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突破成長的解決之道---價值鏈戰(zhàn)略 - 尚衡知本企業(yè)成長研究院: 熱度 1 白剛_戰(zhàn)略 2013-4-24 16:50; 原載于《銷售與市場》2013年2月刊白剛/執(zhí)筆尚衡知本企業(yè)成長研究院/文　�,。ㄗⅲ荷泻庵酒髽I(yè)成長研究院隊伍由包政老師、弟子白剛,、李序蒙,、李朝暉,、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓,、埃森哲、普華永道,、寶潔等多年工作的資深咨詢師組成,，他們都有北大、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及在國際咨詢公司常年服務(wù)企業(yè)一線的經(jīng)驗，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關(guān)注的研究課題，本研究融入了包政先生的最新思考）　　策略想盡,、招式也都試過,，出路在哪兒？　　如果是員工激勵的問題,，為什么工資提高了,、股權(quán)分配了、獎金與業(yè)績掛鉤更緊了,，卻仍然解決不了問題,？　　增長不前，企業(yè)花了很大的力氣在轉(zhuǎn)圈,，然而卻根本沒有找到解決問題的要害,！　　研究過數(shù)百家成功和失敗的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)了成功企業(yè)的共性：透過紛繁的現(xiàn)象,，抓住牛鼻子,，進(jìn)行強(qiáng)勢突破！　　而突破成長的牛鼻子就是：站在價值鏈經(jīng)營的高度,，構(gòu)建你的價值鏈戰(zhàn)略,，牽引企業(yè)不斷突破行業(yè)困局和自我束縛！　　為什么價值鏈戰(zhàn)略流而不行,？　　這是個眾人皆知的道理：現(xiàn)在的競爭不是企業(yè)之間的競爭,，而是價值鏈之間的競爭。但為什么價值鏈戰(zhàn)略流而不行,？　　企業(yè)尋求自身成長的渠道和方式五花八門,，但歸結(jié)到這些手段的核心，就是增強(qiáng)自身的競爭能力,。但是如何看待競爭能力的提升,？大家過去的視角是從企業(yè)與企業(yè)之間的競爭來獲得，傳統(tǒng)的招數(shù)開始慢慢失效,，達(dá)不到原來預(yù)計的成果,，并且眾多競爭者都在使用經(jīng)營上的招數(shù)套路，造成了產(chǎn)品同質(zhì)化,、策略同質(zhì)化,，進(jìn)而又轉(zhuǎn)而認(rèn)為是員工的激勵機(jī)制出了問題，希望通過調(diào)整員工激勵制度,，在不改變原有策略的基礎(chǔ)上再度實現(xiàn)企業(yè)的增長,。但事實上，這種激勵手段還是沒有獲得預(yù)想的效果方式,，并沒有從實質(zhì)上解決增長的問題,。這時我們應(yīng)該審視一下我們的思路,，本質(zhì)的問題是否真的得到了解決。　　經(jīng)過長時間的實踐,，大家對競爭環(huán)境逐漸了解,，然而眾多企業(yè)對自身發(fā)展的認(rèn)識并沒有跳出原有的框框，只是在原有的框架內(nèi)通過不同形式的努力去實現(xiàn)所需要達(dá)到的目的,。所以我們應(yīng)該跳出來,，重新審視一下自己企業(yè)的位置和周遭環(huán)境的狀況，將戰(zhàn)略的視角深入下去,，突破戰(zhàn)略思考的死角,，認(rèn)清楚為什么歷史上曾經(jīng)有效的方法現(xiàn)在沒有效果了。　　我們認(rèn)為,，要想解決這些問題,，關(guān)鍵是回到戰(zhàn)略的本源上來，將戰(zhàn)略的思考引向深入,，將視角逐步轉(zhuǎn)到價值鏈競爭的層面上來,。　　我們談價值鏈戰(zhàn)略經(jīng)營，首先是考慮價值鏈體系,，然后構(gòu)建價值鏈戰(zhàn)略,，在此基礎(chǔ)上再運(yùn)用你的策略方法，構(gòu)建管理隊伍和體系,，這樣才能真正走出來,。從這個層面上來看待問題，我們也就提出了突破成長的解決之道,，認(rèn)清了價值鏈戰(zhàn)略的真實意圖,。　　