標簽: 價值鏈位勢

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企業(yè)轉型升級的方向：圍繞價值鏈制定戰(zhàn)略 - 尚衡知本企業(yè)成長研究院: 熱度 1 白剛_戰(zhàn)略 2013-4-24 17:01; 原載于《銷售與市場》2013年3月刊白剛/執(zhí)筆尚衡知本企業(yè)成長研究院/文【尚衡知本企業(yè)成長研究院】　　（注：尚衡知本企業(yè)成長研究院隊伍由包政老師,、弟子白剛,、李序蒙、李朝暉,、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤,、波士頓、埃森哲,、普華永道,、寶潔等多年工作的資深咨詢師組成，他們都有北大,、清華,、人大高校畢業(yè)的履歷以及在國際咨詢公司常年服務企業(yè)一線的經(jīng)驗，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關注的研究課題,，本研究融入了包政先生的最新思考,。）上期提要　　價值鏈戰(zhàn)略的本質，就是成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者,，這是百年企業(yè)的成功秘密,。　　所謂價值鏈的組織者，不在于擁有全價值鏈,，而是通過有效地組織起分工協(xié)作的各個環(huán)節(jié),，進而打通價值鏈，不斷為最終用戶創(chuàng)造及創(chuàng)新價值,。　　打通價值鏈,，則價值不斷被創(chuàng)造。　　那么,，如何成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者,？幾個重要概念　　價值鏈經(jīng)營，重要的是讓企業(yè)所在的價值鏈獲得最優(yōu)的通過能力,。而這種最優(yōu)的通過能力就會成為最優(yōu)的價值鏈,。因此,，企業(yè)在這個價值鏈中占有什么樣的位勢就變成我們要思考的問題了。　　價值鏈戰(zhàn)略,，實際是企業(yè)在六種模式中做出一個選擇,。這一方面是價值觀的選擇，即企業(yè)想成為一個什么樣的企業(yè),。另一方面是事實上的選擇,，即企業(yè)在現(xiàn)有的市場格局和經(jīng)濟環(huán)境中，有什么樣的資源條件和機會,，去完成某一種戰(zhàn)略的構建,。　　講到價值鏈戰(zhàn)略的六種模式，我們首先要區(qū)分幾個概念,。　　第一個概念是價值鏈位勢,。一個產(chǎn)業(yè)價值鏈中有若干環(huán)節(jié)，有一些環(huán)節(jié)是產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者,，另外一些環(huán)節(jié)是參與者和被組織者,，即一種是價值鏈的領導者，另一種是價值鏈的參與者,。這是起點�,，F(xiàn)實中企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈當中，到底是領導者還是參與者,�,；蛘邚奈磥戆l(fā)展來看，企業(yè)想成為領導者還是想成為參與者,，不同的選擇其價值鏈戰(zhàn)略的模式是不同的,。所以，所謂價值鏈戰(zhàn)略的模式,，要分為這兩種狀態(tài)去講解,。你是領導者，有這幾種戰(zhàn)略的模式,。你是參與者,，有這兩種戰(zhàn)略的模式。如果想從參與者轉成領導者,，那就要進行價值鏈戰(zhàn)略的重構,。總而言之,，這種價值鏈戰(zhàn)略的模式,，是跟企業(yè)在價值鏈中的位勢相關的，處于不同位勢的企業(yè)用不同的模式。當然,，模式的選擇與資源狀態(tài)也是相關的,。　　第二個概念，戰(zhàn)略是動態(tài)的,。這就意味著：戰(zhàn)略是所有企業(yè)都要不斷考慮的問題，如何做戰(zhàn)略升級以及如何做戰(zhàn)略轉型,。　　升級和轉型是兩個概念,。升級指的是價值鏈經(jīng)營的效率不斷的去優(yōu)化，不斷的提高,，價值鏈的價值不斷的去被放大,。　　價值鏈升級方向有兩個。一個是不斷創(chuàng)新顧客的價值 ,，這說到底是為最終消費者服務的,，生產(chǎn)分配交換的過程，最終都為了從商品到錢的驚險一躍,。為消費者創(chuàng)造價值,，消費者才愿意去購買你的產(chǎn)品，成為你的價值鏈中的合作者,。這就意味著你必須不斷圍繞顧客價值提升進行創(chuàng)新,。