),，從更高的戰(zhàn)略層面完善產(chǎn)業(yè)鏈布局。從這種層面上來說,，娃哈哈要做的不是自建商場,，而是參股（并購） 1 號店、京東,，或大潤發(fā),、永輝,、步步高等，布局新的渠道優(yōu)勢,；不是巨資自建白酒,，而是抓緊大農(nóng)業(yè)崛起的歷史機遇，布局上游產(chǎn)業(yè)鏈,。中國企業(yè)已經(jīng)到了走出國門,，打造全球化產(chǎn)業(yè)鏈的階段。伊利集團在新西蘭投建全球最大乳業(yè)基地,，中國國家主席習(xí)近平與新西蘭總理約翰 · 基共同為伊利大洋洲生產(chǎn)基地揭牌,；新希望斥資 5 億澳元，用于澳州農(nóng)牧及食品產(chǎn)業(yè)的投資合作,，并將投資建設(shè)首個萬頭牧場,。一直以來，食品行業(yè)流傳一個說法 “ 得源頭者得天下 ” ,，無論是應(yīng)對食品危機,，還是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，環(huán)境保護,，圍繞食品飲料主業(yè),，向上游延伸，是目前農(nóng)業(yè)和食品企業(yè)挖掘新增長動力的關(guān)鍵布局,。中糧很早就開始布局全產(chǎn)業(yè)鏈,，并在通過宣傳，讓全產(chǎn)業(yè)鏈的概念深入人心,，現(xiàn)在,，中糧還利用金融、貿(mào)易,、資產(chǎn)并購等多種手段布局全球產(chǎn)業(yè)鏈,，打造中國的國際糧商。目前,，農(nóng)業(yè)正在爆發(fā)式興起,，聯(lián)想、小米等 IT 巨頭都在看好農(nóng)業(yè)的發(fā)展?jié)摿�,，巨資投身農(nóng)業(yè),，宛西制藥依托當?shù)靥禺a(chǎn)香菇資源，推出首個營養(yǎng)佐餐醬——香菇醬,，大獲成功,；褚橙一進京就被搶購一空；快遞起家的順豐,，都把生鮮銷售平臺做到了社區(qū)門口,；連娃哈哈的老對手農(nóng)夫山泉都順便推出了 17.5 ﾟ生態(tài)鮮橙品牌,，借勢互聯(lián)網(wǎng)，風(fēng)生水起 ….. 娃哈哈發(fā)展上游產(chǎn)業(yè),，能夠有效控制生產(chǎn)成本,，穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量，鞏固主業(yè)地位,。大農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上，增長爆發(fā)點層出不窮,，娃哈哈向其他關(guān)聯(lián)性差,，增長不可期的行業(yè)試水多元化，可謂舍近求遠,。第六,，機制及團隊打造：造鐘，而非每天報時企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,，需要的是制度,，是造鐘，而不是讓宗慶后一個人每天報時,，將公司及數(shù)萬人的命運和未來拴在一個人身上,。高度集權(quán)制在發(fā)展初期，能夠提高效率,，快速應(yīng)對市場變化,，但當娃哈哈開始多元化，從童裝,、奶粉,、白酒再到商場，一人扛著整個娃哈哈的宗慶后再也沒有多余的精力親力親為了,，曾經(jīng)的奇跡無法延續(xù),。關(guān)于管理上與宗慶后的差異，宗馥莉曾說道,， “ 還是理念的差異吧,，我爸比較注重感情，我更講究制度 ” ,。娃哈哈發(fā)展到今天的規(guī)模,，依靠的必定是團隊，而不是個人,；是制度,，而不是感性。只有可靠的制度才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本,，只有發(fā)揮全員創(chuàng)造力的機制,，才是企業(yè)創(chuàng)新的源泉,。面對增長壓力和多元化困局的娃哈哈，更需要突破現(xiàn)在的“一人治”模式,，創(chuàng)新管理制度和激勵制度,，讓每個人都發(fā)揮出創(chuàng)造力，激活企業(yè)的內(nèi)源力,，打造出更加專業(yè)的管理團隊和適應(yīng)新行業(yè)的經(jīng)營團隊,。