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零售O2O為啥沒沖擊到宜家,？宜家也在求變: 解決之道 2015-3-17 10:30; 在過去 10 多年的時(shí)間里,，電子商務(wù)的交易額獲得了數(shù)以萬倍計(jì)的增長(zhǎng)，從默默無聞到逐漸成為主流的零售業(yè)態(tài),，更是以其破壞性創(chuàng)新的威力令整個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)百年建立起來的商業(yè)體系危機(jī)重重,。沃爾瑪、百思買,、巴諾書店,、蘇寧、國(guó)美等一大批傳統(tǒng)零售企業(yè)身陷泥淖,，而與此同時(shí)他們也在竭力地?fù)肀н@一趨勢(shì),。但是宜家卻好像是其中的異類。在 2013 財(cái)年 (2012 年 9 月 1 日至 2013 年 8 月 31 日,，下同 ) ,，有大約 13 億網(wǎng)民訪問了宜家的網(wǎng)站，這一數(shù)字比上一年增長(zhǎng)了將近 20% ,，而與此同時(shí)其線下店的客流量則下降了 1% ,，盡管宜家在該財(cái)年里還新增了 5 家店面。電子商務(wù)似乎也正在逐漸侵蝕到這家瑞典傳統(tǒng)家居零售巨頭的領(lǐng)地,，不過宜家新一任首席執(zhí)行官 Peter Agnefjäll 在 2014 年初接受媒體采訪時(shí)表示：雖然看到了電子商務(wù)的快速發(fā)展,，但是至少在未來相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)拉動(dòng)公司銷售增長(zhǎng)的絕對(duì)主體依然是實(shí)體店，因此公司仍將把戰(zhàn)略重心放在新店的擴(kuò)張上,，而不是電子商務(wù),。這就意味著宜家到 2020 年銷售收入達(dá)到 500 億歐元 ( 約合 694 億美元 ) 中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)將主要依靠現(xiàn)有店面和新店的擴(kuò)張。這種論調(diào)好像與這個(gè)時(shí)代的發(fā)展格格不入,，在過去電子商務(wù)最瘋狂發(fā)展的 10 多年里,，宜家卻在加速進(jìn)行線下的擴(kuò)張，實(shí)體店的數(shù)量實(shí)現(xiàn)了翻倍的增加,。不過宜家的業(yè)績(jī)卻似乎證明這種策略至少在短期內(nèi)是有效的,。伴隨著線下店的擴(kuò)張，宜家的銷售額在過去 10 年也實(shí)現(xiàn)了翻倍的增長(zhǎng),。 2013 財(cái)年,，公司的銷售收入達(dá)到了 285 億歐元 ( 約合 395 億美元 ) ，較之上年增長(zhǎng) 3.2% ,，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn) 33 億歐元 ( 約合 46 億美金 ) ,，比上年同期上漲 3.1% 。除此之外,， 2013 財(cái)年宜家在幾乎進(jìn)入的每一個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)份額都在上漲,。要知道這在歐債危機(jī)以及全球經(jīng)濟(jì)不確定性增加的情況下是非常難能可貴的,。這樣的商業(yè)現(xiàn)象令我們深思，在這個(gè)電子商務(wù)以摧枯拉朽之勢(shì)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)商業(yè)的年代,，宜家憑什么可以置身事外 ? 它的案例又能帶給身處恐懼中的其他傳統(tǒng)企業(yè)什么樣的借鑒意義 ? 面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的沖擊,，傳統(tǒng)企業(yè)的內(nèi)心是恐懼的，這個(gè)時(shí)候宜家的案例就具有其特殊的意義,。一,、宜家何以置身電商浪潮之外 ? 雖然宜家的業(yè)績(jī)?nèi)耘f在穩(wěn)定地增長(zhǎng)，但其一直以來對(duì)待電商不置可否的態(tài)度和緩慢的行動(dòng)卻飽受詬病,，不過宜家看起來也確實(shí)有驕傲的資本,，特殊的品類優(yōu)勢(shì)、全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式以及別具匠心的運(yùn)營(yíng)策略確實(shí)可以使他在面對(duì)電商時(shí)更加的從容,。 1. 家居品類的特殊優(yōu)勢(shì) 無視電商趨勢(shì)的宜家業(yè)績(jī)不但沒有下降,，反而仍舊在按照既定的節(jié)奏增長(zhǎng)，這與其經(jīng)營(yíng)品類的特殊性有莫大的關(guān)系,。