這是戰(zhàn)略升級的最重要的一個方向，而且通常是價值鏈的領導者要去做到的,。　　如果企業(yè)不能做到這一點,，也容易被價值鏈拋棄，或被其他的優(yōu)勢的價值鏈擊敗,。就像柯達和佳能在這樣的競爭過程中走向衰落,，就是因為他們不能夠去創(chuàng)造顧客的價值。　　價值鏈升級的另外一個方向是提高價值鏈的運營效率,。價值鏈是各個環(huán)節(jié)之間的協(xié)同,，這種協(xié)同就會面臨效率是否最優(yōu)化的問題。如果能夠找到一種方式來不斷的提高價值鏈的效率,，以更高的效率提供同樣的或者不同的價值,，即創(chuàng)新顧客價值，那么這種效率最優(yōu)者也能夠獲勝,。　　戰(zhàn)略轉型更多指的是從一個價值鏈的參與者轉向一個價值鏈的領導者,。原來你是加盟別人的價值鏈，或者說是價值鏈的一個被組織者,，現(xiàn)在你要想辦法成為組織者,。被組織者通常面臨的風險就是隨時都有被別人拋棄的可能。除非按照價值鏈戰(zhàn)略的模式去思考，不斷地圍繞價值鏈效率的提高做貢獻,，否則你很容易成為一個被拋棄者,。另外，價值鏈參與者所獲得的價值分配是少的,，因為這種利益分配是由領導者去主導的,。因此一些企業(yè)如果想成為更好的企業(yè)，就可以想辦法從一個參與者轉變成領導者,。　　這就是圍繞價值鏈戰(zhàn)略所構建的地圖,。即首先看明白企業(yè)是領導者還是參與者，然后回答未來企業(yè)是想成為領導者,，還是繼續(xù)保留參與者地位,，或者說企業(yè)到底有什么資源條件，使得你成為領導者還是參與者,。以此為前提構建價值鏈戰(zhàn)略的模式,，從中去做選擇，然后,，不斷圍繞顧客價值,，提高整條價值鏈效率的方向去做戰(zhàn)略升級，企業(yè)才可能保持一個持續(xù)成長的狀態(tài),。　　企業(yè)要在一個價值鏈中去選擇戰(zhàn)略,，選擇某一個環(huán)節(jié)、或者某幾個環(huán)節(jié),、或者全部的環(huán)節(jié),。這是從價值鏈位勢出發(fā)，到價值鏈模式的選擇,。不同企業(yè)的價值追求不一樣,，資源狀態(tài)不一樣，可以制訂不同的戰(zhàn)略,。而不同的戰(zhàn)略,，帶來的經(jīng)營結果也會有所差異。比如在農(nóng)業(yè)這個行業(yè)里,，中糧所構建的戰(zhàn)略說明他要做價值鏈的領導者,，北大荒農(nóng)墾集團所構建的戰(zhàn)略更大，是要在整條產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展,，而中儲糧,、華糧集團和中農(nóng)集團則選擇做價值鏈的參與者，即只在價值鏈的某一個環(huán)節(jié),。從中我們看到,，首先要描繪出這樣的產(chǎn)業(yè)價值鏈，然后依據(jù)企業(yè)的追求、價值鏈位勢的起點,、資源能力的狀態(tài),，做不同的價值鏈的選擇。　　這種價值鏈的選擇,，對于中國企業(yè)而言最重要的是做戰(zhàn)略轉型,。有志于成為產(chǎn)業(yè)領袖和領導者的企業(yè)，首先要思考做戰(zhàn)略轉型,。因為中國經(jīng)濟早年是成為價值鏈的被組織者而發(fā)展起來的,，即我們加盟了全球產(chǎn)業(yè)鏈的分工，成為全球產(chǎn)業(yè)鏈中的低成本加工制造環(huán)節(jié),，使得中國經(jīng)濟獲得了第一波的快速成長。但一個國家是很難靠這種方式長期發(fā)展的,。我們的土地是有限的,、環(huán)境資源是有限的、礦產(chǎn)資源是有限的,、勞動力資源也是有限的,，很難永遠維持在一個價值鏈的低端，成為全球產(chǎn)業(yè)鏈的最底層,。尤其是我們沒有辦法去養(yǎng)活這么多人,。我們的資源養(yǎng)活中國人都很難，何況還要養(yǎng)活全球這么多人,。所以這幾年,，中國經(jīng)濟轉型的命題被廣泛的接受。我們應該早一點從經(jīng)濟整體發(fā)展上來看,，早一點從價值鏈的參與者轉向領導者,。企業(yè)如果順應了這個大勢成為其所在的價值鏈的領導者，自然就能更好的獲得價值的實現(xiàn),。　　那些新型的國家和企業(yè)都是這么崛起的,。日本早年就是全球產(chǎn)業(yè)分工中的低端，就是給歐美的企業(yè)做代工的,。日本經(jīng)濟做整體轉型的時候,，從參與者向領導者轉型的時候，一大批企業(yè)成長為全球有競爭力的企業(yè),，然后把低端的制造轉移給韓國,、臺灣乃至大陸的企業(yè)。