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變形金剛——中航工業(yè)之大集團運作: 華彩咨詢白萬綱 2013-4-23 08:11; 中航工業(yè)集團發(fā)展歷程是我國航空工業(yè)從無到有,，不斷發(fā)展壯大六十年征程的縮影，深深打上了時代烙印。從2008年啟動整合到“十二五”期間的持續(xù)變革,，中航工業(yè)大步邁進，圍繞“航空工業(yè)不改革只有死路一條”核心論斷在集團戰(zhàn)略和管控方面進行了大力探索,，企業(yè)實力明顯增強,，在財富五百強排名穩(wěn)步向前。一,、中航工業(yè)的四大管控挑戰(zhàn) 1,、國際開放合作主流趨勢與國內(nèi)過往戰(zhàn)爭需要分散布局，多點建設(shè)之間的結(jié)構(gòu)差距,。航空工業(yè)被譽為工業(yè)之花,，我國航空工業(yè)是在不友善的外部環(huán)境下成長起來的，企業(yè)選址更多考慮的是國防安全縱深防御需要,，而不是經(jīng)濟效益角度貼近原料和市場,。 2、軍品業(yè)務(wù)型號任務(wù)主導(dǎo),、計劃經(jīng)濟色彩濃重與民品業(yè)務(wù)充分競爭,、市場導(dǎo)向之間的體制差距。軍品業(yè)務(wù)是中航工業(yè)集團安身立命之本�,，F(xiàn)階段受制于軍品知識產(chǎn)權(quán)權(quán)屬認定和保密防間要求日趨嚴格,，使得航空產(chǎn)品帶動非航空產(chǎn)品發(fā)展既大有潛力可挖，同時意味著在軍民結(jié)合,，寓軍于民方面還有很長的路要走,。 3、新設(shè)直屬單位主導(dǎo)專業(yè)化整合打造合力與強勢集團,、強勢成員企業(yè)本位主義視角的認識差距,。中航工業(yè)集團比照波音、空客,、三菱等國際企業(yè)發(fā)展實踐,，敏銳認識到新時期體系和系統(tǒng)集成能力已上升到核心競爭力的高度，集團內(nèi)資源專業(yè)化整合勢在必行,。 4,、集團整合資源,、協(xié)同作戰(zhàn)與證券監(jiān)管要求的上市公司獨立性，與控股股東保持距離之間的導(dǎo)向差距,。國資委,、國防科工局、總裝備部軍兵種部等部門的監(jiān)管要求與證券監(jiān)管“打架”現(xiàn)象同樣存在,，如何管控上市子公司是集團型企業(yè)普遍面臨的問題,。二、中航工業(yè)集團管控的三個層面 “總部把管理權(quán)限下放,，就是自己來做警察,，在關(guān)鍵路口指揮，遇到交通事故和堵車的時候及時疏通,，讓各子公司成為開車的司機,，把車上人的身家性命都交給各子公司。這就要求司機要抖擻精神,，不能打瞌睡,；要學(xué)習(xí)交通規(guī)則，不能違規(guī)闖紅燈,；要勤學(xué)苦練駕駛技術(shù),，不僅要會開車，還要開得穩(wěn)開得快,�,！绷肿篪Q總經(jīng)理的這段講話形象的說明了新時期下集團公司與直屬單位角色的變化。集團公司層面,，在新的管控模式下,，首先是強化集團公司對下屬單位的行為能力；其次是實現(xiàn)集團公司在全產(chǎn)業(yè)鏈全價值鏈上的合理分工,、有序發(fā)展,；最為重要的是提升集團公司母合優(yōu)勢，處理好政府關(guān)系,、客戶關(guān)系,、投資者關(guān)系，實現(xiàn)對外整體價值的最大化,。要創(chuàng)造對于中航工業(yè)有利的政策環(huán)境,，為下屬單位爭取有力的資源支持。在直屬單位層面, 一方面承接集團公司下放經(jīng)營權(quán)的”放權(quán)放手“,，另一方面整合相關(guān)成員單位的力量,，積極主動貼近用戶，大力拓展市場空間。以中航工業(yè)機電系統(tǒng)公司為例,，2010年3月在集團旗下機載產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略性重組的基礎(chǔ)上設(shè)立,。