從品類特性的角度出發(fā)，家居電商面臨著兩大難題,。首當(dāng)其在沖的是購物體驗(yàn),，與 3C 、圖書以及服裝鞋帽等標(biāo)準(zhǔn)品或者相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)品相比家居顯然更加注重現(xiàn)場(chǎng)的體驗(yàn),，一件產(chǎn)品除了自身的外觀,、材質(zhì)等要滿足消費(fèi)者的需求外，還要與家里的其他物品能有機(jī)搭配在一起,，很多時(shí)候消費(fèi)者需要去看一看,、摸一摸、感受一下,，才能放心購買,。家居購買一般也屬于家庭的重大資產(chǎn)添置，使用的年限會(huì)比較久,，因此購買也會(huì)相對(duì)謹(jǐn)慎,。其次是目前難以解決的“最后一公里”問題。家居屬于大件貨品,，需要走特殊的快遞物流,，不過目前能夠提供這一專業(yè)服務(wù)的公司并不多。除了配送外,，很多商品還有安裝,、維護(hù)以及保養(yǎng)等其他需求，這是單純線上銷售難以解決的問題,。總之,，因?yàn)榧揖赢a(chǎn)品更加注重購物體驗(yàn),，一方面大部分消費(fèi)者還沒有網(wǎng)購的習(xí)慣，另一方面即使網(wǎng)購,，退貨率也會(huì)比較高,，再加上并不便捷的物流配送以及高昂的成本，家居電商可以說舉步維艱,。從全球范圍內(nèi)來看,，家居電商目前也都沒有成為主流，線上的滲透率并不高,。 2. 全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式 2013 年“雙十一”前夕,，包括居然之家、紅星美凱龍,、吉盛偉邦,、歐亞達(dá)等在內(nèi)的國(guó)內(nèi)外 19 家家居賣場(chǎng)聯(lián)手抵制天貓促銷，一時(shí)間炒的紛紛揚(yáng)揚(yáng),，而宜家卻并不在此之列,。這背后反映的是自營(yíng)和平臺(tái)兩種商業(yè)模式在面對(duì)電子商務(wù)沖擊時(shí)的不同生存狀況。從本質(zhì)上來說,，居然之家,、紅星美凱龍等家居賣場(chǎng)和天貓是類似的經(jīng)營(yíng)模式，就是“商業(yè)地產(chǎn)”,，本身并不從事生產(chǎn)和銷售,，而是通過招商吸引大量商家入駐，以租金或者傭金作為主要的盈利模式,。因此這兩種商業(yè)模式實(shí)質(zhì)上是沖突的,，而電子商務(wù)對(duì)前者的沖擊非常大，所以有了上面的抵制事件,。宜家的商業(yè)模式則是完全的自營(yíng),，商品自采自銷，依靠銷售的差價(jià)來獲取收益,。從發(fā)達(dá)國(guó)家的情況來看,，自營(yíng)是一種更為主流的商業(yè)模式，因?yàn)檫@種模式把用戶需求擺在了更為重要的位置,，并且依靠規(guī)�,；匿N售帶動(dòng)了整體零售供應(yīng)鏈效率的提升和成本的節(jié)約。自營(yíng)也使得商家將供應(yīng)鏈的核心環(huán)節(jié)控制在自己手中,，在面對(duì)電商或者向電商轉(zhuǎn)型時(shí)相比單純的賣場(chǎng)也更為從容,，所以我們看到諸如紅星美凱龍等賣場(chǎng)也在嘗試電商，但并不成功,。除此之外,，宜家還通過垂直一體化掌控了從產(chǎn)品設(shè)計(jì),、造型、選材,、 OEM 廠商的選擇 / 管理,、物流設(shè)計(jì)、賣場(chǎng)管理的整個(gè)流程,，并不斷致力于每個(gè)環(huán)節(jié)成本的節(jié)約和效率的提升,，通過為消費(fèi)者打造超出預(yù)期的低價(jià)產(chǎn)品而獲得了強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)，這是上述賣場(chǎng)更難以企及的,。電商是一場(chǎng)“去渠道化”的運(yùn)動(dòng),，而宜家并不是一個(gè)單純的渠道，更是一個(gè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的零售品牌,，強(qiáng)勢(shì)的品牌依然在電子商務(wù)時(shí)代具有強(qiáng)大的號(hào)召力,。對(duì)宜家而言，與天貓,、京東等電商平臺(tái)也更多是合作關(guān)系,，而非直接競(jìng)爭(zhēng)。 3. 別具匠心的運(yùn)營(yíng)策略相比我國(guó)傳統(tǒng)零售企業(yè)的粗放式經(jīng)營(yíng),，宜家可謂是別具匠心,，打造了差異化的運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，這主要反映在低價(jià),、塑造獨(dú)特購物體驗(yàn)以及會(huì)員營(yíng)銷上。