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模式1：成為平臺型價值鏈組織者 - 尚衡知本企業(yè)成長研究院: 熱度 1 白剛_戰(zhàn)略 2013-4-24 17:20; 原載于《銷售與市場》2013年4月刊白剛/執(zhí)筆尚衡知本企業(yè)成長研究院/文　�,。ㄗⅲ荷泻庵酒髽I(yè)成長研究院隊伍由包政老師,、弟子白剛,、李序蒙,、李朝暉、張林先博士以及曾經(jīng)在德勤、波士頓、埃森哲,、普華永道、寶潔等多年工作的資深咨詢師組成,，他們都有北大,、清華、人大高校畢業(yè)的履歷以及在國際咨詢公司常年服務企業(yè)一線的經(jīng)驗,，企業(yè)成長命題是包政先生多年來一直關注的研究課題,，本研究融入了包政先生的最新思考。）　　包政先生認為,，企業(yè)要靠市場扎根,、技術扎根、品牌扎根,，確立企業(yè)在價值鏈中不可替代的競爭地位，成為產(chǎn)業(yè)鏈的組織者,，這是成為百年企業(yè)的真正秘密,，其它都是謊言或者騙局。　　企業(yè)價值鏈戰(zhàn)略變革的本質(zhì),，就是成為產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織者,。所謂價值鏈的組織者，不在于擁有全價值鏈,，而是通過有效組織起分工協(xié)作的各個環(huán)節(jié),，來打通整個價值鏈，從而不斷為最終用戶創(chuàng)造及創(chuàng)新價值,。　　產(chǎn)業(yè)價值鏈是怎樣構(gòu)成的,？各環(huán)節(jié)企業(yè)對價值鏈的不同作用？它們是如何與價值鏈各環(huán)節(jié)協(xié)同的,？價值鏈的價值增長或效率改進點（關鍵環(huán)節(jié)）在哪里,？如何控制價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)？對這些問題的回答,，將幫助企業(yè)成為價值鏈的組織者,。　　價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)是控制市場，也可以是控制技術或控制品牌,。掌控市場為第一選擇：因為越接近顧客并能影響顧客的企業(yè),，戰(zhàn)略自由度越高、自主權(quán)越大。掌控技術或資源為第二選擇：控制核心技術或獨特資源,，能提高價值鏈參與者對我們的依賴程度,。價值鏈戰(zhàn)略的新方向,是掌控市場與掌控技術的合一，強化對產(chǎn)業(yè)價值鏈的組織能力,。　　價值鏈位勢包括兩種：成為價值鏈的領導者,、或者價值鏈的參與者。戰(zhàn)略是動態(tài)的,，包括升級和轉(zhuǎn)型,。價值鏈升級有兩個方向，一是不斷創(chuàng)新顧客的價值,、二是提高價值鏈的運營效率,。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更多指的是從價值鏈的參與者轉(zhuǎn)向價值鏈的領導者。中國企業(yè)更應做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,。　　如上圖所示,，我們總結(jié)研究20多年來服務企業(yè)的經(jīng)驗，圍繞企業(yè)升級的兩個方向——成為價值鏈組織者和價值鏈參與者——歸納出六種價值鏈戰(zhàn)略模式,，這是企業(yè)最終升級方向可以參考的模式,，它們分別是平臺型模式、品牌型模式,、技術型模式,、資源型模式、加盟型模式和投靠型模式,。　　下面就一一介紹這六種模式,。　　要想成為價值鏈的領導者，或控制市場,，或控制技術,。控制市場是第一選擇,。要想控制市場,，有兩種模式。模式1：成為平臺型價值鏈組織者　　國外典型企業(yè)：沃爾瑪,、亞馬遜,、臉譜　　國內(nèi)典型企業(yè)：騰訊、淘寶,、攜程,、萬達影城、蘇寧,、同仁堂　　第一種模式,，是成為平臺型價值鏈組織者,。這種模式的戰(zhàn)略本質(zhì)是，通過一種服務影響顧客,，轉(zhuǎn)而成為消費者某一類別需求的服務平臺,，然后再整合其他服務功能或內(nèi)容，成為綜合服務平臺,，進而建立對產(chǎn)業(yè)價值鏈的控制性力量,。