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銷售與市場網(wǎng)

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有一種改變,,叫顛覆
崔自三 2015-4-24 08:45
接手江南一家公司的案子,,有些偶然,。 這家企業(yè)是生產(chǎn)建筑工程材料的,,姑且稱為火紅公司吧(化名),,通過一家雜志,,邀請筆者授課,,沒想到,,七個小時激情授課結(jié)束,,董事長又帶著員工,到酒店深談,,于是,,就有了年度的深度合作,。 但案子啟動之后,才發(fā)現(xiàn),,這家公司既有讓人歡欣鼓舞的一面,,也有讓人感覺棘手的一面,這反而激起了筆者挑戰(zhàn)一下自己的沖動,,筆者決定,,深入這家公司,作為自己的新年開山第一炮,。 這家公司的優(yōu)勢是:重視產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn),,產(chǎn)品質(zhì)量好,高層眼光高遠,,愛學(xué)習,,想把企業(yè)做強做大,舍得市場投入,,政府關(guān)系也處的非常好,,有良好的內(nèi)外部條件與環(huán)境。 但劣勢也很明顯:企業(yè)規(guī)模小,,一年才幾千萬的銷售額,,董事長直接抓銷售,雖很重視,,但由于在營銷方面是外行,,有些力不從心。同時,,由于地處地級市,,加上企業(yè)產(chǎn)品屬于保溫材料等,屬小眾產(chǎn)品,,優(yōu)秀人才難以吸引進來,,現(xiàn)有員工都是親朋好友,同學(xué)等,,雖然對企業(yè)忠誠度高,,但學(xué)歷低,悟性差,,加之在企業(yè)待久了,,多有惰性,。 更麻煩的是,,公司高層雖然想改變這種現(xiàn)狀,但由于企業(yè)薪酬是提成制,,原有老員工,,借助老客戶,,不需很努力,就可以拿到很高的提成,,而新招的業(yè)務(wù)員,,由于不熟悉市場,客戶開拓需要時間等,,付出很多,,但前期業(yè)績差,收入低,,養(yǎng)不住人,,老員工躺在“功勞簿”上“坐吃山空”,新員工招來了,,卻留不住,,銷售徘徊不前,甚至呈下滑態(tài)勢,,怎么辦,? 筆者認為,企業(yè)變革,,應(yīng)從主要矛盾抓起,。思考再三,在與董事長充分溝通后,,決定先從企業(yè)的薪酬體系入手,。 薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵要素要考慮公平、公正,,體現(xiàn)多勞多得,,要從僅關(guān)注結(jié)果,到注重過程,,好過程,,一定會有好結(jié)果。筆者設(shè)計的薪酬方案一改原來的低底薪加高提成,,而是采取中等底薪加高績效工資加即時激勵,,中等底薪,可以讓新員工更有保障,,高績效工資,,側(cè)重對銷售目標達成率、產(chǎn)品結(jié)構(gòu),、新產(chǎn)品推廣,、新客戶開發(fā)、客戶拜訪與服務(wù),、客戶滿意度的提高等這些關(guān)鍵過程指標的考核( KPI ),,而即時激勵,,針對的是對階段性營銷目標的實現(xiàn),比如新品推廣,、新客戶開發(fā)等,,對完成較好的,予以重獎,,完不成目標者,,進行適度負激勵,一般當月兌現(xiàn),。薪酬方案,,還增加了季度、年度獎勵,,包括評優(yōu),、評先,還有集體旅游,、外出培訓(xùn)等獎勵,。 為了讓大家能夠充分認識到薪酬改革的必要性,筆者組織營銷人員“頭腦風暴”多次討論,,并對指標的量化,、細化設(shè)計與大家進行充分溝通,獲取他們的支持,,以更好地執(zhí)行,,薪酬方案推行后,由于自上而下都極為配合,,營銷團隊的面貌發(fā)生了很大的改變,,銷售目標得到了大幅度提升。 但就在這時,,企業(yè)離職的原銷售負責人在過了春節(jié)后,,找到另一家小廠生產(chǎn)仿火紅公司的產(chǎn)品打著火紅公司的旗號正在一些老客戶處“挖墻腳”,市場銷售受到很大的影響,,當董事長打來電話,,并急問怎么辦后,筆者知道,,這是一件十萬火急的事情,。 火紅公司,有三百多家客戶,,如果一一登門進行解釋,,很顯然,耗時長,效果未知,,因為對于以利益為目標的經(jīng)銷商來說,,讓他們放棄更多掙錢的機會,,很可能是與虎謀皮,,筆者想到了快消品行業(yè)經(jīng)常采用的廠商聯(lián)誼會,考慮到企業(yè)剛剛研發(fā)出的幾款新產(chǎn)品,,筆者在想,,如果籌辦一場集“新年戰(zhàn)略規(guī)劃解讀 + 新品發(fā)布 + 訂貨 + 年度總結(jié)和表彰 + 培訓(xùn)會”五位一體的會議,是不是可以“一石多鳥”,,即可以集中解釋目前仿冒產(chǎn)品的打擊處理措施,,又可以進行新品推廣,讓經(jīng)銷商有更多的賺錢機會,,同時,,對于剛剛過去的一年做的優(yōu)秀的客戶,進行隆重表彰和總結(jié),,加之訂貨就有多重優(yōu)惠政策,,以及筆者親自授課《中國商道》,相信會有好的效果,。