首先來看低價(jià),。宜家始終以做“老百姓買得起的家居用品”為核心理念,，不放棄在每一個(gè)環(huán)節(jié)削減成本的機(jī)會(huì)，而上述這種端到端的全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式也更加保證了宜家產(chǎn)品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力,。其次是購物體驗(yàn),。宜家的商場(chǎng)已經(jīng)超越了單純家居買賣場(chǎng)所的范疇，而是營(yíng)造了一種生活方式的購物氛圍,，增加了消費(fèi)者在店內(nèi)的體驗(yàn)時(shí)間和額外的消費(fèi),。依靠這種方式，宜家實(shí)現(xiàn)了與線上購物的極大差異化,，吸引著越來越多的消費(fèi)者頻繁光顧,。宜家每年大概有 3000 多款新品，消費(fèi)者每次到店都會(huì)有新的發(fā)現(xiàn),，也都會(huì)購買不少計(jì)劃之外的東西,，“沖動(dòng)性購買”占據(jù)了其銷售額的很大一部分比例。最后來看會(huì)員營(yíng)銷,。宜家一直非常注重會(huì)員體系的建設(shè),，建立了名為“ IKEAFamily ”的會(huì)員俱樂部,，在全球范圍內(nèi)發(fā)展了數(shù)以千萬計(jì)的忠誠(chéng)會(huì)員。在此基礎(chǔ)上,，宜家利用先進(jìn)的 CRM 系統(tǒng)對(duì)會(huì)員進(jìn)行分類,，提供針對(duì)性的幫助，并提供個(gè)性化的促銷方案,。而每年郵寄的精美目錄冊(cè)和時(shí)常帶來驚喜的會(huì)員店幫助宜家將用戶的忠誠(chéng)度不斷提升,，將他們深深地綁定在了自己的銷售平臺(tái)上。二,、小心求變,，宜家也在路上雖然目前電子商務(wù)對(duì)家居行業(yè)的沖擊并不十分明顯，而且經(jīng)過了 70 多年的經(jīng)營(yíng)宜家也建立了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，但是科技的浪潮滾滾向前,，沒有一個(gè)行業(yè)能夠完全的置身事外，在這方面宜家也在小心求變的路上,。 1. 電子商務(wù) 雖然宜家堅(jiān)定地認(rèn)為家居這種講究體驗(yàn)的產(chǎn)品最大的舞臺(tái)還是在線下,，電子商務(wù)永遠(yuǎn)也不會(huì)成為宜家的主流，但是宜家還是在逐漸地?fù)肀н@一趨勢(shì),。截止 2013 年 8 月 31 日,，宜家在全球的 26 個(gè)國(guó)家或地區(qū)擁有 300 多家分店，其中在 13 個(gè)國(guó)家或地區(qū)提供了電子商務(wù)服務(wù),，相比 2012 財(cái)年增長(zhǎng)了 3 個(gè),。不過宜家在很多市場(chǎng)上提供的網(wǎng)購品類是不全的，而且會(huì)針對(duì)消費(fèi)者的網(wǎng)購訂單收取價(jià)格不菲的配送費(fèi)用,。宜家并沒有公布過其電子商務(wù)的銷售額占總營(yíng)收的比例,，但是其德國(guó)分公司的負(fù)責(zé)人在接受路透社采訪時(shí)表示：在 2013 財(cái)年宜家德國(guó)分公司的線上銷售額達(dá)到了 9200 萬歐元 ( 約合 1.28 億美元 ) ，不過這一數(shù)字只占其整體銷售額的 2% ,，增速卻高達(dá) 27% ,。他預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)線上銷售的占比最終能達(dá)到 10% 。對(duì)于宜家來說開展電商業(yè)務(wù)除了我們上面提到的這一品類的兩大天然難題之外,，家居也是一種非常態(tài)的消費(fèi),，購物的周期較長(zhǎng)，用戶難以持久留存,，因此會(huì)加重企業(yè)的營(yíng)銷成本,，這也是宜家未來在不斷嘗試電商業(yè)務(wù)時(shí)需要克服的難題。 2. 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng) 對(duì)于電子商務(wù),，宜家確實(shí)有難以克服的障礙,，目前也難以做加大投入的決心，不過移動(dòng)卻是一個(gè)應(yīng)該張開雙臂擁抱的趨勢(shì)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的存在可以使宜家隨時(shí)隨地實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者的連接,。