公司代表中航工業(yè)對航空機電系統(tǒng)的科研、生產(chǎn),、市場營銷和服務(wù)等業(yè)務(wù)進行集中管理,，全面負責(zé)航空機電產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展工作，為航空機電系統(tǒng)實現(xiàn)專業(yè)化,、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展建立了新的平臺,。新組建的機電系統(tǒng)公司按照“戰(zhàn)略統(tǒng)一、資源統(tǒng)籌,、決策分層,、績效評價”的管控原則，針對公司業(yè)務(wù)多元,、地域分散等特點,，按照產(chǎn)業(yè)相關(guān)的原則，著力打造若干個優(yōu)異中心,，使企業(yè)的市場行為歸口統(tǒng)一，研發(fā)資源分層整合,，核心能力系統(tǒng)布局,，產(chǎn)業(yè)發(fā)展整體規(guī)劃，最終實現(xiàn)商業(yè)模式的變革,，從而形成若干個有競爭活力的專業(yè)化業(yè)務(wù)單元,。在成員單位層面, 專業(yè)化運營中心的定位決定了技術(shù)創(chuàng)新能力、提高生產(chǎn)效率,、持續(xù)滿足用戶需求三項工作作為成員單位能力建設(shè)和發(fā)展的目標(biāo),。三、中航工業(yè)三維度管控模式分析 1,、治理維度的管控亮點實踐治理在集團管控體系中是保護出資人利益的一系列制度安排,，通過股權(quán)紐帶施加管控影響的主要途徑。中航工業(yè)集團治理建設(shè)的內(nèi)在邏輯一以貫之的是推進現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè),，合理授權(quán)與制衡,，打造合力的同時化解委托代理矛盾。而現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè),，股份制是一條非常重要的道路,。也正是基于嫁接現(xiàn)代企業(yè)制度的相關(guān)要求，中航工業(yè)集團在推進下屬成員單位公司治理建設(shè)上不遺余力,，推進下屬成員公司治理由過往的“橡皮圖章”式的合規(guī)性治理向更多依托于產(chǎn)權(quán)代表決策發(fā)揮的價值型治理邁進,，為此展開了一系列創(chuàng)新探索。中航工業(yè)從多方面推進股權(quán)多元化，提出“兩融”,，融入世界航空產(chǎn)業(yè)鏈,，融入?yún)^(qū)域發(fā)展經(jīng)濟圈在治理層面也有充分體現(xiàn)，集團本部層面近期保持國有獨資企業(yè)性質(zhì),，十二五中期引入戰(zhàn)略投資者,，完成股份制改造，遠期實現(xiàn)集團公司整體上市和直屬單位整體或主要業(yè)務(wù)上市,。中航工業(yè)在專業(yè)化整合和各直屬單位成立過程中,，參考三井、三菱等日本株式會社的做法打造“命運共同體”,，正在實施交叉持股,、“抱團發(fā)展”的模式。此外秉持“只有合作伙伴,，沒有競爭對手”的理念,，與國內(nèi)有關(guān)地方政府及企業(yè)和世界許多航空制造企業(yè)開展了廣泛的合作，謀求互通有無,，協(xié)作多贏,。如與東方航空合資設(shè)立幸福航空有限責(zé)任公司，通過開拓國內(nèi)支線航空市場拉動國產(chǎn)民用飛機制造,。以商飛公司C919大客機項目為契機,，與通用電氣共同組建航空電子合資公司，為全球的民用飛機用戶開發(fā)集成的航電系統(tǒng),。與天津,、上海、陜西多省市國資委合作在直屬單位層面共同出資,，打造產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng),。 