價值鏈戰(zhàn)略并不是一個新興的觀點(diǎn)，被譽(yù)為“競爭戰(zhàn)略之父”的最早的戰(zhàn)略理論家邁克爾·波特很早就提出了這個概念,，至今已經(jīng)有很多人聽說過也知道這樣的戰(zhàn)略思考方式,。很多企業(yè)都知道、認(rèn)可這種戰(zhàn)略發(fā)展方式,，并且也嘗試通過這種方式實現(xiàn)自身企業(yè)的增長,。但事實上大家卻表現(xiàn)出了“知其名卻不知其意”的狀況，不知道如何在價值鏈層面上去思考戰(zhàn)略,。這是價值鏈戰(zhàn)略流而不行的現(xiàn)實狀況,。　　如何將價值鏈戰(zhàn)略實際應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)？為什么價值鏈概念很流行,，但眾多企業(yè)卻無法將其運(yùn)用到其自身,？　　通過對眾多企業(yè)的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn),，很多企業(yè)在認(rèn)識和執(zhí)行價值鏈戰(zhàn)略的時候,，陷入了四種錯誤當(dāng)中,，從而使得企業(yè)在圍繞價值鏈戰(zhàn)略來制定策略的時候，不得成果,。　　錯誤一：停留在低成本戰(zhàn)略的入門階段　　對于戰(zhàn)略的思考,，還停留在入門級的低成本戰(zhàn)略思考。但是這種競爭戰(zhàn)略的思考是基于上世紀(jì)80年代的商業(yè)環(huán)境得出的,，是靜態(tài)的，是總結(jié)過去的成功經(jīng)驗得出的思考,。一些企業(yè)在運(yùn)用這種競爭戰(zhàn)略的時候,，并沒有去考核企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境和當(dāng)時低成本戰(zhàn)略研究的歷史環(huán)境之間是否一致，并沒有考慮現(xiàn)實的變化而盲目的照搬硬套,。　　企業(yè)的確可以通過低成本來獲得來源,，但是同時也必須認(rèn)識到，低成本并不是企業(yè)價值的基礎(chǔ),，而只是企業(yè)的一種表現(xiàn)形式,。在價值鏈戰(zhàn)略體系里，我們必須認(rèn)識到,，一個企業(yè)在價值鏈里的基礎(chǔ)是成為該價值鏈中價值分工的組織者或者被組織者,。企業(yè)或者去組織別人，從而形成一條價值鏈,，或者被別人組織到一條已有的價值鏈中,。我們可以認(rèn)為，企業(yè)在價值鏈中的存在價值表現(xiàn)為低成本,，但是在這種低成本策略不再存在的時候,，企業(yè)也就無法再存在于這條價值鏈中了。　　一個很顯著的例子就是通過我國初期的發(fā)展方式——低成本加工——成為國家價值分工的受益者,。企業(yè)通過低成本的加工能力,，獲得參與到國際價值鏈的機(jī)會，但要清楚企業(yè)是被組織到這條價值鏈中來的,。當(dāng)組織者發(fā)現(xiàn)別的地方有更低廉的成本參與者時,，這些企業(yè)也就不再繼續(xù)有存在的理由了。所以隨著這種模式的成本逐步升高,，我們就逐步喪失了在價值鏈中的作用,，從而被這些發(fā)達(dá)國家的企業(yè)所拋棄。所以低成本僅僅是企業(yè)的表現(xiàn)形式,。　　所以今天青島特車雖然可以用更低的成本生產(chǎn)出更好的東西,，但仍然被價值鏈的組織者給拋棄了，即一汽卡車不再使用原有的價值鏈,，重組了一條價值鏈,，那么青島特車的低成本策略就沒有存在的必要了,。長虹當(dāng)年被TCL打敗也是同樣的道理。長虹當(dāng)年大規(guī)模的生產(chǎn)所形成的低成本使得產(chǎn)品便宜,，但還是被價值鏈拋棄了,。所以我們?nèi)绻^續(xù)停留在低成本的認(rèn)識上，那么產(chǎn)業(yè)環(huán)境的改變就會對戰(zhàn)略造成問題,。　　錯誤二：進(jìn)步到差異化戰(zhàn)略的初級階段　　低成本是中國企業(yè)早期所慣用的方式,，有些先行者已經(jīng)跳出了這種模式，進(jìn)化到差異化的戰(zhàn)略階段,，我們理解為初級階段,。