宜家的年度產(chǎn)品目錄是其實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者溝通的一個(gè)非常重要的方式,，年發(fā)行量達(dá)到 2.11 億冊(cè)之巨，號(hào)稱是除了《圣經(jīng)》之外散布最為廣泛的書籍�,，F(xiàn)在通過移動(dòng)應(yīng)用,，宜家可以很好地將這一產(chǎn)品數(shù)字化，并通過加入了一些互動(dòng)和增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)的功能提升使用體驗(yàn),，用戶可以非常方便的在手機(jī)上設(shè)計(jì)家具擺放,，并通過增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)的功能查看與自己家庭裝修風(fēng)格的契合度。除此之外,，宜家的移動(dòng)應(yīng)用還發(fā)揮了很好的門店導(dǎo)購的功能,，用戶不僅可以從應(yīng)用上查看產(chǎn)品信息、獲取優(yōu)惠,、查詢商場(chǎng)的營(yíng)業(yè)時(shí)間,、具體地址、地圖和駕車路線等,，還可以使用其中的店內(nèi)購物路線圖,、創(chuàng)建購物清單等功能。截止到去年 8 月 31 日,，宜家的這一移動(dòng)應(yīng)用已經(jīng)被下載了 1000 萬次,。 3. 社會(huì)化營(yíng)銷宜家是社會(huì)化營(yíng)銷的先行者，其在 Facebook ,、 Twitter ,、新浪微博以及豆瓣上都有大量的經(jīng)典營(yíng)銷案例。家居是與生活息息相關(guān)的一個(gè)行業(yè),，圍繞這一主題宜家生產(chǎn)了大量具有特色的內(nèi)容,，利用社會(huì)化媒體的快速傳播效應(yīng)，不僅將很多的消費(fèi)者吸引到網(wǎng)站或者實(shí)體店轉(zhuǎn)化為了交易,，更重要的是通過對(duì)產(chǎn)品亮點(diǎn)的挖掘打造了獨(dú)特的品牌形象，占領(lǐng)了消費(fèi)者的心智,。看未來,，宜家在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間里都很可能會(huì)延續(xù)對(duì)電商這種一貫謹(jǐn)慎的風(fēng)格，而將線下作為戰(zhàn)略的重心,。也有人說宜家的策略應(yīng)該是 O2O ,，不管是通過網(wǎng)站、移動(dòng)應(yīng)用或者社會(huì)化媒體,，線上僅僅承擔(dān)營(yíng)銷和宣傳的功能,，將人流導(dǎo)向線下形成交易閉環(huán)。對(duì)于宜家來說電商和 O2O 本質(zhì)上并不沖突，應(yīng)該給到消費(fèi)者的是一種多樣的選擇,，而且通過線上線下交易的打通宜家顯然可以提供更好的服務(wù),，例如沃爾瑪正在大力推廣的的線上交易、線下提貨 (Site to Store) 的服務(wù),。此外,，雖然從目前來看家居電商的線上滲透率并不高，但是很多研究機(jī)構(gòu)也同時(shí)指出未來這一品類在線上還有比較大的發(fā)展空間,，電商畢竟是一個(gè)發(fā)展了不到 20 年的新生事物,，未來會(huì)如何演變沒有人能夠預(yù)測(cè)，只是不知道今天對(duì)電商的漠視會(huì)不會(huì)成為他日壓倒巨人的阿克琉斯之踵,。三,、宜家的案例告訴我們什么 ? 互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的快速發(fā)展摧殘著一個(gè)個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的神經(jīng)，所以“互聯(lián)網(wǎng)思維”,、“小米模式”大熱,，背后反映的是傳統(tǒng)商業(yè)在這個(gè)時(shí)代生存的極度不安全感。很多企業(yè)秉持著“不變革等死”的理念,，卻非常容易地踏上了“亂變革找死”的境地,。因此，這個(gè)時(shí)候我們就更需要宜家這樣的案例,。雖然有其行業(yè)的特殊性,，但是這家瑞典的家居零售巨頭還是告訴了我們這個(gè)數(shù)字化時(shí)代生存的基本法則，那就是回歸到零售最本質(zhì)的內(nèi)容,，找到消費(fèi)者并理解和把握他們的需求,，用超出預(yù)期的商品和服務(wù)滿足他們的期待，不斷地為他們制造驚喜,。宜家的故事還告訴我們對(duì)于傳統(tǒng)商業(yè)來說雖然觸網(wǎng)是大勢(shì)所趨,，但是其中的方式和形態(tài)卻根據(jù)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)千差萬別。網(wǎng)絡(luò)很美,，但最關(guān)鍵的還是從自我出發(fā),，本著對(duì)商業(yè)本質(zhì)規(guī)律和用戶人性的基本尊重，找到在這個(gè)時(shí)代生存的基本法則和核心優(yōu)勢(shì),。正如宜家首席執(zhí)行官 Peter Agnefjäll 所說的：對(duì)于宜家來說尋找的并不是在短時(shí)間內(nèi)一次爆發(fā)性增長(zhǎng)的機(jī)會(huì),，而是能夠持續(xù)帶來產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈提升的方法。; 954 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