2、控制維度的管控亮點實踐從集分權(quán)程度上看,，中航工業(yè)由戰(zhàn)略型控制為主,、操作型控制為輔向戰(zhàn)略型控制為主、財務(wù)型控制為輔轉(zhuǎn)變,，具體而言,，在不同職能條線上有不同的做法。比如,，戰(zhàn)略條線,，中航工業(yè)幾經(jīng)考慮，選擇綜合平衡計分卡（IBSC）作為實現(xiàn)戰(zhàn)略落地的工具,，借助綜合平衡計分卡其綜合與平衡的特性為實現(xiàn)統(tǒng)一認識提供了方法和路徑,。平衡性體現(xiàn)在對短期與長期的關(guān)系尋求平衡,、對局部與整體的關(guān)系尋求平衡、對軍品任務(wù)與民品發(fā)展尋求平衡,、對發(fā)展的質(zhì)與量尋求平衡,、對多元化與專業(yè)化尋求平衡、對良性競爭與同業(yè)競止尋求平衡六大方面,。另一方面將中航工業(yè)近年來大力推動的管理工具方法綜合到綜合平衡計分卡頂層工具設(shè)計框架下,，將EVA、精益六西格瑪,、流程再造,、知識管理等管理創(chuàng)新工具融入到綜合平衡計分卡的四個層面，例如,，“價值與目標(biāo)”層面要吸取六西格瑪管理和EVA管理的思想,，“流程與標(biāo)準”層面可借鑒精益管理和流程再造的方法，“學(xué)習(xí)與成長”層面應(yīng)采用知識管理的工具等等,。集團公司組織實施總部,、直屬單位的推進工作，對成員單位進行實操性的培訓(xùn)和工作指導(dǎo),，并將對工作推進情況進行評價考核,。按照“自上而下、分層推進,、總部牽引,、全面啟動”的原則，完成從中航工業(yè)總部延伸至各業(yè)務(wù)板塊,、所有成員單位的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡體系的建立,，使得綜合平衡計分卡成為實現(xiàn)集團公司戰(zhàn)略落地的有效工具,。在集團公司發(fā)展戰(zhàn)略落實到各業(yè)務(wù)單元和單位的經(jīng)營目標(biāo)量化和考核關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置的過程中,，應(yīng)用綜合平衡計分卡方法主動對經(jīng)營管理各種要素進行協(xié)同尋優(yōu)匹配，充分考慮各業(yè)務(wù)單元和單位在集團公司整體價值創(chuàng)造中的作用和貢獻,，體現(xiàn)出集團公司各業(yè)務(wù)單元1加1大于2的協(xié)同能力和價值創(chuàng)造,。 IBSC分為五大階段：第一階段是動員及培訓(xùn)，重點是建立IBSC推進工作體系,，明確組織機構(gòu)和工作計劃,，掌握IBSC的理論與方法；第二階段是開發(fā)戰(zhàn)略地圖,，重點是在部門領(lǐng)導(dǎo)訪談的基礎(chǔ)上從IBSC四個層面確定相應(yīng)的戰(zhàn)略主題及各主題下的戰(zhàn)略目標(biāo),；第三階段是開發(fā)計分卡，重點是在對集團計分卡承接的基礎(chǔ)上,，開發(fā)形成部門計分卡初稿,，并通過與其他部門和各直屬單位計分卡的協(xié)同,，修訂完善本部門計分卡；第四階段是IBSC的實施管理,，重點是通過檢查IBSC運行情況和對運行異常情況的管理來實現(xiàn)IBSC與部門日常工作的“五同時”,；第五階段是以IBSC回顧報告的方式向主管集團領(lǐng)導(dǎo)匯報工作，并根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)指示繼續(xù)做好下階段工作,。