尤其是進(jìn)入90年代，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,，企業(yè)面臨著市場的分化,。過去經(jīng)濟(jì)生活的主要命題是人們生活日益增長的需求和供應(yīng)上的不足造成的矛盾，所以在那個時候靠單一產(chǎn)品和大規(guī)模的生產(chǎn)是可以滿足市場的需要的,。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,，市場開始細(xì)分化，一些企業(yè)逐步認(rèn)識到市場細(xì)分化的趨勢,，甚至主動去引導(dǎo)市場的細(xì)分,，也就是STP策略所表達(dá)的主要內(nèi)容。這種策略在早期是沒有問題的,，是符合消費(fèi)者趨勢要求的,。但是這種差異化是戰(zhàn)略，卻并不是戰(zhàn)略本身,。所以差異化也不能固化為戰(zhàn)略,，它只能是企業(yè)整體戰(zhàn)略思考的一個部分，或者說是底層圍繞價值鏈戰(zhàn)略的一種思考,。　　錯誤三：發(fā)展到品牌化戰(zhàn)略的中級階段　　隨著市場環(huán)境的繼續(xù)發(fā)展,，對于品牌戰(zhàn)略的思考在企業(yè)中逐步顯現(xiàn)。比如我們幫安踏解決供應(yīng)鏈,、價值鏈的問題時,，提出要將安踏的產(chǎn)品多元化。我們和安踏的區(qū)域代理商溝通說,，未來是品牌的競爭,，是和Nike，Adidas等品牌的競爭,。這確實是中國在那個時期所面臨的問題,，是我們的企業(yè)從制造到開始控制市場、從價值鏈被組織者到價值鏈組織者,，是中國企業(yè)家成長的一個重要標(biāo)志,。不過品牌只是形成新的價值鏈的一個關(guān)鍵要素,，而并不能用品牌戰(zhàn)略取代其他的因素，從代言人的品牌方式轉(zhuǎn)移到面向客戶的品牌方式,。　　但是我們也必須認(rèn)識到,，品牌是蛋糕上的草莓，草莓是吸引人的,，但實際上底層的基礎(chǔ)是這個蛋糕,，所以只能說品牌只是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的一個關(guān)鍵點(diǎn)，而在底層上必須構(gòu)建價值鏈經(jīng)營的基礎(chǔ),，唯有如此,，品牌才會有意義。而下邊這個經(jīng)典的案例就能說明這個問題,。　　王老吉的涼茶品牌，市值估計已經(jīng)很大了,，但是在短短不到一年的時間里,，加多寶已經(jīng)切換了這個價值品牌，那么王老吉這個品牌是否還有價值,？加多寶涼茶是不是一個品牌,？理解的根本是企業(yè)背后的基礎(chǔ)，是加多寶的管理和市場運(yùn)營幫助其在短時間內(nèi)奪取了涼茶市場,。這樣的案例其實更讓我們反省,，品牌并不能代表價值鏈。如果王老吉重新獲得市場,，但是它缺失了供應(yīng)鏈,，已經(jīng)不可能復(fù)制加多寶時候的狀況了。同樣,，如果可口可樂有一天倒了,，但是它能在第二天重新建立起一個帝國，原因不在于它的品牌,，而是在于它對于供應(yīng)鏈的控制，即掌控價值鏈上的資源。所以我們?nèi)绻麤]有具備影響這些價值鏈資源的能力,，有再多的傳播渠道和方式也不可能實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn),。　　錯誤四：誤入到一體化戰(zhàn)略的歧途　　當(dāng)我們意識到價值鏈的時候，其實已經(jīng)有人在運(yùn)作價值鏈戰(zhàn)略了,，對過去低成本化戰(zhàn)略,、差異化戰(zhàn)略、品牌化戰(zhàn)略進(jìn)行了總結(jié),，于是我們進(jìn)步到了一體化戰(zhàn)略的思考,。但是很多企業(yè)缺少對一體化的認(rèn)知,，認(rèn)為一體化戰(zhàn)略就是做全產(chǎn)業(yè)鏈的模式，就是外部交易過程變成內(nèi)部交換過程,。這樣的觀點(diǎn)是不對的,，因為價值鏈經(jīng)營是要使企業(yè)成為價值鏈的組織者而不是成為管理者。美的的案例就說明了這個問題,。