第七，引領(lǐng)行業(yè),，做老大該做的事任何產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與進步,，都離不開龍頭企業(yè)的引領(lǐng)與推動，離不開創(chuàng)新與企業(yè)家精神,。現(xiàn)在的娃哈哈不只是食品飲料行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè),，也是中國實業(yè)的標桿，這樣的企業(yè)更應(yīng)該去做老大該做的事,，去推動整個產(chǎn)業(yè)的進步和升級,，引領(lǐng)消費升級，傳播商業(yè)正能量,，在企業(yè)升級,，行業(yè)升級的過程中，不斷優(yōu)化自己的領(lǐng)導(dǎo)地位,，向升級要發(fā)展,。而娃哈哈的幾次多元化嘗試，更多的是僅側(cè)重利潤導(dǎo)向的結(jié)果,。純利潤導(dǎo)向的最終結(jié)果,，可能就是無利潤。娃哈哈現(xiàn)在完全有實力有能力立足中國博大精深的民族文化和養(yǎng)生文化,，深入研究和挖掘藥食同源的歷史傳統(tǒng),，研發(fā)、制造,、培育和推廣有根有魂,，有健康有文化有價值有未來的大單品。譬如羅漢果清肺飲料,、特色純果汁飲料等,，引領(lǐng)消費升級、推動產(chǎn)業(yè)升級,、傳播健康飲食文化,，成就更偉大的自己。以前，娃哈哈一直埋頭走路,，悶頭掙錢,，當前面沒有給自己模仿的標桿的時候，就迷茫了,，跨界就盲目了�,，F(xiàn)在，娃哈哈真正的瓶頸和作為,，都在于觀念突破與戰(zhàn)略升級,，領(lǐng)導(dǎo)整個行業(yè)更進一步，像華為,、聯(lián)想,、阿里巴巴一樣，為中國品牌的升級和跨越做出新的探索和表率,。娃哈哈到了該為行業(yè)貢獻點什么的時候了。關(guān)于博主婁向鵬更多信息,，可以關(guān)注微信公眾號“神農(nóng)島”隨時獲得,。請掃“神農(nóng)島”二維碼，即刻關(guān)注：; 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克亞營銷15分鐘破解社區(qū)超市營銷困境: 熱度 1 封王策劃 2013-4-3 15:49; 比如說有個人開了個連鎖超市,，就是在社區(qū)內(nèi)開了個連鎖超市,。一個很簡單的問題，沒有人來,。沒有人那這個超市就運作不起來,，所以他就希望找到這個模式怎么運作起來。其實我總共花了15分鐘,，可能還不到,。非常簡單，就是說有幾個計算機專業(yè)的現(xiàn)場學(xué)生,，寫一個軟件,，你今天阿姨大媽來購物了，你變成了一個會員,，你有一個ID,，你有自己的會員號碼。你今天花了多少錢都會進入數(shù)據(jù)庫,，然后每天抽1位,，也可以2位。每天抽一位贏家,，每天抽一位贏家,，這個贏家是上個月的今天你購買了任何東西，不管多少錢，一律百分之百退給你,。大家都非常清楚,，我們12月5號抽的是11月5號購買的產(chǎn)品，只要你的ID號在這里,，有你的購買歷史,，結(jié)果抽到你了，你花了500元,，那么,，500元全部退給你。這一招解決了所有的問題,。仔細想想,，非常簡單，你們自己想想,，人性卻意味深長,，如果一個大媽她被抽到了，結(jié)果上個月沒有花錢,，只花了一毛錢,，她會很后悔，我為什么不多花一點呢,？是不是,？是不是這樣的？她會很后悔,，她會說我應(yīng)該多花一點,，然后她就會花更多。如果她要想贏,，她必須每天都要來,，因為每天都抽，如果她想每天贏了,，每天都來,，對不對？還有一個,，這些大媽阿姨經(jīng)常在串門一起聚會,，這個事情會不會傳播？肯定會,。其實非常簡單,，用不著一個星期，商店就會人滿為患,。那來的人更多,，每次來的人花錢更多,，是不是？然后他希望他獲獎之后他不后悔,，我為什么不多買,？其實很簡單。這一招就解決了所有的問題,，如果你們仔細想想,。其實思路很復(fù)雜，但是一旦出手是非常簡單的事情,，這就是把復(fù)雜的問題簡單化,。; 個人分類: 克亞營銷|911 次閱讀|0 個評論

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