再比如,，在文化管控條線上主要做法是，在典型軍工企業(yè)封閉與開放并存, 現(xiàn)代與傳統(tǒng)并存, 計劃與市場并存, 進取與保守并存的混合性企業(yè)文化基礎(chǔ)上基于集團戰(zhàn)略需要“轉(zhuǎn)基因”2009年配合兩航整合需要重塑企業(yè)文化,，形成了以集團公司宗旨,、理念等為核心的文化理念體系，圍繞型號,、質(zhì)量,、環(huán)境文化的支撐理念體系，以經(jīng)營理念和管理理念為基礎(chǔ)的基礎(chǔ)理念體系,，特色鮮明的形象識別體系,，以員工素養(yǎng)為核心的行為規(guī)范體系，集團文化體制機制體系六個有機組成部分構(gòu)成的企業(yè)文化體系架構(gòu),，明確提出通過轉(zhuǎn)基因,，再造魂魄，實現(xiàn)統(tǒng)一思想,，統(tǒng)一意志,，統(tǒng)一目標(biāo)，統(tǒng)一步調(diào),，統(tǒng)一形象,。全集團大力推進“三位一體”的集團文化建設(shè)組織領(lǐng)導(dǎo)體系，要求各單位構(gòu)建包括集團文化規(guī)劃,、集團文化實施,、集團文化培訓(xùn)在內(nèi)的集團文化制度保障機制和集團文化建設(shè)考核評價機制，加大集團文化宣傳培訓(xùn)和指導(dǎo)力度,，采取了諸如全集團90%員工參與的“弘揚宗旨理念,，踐行集團戰(zhàn)略”主題教育活動，94個代表團,，2100多名運動員同場競技的首屆職工運動會,，“激情放歌航空魂”司歌比賽，創(chuàng)辦的手機彩訊——中航工業(yè)《航空快訊》已經(jīng)發(fā)送近200期,，每期覆蓋范圍達1萬多人等多種方式傳播企業(yè)文化,。還有一個中航特色實踐是發(fā)起集團文化示范單位的認證活動，促進集團文化落地,。集團公司出臺了《集團文化示范單位評價標(biāo)準和評價辦法》,，經(jīng)過成員單位自評,、直屬單位推薦、集團公司綜合考核的工作流程開展“集團文化建設(shè)示范單位”的專項評比認證工作,。 3,、宏觀管理維度的管控亮點實踐在集團管控方法論體系下的宏觀管理是管理總部價值創(chuàng)造的集中體現(xiàn)，治理和控制更多地體現(xiàn)在對下屬公司運作軌跡和運作規(guī)范的要求,，監(jiān)督和制約作用顯著,，為了激活下屬公司的效益，本部必須通過宏觀管理去策動整個集團的整體運作,，基于階段性目標(biāo)動態(tài)資源配置和定向能力建設(shè),。中航工業(yè)在宏觀管理方面的系列舉措可概括為主輔分離謀發(fā)展、業(yè)務(wù)歸口動真格,、重組上市顯功夫,、聯(lián)盟合作求共贏、管理創(chuàng)新促效益,。由于國防備戰(zhàn)歷史因素,，中航工業(yè)布局散落，軍工企業(yè)在地方上自成體系,，學(xué)校,、醫(yī)院、三產(chǎn)普遍存在,。外在要求是隨著上市進程需要,，非主營業(yè)務(wù)和非經(jīng)營資產(chǎn)按照證券監(jiān)管要求進行處置剝離，近年來隨著上市公司同業(yè)競爭要求日益嚴格,，集團多家上市公司業(yè)務(wù)重疊交叉,，專業(yè)板塊整體上市需要資產(chǎn)重組。內(nèi)在要求則是呼應(yīng)推動各單位板塊化整合,、專業(yè)化發(fā)展,，主輔分離由集團主導(dǎo)推動。集團通過資產(chǎn)管理事業(yè)部作為操盤手具體推進資產(chǎn)重組事項,，資產(chǎn)管理事業(yè)部將自身定位為中航工業(yè)長征大軍下面的“支撐隊”,，雖然形不成方面軍但也要做集團軍,，要讓暫時收攏到這支隊伍里來的業(yè)務(wù)單元在這里整合,、孵化再加入主力部隊。具體而言,，資產(chǎn)事業(yè)部按照高效市場化模式成立地區(qū)資產(chǎn)經(jīng)營管理公司負責(zé)資產(chǎn)的承接,；地區(qū)公司進一步將承接的資產(chǎn)梳理分為規(guī)模大、質(zhì)量好的A類資產(chǎn),，有發(fā)展?jié)摿Φ腂類資產(chǎn)和規(guī)模小,、質(zhì)量差的C類資產(chǎn)三大類,；資產(chǎn)事業(yè)部將在地區(qū)公司基礎(chǔ)上實現(xiàn)控股發(fā)展A類資產(chǎn)，參股或控股發(fā)展B類資產(chǎn),，改制或者出售C類資產(chǎn),。