其實一體化很好做,，并且能在規(guī)模上形成優(yōu)勢，尤其是那些擁有資源的企業(yè),，并且很容易做到規(guī)模優(yōu)勢,，特別是后向一體化。但是簡單的一體化是否使得企業(yè)在價值鏈中的組織能力變強(qiáng),，使得企業(yè)價值鏈經(jīng)營的能力變強(qiáng),？我們看到那些簡單一體化的企業(yè)，經(jīng)營效力反而變得很低,。　　因此價值鏈戰(zhàn)略是在低成本,、差異化、品牌化的基礎(chǔ),，是水面之下的冰山,。價值鏈戰(zhàn)略也不是全產(chǎn)業(yè)鏈，中糧的口號是廣告,，不是戰(zhàn)略,！　　價值鏈戰(zhàn)略的本質(zhì) 　　在分析完前邊的戰(zhàn)略錯誤之后，我們應(yīng)該回到戰(zhàn)略的底層來思考,，就是如何成為價值鏈的組織者,，如何經(jīng)營價值鏈。　　現(xiàn)在再來認(rèn)識價值鏈戰(zhàn)略,，就不再會是過去企業(yè)所認(rèn)識的低成本,、多樣化、品牌化,、一體化等等了,。在這個層面，我們就得思考價值鏈的本質(zhì)是什么,。　　美國的企業(yè)史學(xué)家錢德勒在70年代就提出了對價值鏈本質(zhì)的思考,。隨著社會分工越來越發(fā)達(dá)，只有那些有能力組織各個分工環(huán)節(jié),、形成一個協(xié)作體系的企業(yè)才有可能獲得持續(xù)的增長力,。價值鏈同樣是一個分工的產(chǎn)物，在分工之后如何形成價值鏈的系統(tǒng)，使得價值鏈更有效力,。我們把它表述為不斷提高價值鏈的整體能力,，而不在于是否擁有全價值鏈。如何能夠讓一種價值,，在這樣一條價值鏈上快速通過,，從而在終端形成價值實現(xiàn)？哪種價值鏈形式能更快速的使價值實現(xiàn),，就會優(yōu)于其他的價值鏈,，就能獲得更多的價值，獲得更多的價值鏈資源,。這種底層的價值鏈原理,，其實和馬克思所講的經(jīng)濟(jì)循環(huán)理論是一致的。　　當(dāng)年福特曾講過：“我要大規(guī)模制造單一的車型,�,！边@樣大規(guī)模的制造是通過大規(guī)模的分工作為前提的，否則是不可能變成消費(fèi),、變成價值的,。這即是從貨品到錢的過程，只有通過價值鏈的協(xié)同才能成為現(xiàn)實,。所以我們強(qiáng)調(diào)，提升價值鏈通過價值的能力,，才能實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長,。經(jīng)濟(jì)循環(huán)的目的，也就是價值鏈經(jīng)營的目的,，也就是價值鏈戰(zhàn)略的實質(zhì),。也就是說，是否能使得企業(yè)所在的價值鏈中價值通過的能力最優(yōu),，且優(yōu)于所有其他的價值鏈,。只有這種通過能力變強(qiáng)了，企業(yè)才能持續(xù)增長,，相反,，價值鏈的效力就會變低，并且在該價值鏈中的參與者都將面臨拋棄的局面,。　　企業(yè)要想真正獲得成長上的突破,，就要從最底層上找到自己，從價值鏈的角度,，重新思考自己的戰(zhàn)略,！所以有幾個問題需要企業(yè)進(jìn)行深入思考：　　你所在產(chǎn)業(yè)價值鏈?zhǔn)窃鯓訕?gòu)成的？　　各環(huán)節(jié)企業(yè)對價值鏈的不同作用？　　他們是如何與價值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同的,？　　價值鏈的整體價值增長方向或效率改進(jìn)點(diǎn)在哪里,？　　你的企業(yè)要做價值鏈的哪一段？　　…… 　　對這些問題的回答,，將幫助企業(yè)構(gòu)建價值鏈戰(zhàn)略,。接下來，我們將通過不同的案例來解析中國本土企業(yè)的幾種戰(zhàn)略模式,，以及可能的突破方向,！更多精彩觀點(diǎn)，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號：shzb2010）：; 個人分類: 戰(zhàn)略與模式|1270 次閱讀|0 個評論

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