如韓國三星早年是給日本三洋做代工的,，三洋從低端制造轉移出來,、往產(chǎn)業(yè)鏈的高端發(fā)展、謀求成為領導者的時候，就把低端尤其是小的黑白彩電的代工轉移給了三星,。三星是從這個過程中發(fā)展起來的,。但三星思考的事情是：如果我不能成為領導者，我就很難獲得持續(xù)的發(fā)展,，早晚有一天我就會被價值鏈拋棄,，因為我是被組織者。所以三星就一直在積蓄力量,，尋求機會,，結果逮到了整個產(chǎn)業(yè)的關鍵環(huán)節(jié)，即在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟和電子領域快速發(fā)展時期,，從模擬向數(shù)字信號轉移過程中,，抓住了CDMA這個非常好的機會，獲得了戰(zhàn)略的轉型,，從參與者變?yōu)閮r值鏈的領導者,，然后才走向品牌發(fā)展的道路。　　反過來再看臺灣,。臺灣企業(yè)在這一波過程中始終沒有完成這種轉型,，只是去尋找更低成本的生產(chǎn)方式和生產(chǎn)力量。所以當全球產(chǎn)業(yè)分工在不斷變化的時候,，臺灣在本土沒有辦法以低成本來制造這些產(chǎn)品,，成為別人產(chǎn)業(yè)鏈的參與者。他們開始走到大陸來尋求低成本,，但他仍然是產(chǎn)業(yè)鏈的參與者,。這導致直到現(xiàn)在臺灣也沒有出現(xiàn)能夠在各個產(chǎn)業(yè)形成領袖的企業(yè)，沒有達到如日本和韓國在這波經(jīng)濟發(fā)展過程中帶來經(jīng)濟持續(xù)騰飛的效果,。　　對于中國而言,，我們現(xiàn)在從國家層面上面臨的這種經(jīng)濟的轉型，就是從產(chǎn)業(yè)的價值鏈參與者向領導者的轉型,，而對于企業(yè)而言只有順應大勢去做轉型,，才有可能獲得持續(xù)成長。因此這種戰(zhàn)略的轉型是非常必要的,，只有完成這種轉型,，企業(yè)才能控制自身的風險，才有更多戰(zhàn)略的空間,，同時也會收獲更多的價值,。　　Zara是全球服裝領域的典范，成為被學習的對象,，企業(yè)規(guī)模已經(jīng)接近百億歐元,。最令人稱道的是Zara不像中國品牌服裝企業(yè)那樣有很多的庫存,。中國品牌服裝企業(yè)通常零售價格很低，基本靠打折銷售,，還有很多的庫存,。而Zara的庫存是非常少的，價格基本是在85折以上被消費掉,，價格的穩(wěn)定性是非常強的,，而且規(guī)模在不斷的成長。但Zara早年實際上是產(chǎn)業(yè)價值鏈的參與者,，就是一家小小的西班牙服裝加工廠,，給別人做代工商。然而有一天,，一家德國企業(yè)突然通知取消訂單,，這對于Zara這樣的一個小的代工廠而言意味著馬上瀕臨破產(chǎn)。因為給別人做代工,，是產(chǎn)業(yè)價值鏈的被組織者,，成本再低也沒有意義，品質再好也沒有意義,，都很容易被產(chǎn)業(yè)領導者所拋棄。Zara面臨了這種局面時才意識到：我要想持續(xù)活下去,，還要活得更好,，戰(zhàn)略空間更大，那就必須要轉型,，轉向能夠控制價值鏈,，成為價值鏈的領導者。那怎么辦,？控制顧客,。　　Zara這才開始把自己被取消的訂單，拿到門店去賣,，自己開店賣服裝,。這個過程中Zara進一步延伸到顧客的價值鏈當中，了解顧客到底需要什么樣的服裝,，反向成為價值鏈的組織者,，由此完成了價值鏈的轉型，成為了全球學習的典范,。做戰(zhàn)略轉型,，有追求的企業(yè)應該去謀求價值鏈的轉型，成為價值鏈的領導者,。　　要想成為價值鏈的領導者,，或者是控制市場,，或者是控制技術，或者是控制品牌,。因為企業(yè)要想成為價值鏈的領導者,，必須占領價值鏈的優(yōu)勢環(huán)節(jié)。在這三種選擇中,，控制市場應該成為第一選擇,。大量研究表明，越接近顧客影響顧客的企業(yè),，戰(zhàn)略自由度越高,，自主權越大。所以企業(yè)戰(zhàn)略轉型的優(yōu)先選擇,，是強化與顧客的關系,，去控制市場。　　更多精彩觀點,，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號：shzb2010）：; 個人分類: 戰(zhàn)略與模式|1312 次閱讀|0 個評論

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