成立伊始，資產(chǎn)事業(yè)部將最初三年的發(fā)展目標(biāo)定位在聚攏資源,、分類研究,、著力改革、相機發(fā)展,，按照梳理,、整合、改革,、處置,、發(fā)展五步驟將中航工業(yè)位于全國各地的非主業(yè)資源進行歸集，合并同類項,，依托地區(qū)平臺進行運作,。各地區(qū)資產(chǎn)經(jīng)營管理公司一方面要承接集團公司各業(yè)務(wù)板塊剝離的非主業(yè)資產(chǎn)，一方面要抓好經(jīng)營發(fā)展,，在對承接的資產(chǎn)進行評估,、篩選、重組,、整合的同時,，發(fā)現(xiàn)機會，拓展業(yè)務(wù),，增收創(chuàng)效,。中航工業(yè)未來將采取母公司+子公司雙層結(jié)構(gòu)上市的方式，打造全產(chǎn)業(yè)鏈,、全價值鏈,、多元化產(chǎn)融結(jié)合的上市集團公司。其計劃步驟是：在未來幾年內(nèi),，實現(xiàn)子公司80%的資產(chǎn)進入上市公司,，實現(xiàn)按業(yè)務(wù)板塊整體上市，以此實現(xiàn)集團公司資產(chǎn)的整體上市,；10年后,，按照挑戰(zhàn)萬億的精神，努力實現(xiàn)集團公司銷售收入達到1萬億元的奮斗目標(biāo),。2010年是集團子公司整合的關(guān)鍵一年,，重大關(guān)鍵性重組開始啟動，8家上市公司啟動了重組,，其中中航飛機公司率先通過西飛國際實現(xiàn)整體上市,，集團資產(chǎn)證券化的目標(biāo)是50%,。2011年集團要實現(xiàn)80%的資本化率，特別是在資產(chǎn)證券化難度較大的核心軍工業(yè)務(wù)和研究所業(yè)務(wù)上,，要實現(xiàn)全面突破將是航空工業(yè)集團子公司的攻堅戰(zhàn),。集團并購重組圍繞一個原則，即形成全產(chǎn)業(yè)鏈,，以航空制造技術(shù)為核心,，一頭向基礎(chǔ)材料元器件延伸，另一頭向市場和服務(wù)延伸,。中航工業(yè)集團重組多種類型并舉,。一是通過資產(chǎn)的注入上市公司進行重組，二是通過增發(fā)來收購集團內(nèi)部或者外部企業(yè),，三是交叉持股,。四、中航工業(yè)的大集團運作啟示良好的公司治理結(jié)構(gòu),，可解決公司各方利益分配問題,。母公司通過強化對子公司的治理，尤其是子公司董事會的治理,，確保公司整體戰(zhàn)略的推進,，實現(xiàn)集團價值最大化。一是權(quán)責(zé)明確,�,？偛砍蔀橥顿Y中心和管控中心；直屬單位成為運營中心和利潤中心,，各直屬子公司作為獨立法人,，實行自主經(jīng)營、獨立核算,、自負盈虧,，獨立承擔(dān)民事責(zé)任和經(jīng)營風(fēng)險，享有經(jīng)營自主權(quán),，在集團公司授權(quán)范圍內(nèi)享有一定的投資決策權(quán),。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，設(shè)立董事會,、監(jiān)事會等,，并推進有條件的子公司整體上市；成員單位成為專業(yè)化中心和成本中心,，實現(xiàn)專業(yè)化發(fā)展,。二是流程順暢,。從縱向看,，要形成總部與各直屬單位和成員單位在管理,、業(yè)務(wù)、項目等方面權(quán)責(zé)分明,、縱向貫通的全業(yè)務(wù)流程操作系統(tǒng),；從橫向看，要形成總部各部門之間,、各直屬單位之間各負其責(zé),、有序銜接的協(xié)同管理運作系統(tǒng)。三是制度到位,。圍繞高層決策,、職能支持與監(jiān)控、子公司業(yè)務(wù)管理的母子集團管理架構(gòu),，搭建完備的集團公司管理制度體系,，從制度上確保改革持續(xù)深入推進，確保新體制的落地,。