此想法跟董事長及公司高管通氣后,,大家拍手贊成,于是,,經(jīng)過一個通宵的方案撰寫,,第二天董事長簽批執(zhí)行,大會在六天后,,準時舉辦,。 這次參加的客戶,包括準客戶,,有將近 400 人,,通過新年戰(zhàn)略規(guī)劃,讓客戶知道火紅公司有一個遠大的戰(zhàn)略目標,,以及清晰的近景規(guī)劃,,新品發(fā)布,則讓客戶找到了新的銷量和利潤增長點,,而訂貨會,,由于政策設(shè)計采用“加法“,即連環(huán)的方式,,現(xiàn)場收款 800 多萬,,而年度總結(jié)表彰,則樹立了新老客戶的信心,讓他們知道火紅公司是一個懂得分享與感恩的企業(yè),,而培訓(xùn)會的“授漁”,,則讓經(jīng)銷商懂得成功的“儒商”應(yīng)該如何經(jīng)營與管理,而作為此次活動的一個小插敘,,那位貼牌仿冒的原銷售負責人,,由于觸犯法律,被繩之以法,,這更堅定了客戶經(jīng)銷正規(guī)企業(yè)產(chǎn)品的信念,,此次活動取得了空前的成功,事后,,董事長感慨地說,,“以前都是先貨后款,甚至很多賬款常年都難以結(jié)算,,這次竟然意外收了 800 多萬的預(yù)付款,,真沒想到,我們產(chǎn)品還能這么玩,�,!� 后來,筆者根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的大趨勢,,建議企業(yè)“觸電”,,當時,有些管理層難以理解,,電商都是衣服,、書籍、手機什么的,,哪有保溫材料網(wǎng)上銷售的,?最后,董事長,、總經(jīng)理力排眾議,,采取先試試的方式,“小步慢跑”,,跟一些相關(guān)網(wǎng)站合作,,沒想到“無心插柳柳成蔭”,一年下來,,竟然銷了幾百萬,,雖然數(shù)量不算大,但利潤率高出傳統(tǒng)渠道,,并且難能可貴的是,,網(wǎng)上銷售出去的,,都是現(xiàn)款現(xiàn)貨,這是互聯(lián)網(wǎng)思維與營銷的一大勝利,。 年底,,筆者給這家企業(yè)擬定了來年以下營銷戰(zhàn)略規(guī)劃: 1、 打造學(xué)習型企業(yè)組織,,促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,。 2、 在湖北黃岡建立第一家分廠,,并采取事業(yè)部制,,給予充分的授權(quán),。 3,、 健全營銷組織,設(shè)立市場部,、銷售部,、銷管部三大部門,各司其職,,各負其責,。 4、 對管理層,,實施股權(quán)激勵,,獎勵高層,鼓勵中層,,帶動基層,。 5、 建立產(chǎn)供銷聯(lián)席會議制度,,有效解決企業(yè)運營中出現(xiàn)的各種沖突,。 …… 通過這個案例,筆者悟出: 1 ,、企業(yè)創(chuàng)新,,要學(xué)會跨界。國家提出發(fā)展創(chuàng)新型企業(yè),,包括制度,、管理、技術(shù),、文化創(chuàng)新等等,,但創(chuàng)新,尤其是營銷創(chuàng)新,,要盡可能地多學(xué)習其他行業(yè)的做法,,比如競爭比較激烈的快消品、家電等等行業(yè),筆者稱之為“嫁接營銷”,,這種“嫁接”,,避免了“近親繁殖”與同質(zhì)化競爭,更容易產(chǎn)生創(chuàng)新的基因,。 2 ,、顛覆需要自我否定。變革充滿風險,,它需要一種自我否定的勇氣與毅力,,甚至需要自我打倒,尤其是跨界式顛覆,,更需要企業(yè)管理層上下一致,,也需要企業(yè)高層堅守與執(zhí)著。在薪酬激勵上,,從提成制變成績效制,,雖然遇到阻力,但由于調(diào)高了底薪,,以及高績效工資,,按照馬斯洛需求層次論,附之以評優(yōu),、評先以及外出集體旅游,、培訓(xùn)等更高層次的激勵,物質(zhì)與精神并重,,取得了理想的效果,,當然,也得到了大家的支持,。 3 ,、顛覆與跨界創(chuàng)新,需要較高的執(zhí)行力,。此案例之所以能夠取得成效,,也許可以歸結(jié)于張居正的“慮之貴詳,謀之貴眾,,斷之貴獨,,行之貴力”。中國企業(yè)不缺乏戰(zhàn)略,,缺乏的是不折不扣的執(zhí)行力,,顛覆創(chuàng)新,需要質(zhì)疑之后認可的高度執(zhí)行,,執(zhí)行力才是競爭力,,也才能轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)斗力,,最后形成企業(yè)的競爭壁壘。 4 ,、組織行為的改變,,需要強勢領(lǐng)導(dǎo)。筆者為企業(yè)制定一系列變革措施,,如果不是企業(yè)高層的快速決策與認可,,也許它只能停留在“紙上”,或“胎死腹中”,,它需要一位強勢的領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)層帶領(lǐng)大家嚴格執(zhí)行,,不曾改變的企業(yè)是虛弱的,不曾執(zhí)行的策略是無力的,。組織的變革,,需要強勢的決策層積極推動。
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