百思買一個(gè)沒落的巨人: 熱度 1 王培 2013-1-5 11:26; 百思買的日子真的不好過,。去年公司股價(jià)跌落50%,，而關(guān)鍵董事也開始辭職。作為全球最大的電器,、電子產(chǎn)品零售集團(tuán),，百思買于11年關(guān)閉了中國(guó)內(nèi)地的9家門店,，將退貨用戶拒之門外。目前Richard Schulze,，作為百思買創(chuàng)始人已經(jīng)開始思考是否私有化會(huì)對(duì)公司前途有所幫助,。不論是公有還是私有，百思買必須規(guī)劃好未來的路線圖�,，F(xiàn)在的營(yíng)收支柱：日用百貨,、電子零售產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)崩裂，不會(huì)為公司帶來持續(xù)的收益,。線上競(jìng)爭(zhēng)者亞馬遜 (Amazon) 已經(jīng)將百思買變成一家“貨物陳列室”,，供顧客在下單前能夠試用產(chǎn)品。和蘋果 (Apple) 門店的店員相比,，百思買的售貨員可以說對(duì)科技產(chǎn)品一無所知,，也就是說在百思買購買電子產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)簡(jiǎn)直爛透了。百思買應(yīng)該向IBM的路線學(xué)習(xí)下：放棄低利潤(rùn)的日用消費(fèi),，轉(zhuǎn)戰(zhàn)高利潤(rùn),、高業(yè)務(wù)需求的服務(wù)。不具備IBM面對(duì)大客戶的科技實(shí)力,，百思買完全可以轉(zhuǎn)而面對(duì)中小型企業(yè),，畢竟百思買具有良好的品牌形象和大量的房地產(chǎn)資源。百思買應(yīng)該利用好這兩個(gè)手段加速自我轉(zhuǎn)型——不要再賣電器了,，轉(zhuǎn)而提供服務(wù),、培訓(xùn)和創(chuàng) 新。 1. 提供現(xiàn)場(chǎng),、室內(nèi)和線上培訓(xùn)：GA 等公司都開啟了線上電子培訓(xùn)課程,。百思買可以將他們的課程搬至線下。這樣做不僅能加深合作,，更能提高店內(nèi)營(yíng)收,。同時(shí)與微軟、思科,、甲骨文等企業(yè)合作開辦高階培訓(xùn)班也未嘗不可,。 2. 削減庫存：百思買的門店本來就比較密集，所有門店中的庫存都是“大而全”是沒必要的,，而應(yīng)當(dāng)細(xì)分每個(gè)門店側(cè)重的領(lǐng)域：比如專營(yíng)電吉他,、電腦、小家電等等… 3. 將門店的一部分改造為孵化器,，服務(wù)創(chuàng)業(yè)公司：百思買可以為創(chuàng)業(yè)公司展示最新的科技產(chǎn)品，而科技導(dǎo)向的創(chuàng)業(yè)公司往往會(huì)比普通消費(fèi)者更能接受這些玩意,。而創(chuàng)業(yè)公司會(huì)形成小型群體,，從而潛在地吸引更多高端消費(fèi)者。 4. 培養(yǎng)門店員工對(duì)科技的熱情：需要百思買在招聘和培訓(xùn)中把關(guān)，改善百思買員工“啥都不懂”的囧境,。 5. 為Geek們提供資源：將門店定位提高些技術(shù)含量,，讓熱愛科技的人們能多走進(jìn)來。原文摘自 Jack D. Hidary先生管理模式和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式的桎梏,，敗走中國(guó)市場(chǎng)不是意外,。近一年的自救也舉步維艱，而市場(chǎng)總是殘酷的,。原文中的舉措,，理想化了些，但總規(guī)百思買最大的敵人,，不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，不是市場(chǎng)，而是企業(yè)本身,。國(guó)美,，蘇寧，五星等國(guó)內(nèi)家電連鎖亦在自救的路上,，同樣最大的敵人也是自身,。在電商的這輪試水中，貌似只是在作配角,，靜觀吧,。; 個(gè)人分類: 電商|1201 次閱讀|1 個(gè)評(píng)論

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