戰(zhàn)略是目的,，管控是手段，央企管控模式的選擇必須以集團發(fā)展的戰(zhàn)略為總綱,。管控模式須跟隨集團戰(zhàn)略的變化而做出相應(yīng)的調(diào)整,。中航工業(yè)為適應(yīng)新的發(fā)展要求，建立了全新的發(fā)展戰(zhàn)略,，同時為實現(xiàn)與戰(zhàn)略的匹配,，中航工業(yè)主動實現(xiàn)由戰(zhàn)略控制型向戰(zhàn)略規(guī)劃型轉(zhuǎn)變。集團戰(zhàn)略控制體系的目的是使各單位成為集團整體戰(zhàn)略的有機組成部分,，以戰(zhàn)略來指導(dǎo)和影響集團公司,、直屬單位及成員單位的決策，構(gòu)建集團內(nèi)高效資源配置體系和協(xié)同價值創(chuàng)造能力,，實現(xiàn)集團整體價值最大化,。集團總部一方面加強對改革發(fā)展全局性問題、重大問題的研究與推動,，主要致力于集團總體戰(zhàn)略,，著眼于集團長遠發(fā)展，發(fā)揮集團協(xié)同效應(yīng),，做好外部利益相關(guān)者的溝通和整體形象打造,。主動實施管控模式轉(zhuǎn)型，重構(gòu)業(yè)務(wù)流程,，縮短管理鏈條,。另一方面對直屬單位合理授權(quán)，將年度經(jīng)營計劃和考核責(zé)任直接下達給直屬單位，將部分成員單位的領(lǐng)導(dǎo)干部任免權(quán)授予直屬單位,，授予直屬單位一定額度的對外擔(dān)保,、籌融資等財務(wù)權(quán)限，目前中航工業(yè)正在對總部股東權(quán)限與直屬單位董事會權(quán)限進行系統(tǒng)梳理,，逐步落實直屬單位經(jīng)營權(quán)及直屬單位對成員單位的管控權(quán),，建立以產(chǎn)權(quán)為紐帶的分級管理體系，為做實子公司提供了有力的支撐,。明晰總部,、子公司及其下屬公司的職能定位，有利于各司其責(zé),，理清管控的重點,，切實把總部從日常的管控事務(wù)中解脫出來，著眼于重大問題的研究和思考,，做大抓大放小,，提升總部的管控效能。針對業(yè)務(wù)格局的復(fù)雜性,，由集團主導(dǎo)推動主輔分離,，統(tǒng)領(lǐng)推動各單位板塊化整合、專業(yè)化是中航工業(yè)進一步發(fā)展的必要要求,，同時在此過程中,，強調(diào)以治理為基礎(chǔ)、明晰各層級功能定位,，強化總部統(tǒng)領(lǐng)作用,，采取統(tǒng)分結(jié)合的戰(zhàn)略規(guī)劃型的管控模式具有很強的現(xiàn)實意義。戰(zhàn)略規(guī)劃型需要總部具有相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力與之相匹配,，為此總部需要針對性的打造專家團隊,，著力提升總部的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，實現(xiàn)專家治企,。結(jié)語：在全球化的競爭形勢的大背景下,，傳統(tǒng)的行政命令式的操作型管控模式難以適應(yīng)市場化發(fā)展、全球化競爭的要求,，央企的集團管控必須弱化過往行政命令式對下屬企業(yè)的直接干預(yù),，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，形成決策權(quán),、執(zhí)行權(quán),、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分離、董監(jiān)高相互制衡的機制,，主動謀求轉(zhuǎn)變,，主動推動變革,，合理授權(quán)與制衡，打造合力的同時化解委托代理矛盾,，構(gòu)筑適應(yīng)市場競爭的核心競爭優(yōu)勢,。(作者白萬綱，滿妍); 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