也就是說企業(yè)自己并不做內(nèi)容，只做一個平臺,，通過一種服務去維系一個顧客群體,，進而成為這個顧客群體的綜合服務的提供商，即消費者的采購商,。　　在全球領域,，比較有名的企業(yè)，比如沃爾瑪和亞馬遜都是走的這種模式,。亞馬遜通過圖書的電子商務,，聚集了一大批顧客，然后轉(zhuǎn)而成為綜合服務的提供商,，而這些服務基本上都不是亞馬遜自己在做,，而是整合的其他的服務，在這個平臺分享顧客,。　　攜程通過機票服務,，構(gòu)建了和顧客的深度聯(lián)系，攜程發(fā)現(xiàn)的商機雖然是很狹窄的市場,，但隨著人們對于商務和旅游上的要求越來越高，原來的機票服務提供商已經(jīng)不能滿足人們的需求了,。比如從北京出發(fā)到深圳,，在北京購買機票，原來有非常多的代理機構(gòu),，很容易買到從北京到深圳的機票,。可是隨著旅行要求越來越高,，如果深圳只是第一站,，第二站還要從深圳到成都、從成都到西安,、再從西安到北京,。那么到了深圳、成都,、西安之后,，我就不知道找誰去購買機票,，甚至于我很想從出發(fā)地一開始就對我的全途旅行訂好機票。這個過程中,，攜程僅僅是提供了一個服務,，即能夠滿足消費者在任意一個地點去管理全旅程的機票服務。在這個過程中攜程是不賺錢的,，因為它沒有辦法獲得更多的資源優(yōu)勢,，從航空公司拿到更低廉的票價，它所采取的方式就是平進平出,，不賺錢,，多少錢拿來的機票就多少錢賣出去。但通過這樣的方式,，攜程獲得了龐大的顧客群體,，也就是說通過這種方式，完成了市場扎根,。　　等攜程獲得了龐大的顧客群體后,，就有了對航空公司的話語權(quán)，而更重要的是攜程能夠整合其他的服務,，去為這個顧客群體服務,。或者換一種說法,，就是它能用機票服務整合顧客群體,，再把這個顧客群體賣給其他的商業(yè)合作機構(gòu)。比如整合酒店,，攜程不是開酒店的,，只是代理酒店服務，即把它的顧客賣給那些酒店,，從中獲得豐厚的收益,。此外還有旅行管理、會議旅游等等,。這就是平臺模式,，就是成為平臺型的價值鏈的領導者，許多企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型恰恰就是通過這種方式走向成功的,。　　我們最近在幫助一家嬰童裝企業(yè)做戰(zhàn)略,。對嬰童領域研究后我們也發(fā)現(xiàn)這類企業(yè)在向平臺模式轉(zhuǎn)型。比如麗嬰房本來是賣童裝的,，但它逐漸發(fā)現(xiàn),，如果僅僅是賣童裝，價值并不是最大化,。如果能夠整合其他服務,，去供應給它依靠童裝所聚集來的客戶,，就能夠價值最大化。所以麗嬰房在服裝店里騰出中島的位置,，代理奶瓶,、奶嘴、奶粉等等,，圍繞嬰童顧客的需求構(gòu)建服務內(nèi)容,，開始走向平臺型價值鏈領導者，而不僅僅做嬰童裝的品牌,。這種模式不僅使它對顧客價值是最大化的,，更重要的是提高了產(chǎn)業(yè)價值鏈的整體價值。　　對百貨商場而言,，這種模式可以給商場帶來更多的坪效,，即同樣面積的經(jīng)營成果更大了，百貨商場也是利益獲得者,，價值也被提升了,。圍繞著麗嬰房的這種轉(zhuǎn)型，整個產(chǎn)業(yè)鏈的運營價值都被提高了,。所以百貨商場都會把最好的邊角柜的地點騰出來給麗嬰房,。這種轉(zhuǎn)型，使得麗嬰房成為了平臺型的價值鏈的領導者,。　　博士蛙也是這樣做的,。它干脆從嬰童裝品牌運營商，轉(zhuǎn)向了母嬰用品商店,，圍繞著從嬰童裝所聚集起來的顧客的需求,，成為嬰童整體服務的綜合提供商，最終在香港成功上市,。　　聯(lián)眾的老板曾經(jīng)找我們咨詢,，說聯(lián)眾發(fā)展得越來越差了，怎么才能再做回棋牌類游戲的老大,。聯(lián)眾的戰(zhàn)略就決定了它會越來越差。它的競爭對手是騰訊,，而騰訊的戰(zhàn)略就不一樣,，是建社區(qū)，通過QQ即時通訊,，獲得了大量的用戶群,，形成了一個平臺，建立了一個社區(qū),，在這個社區(qū)內(nèi),，什么都可以做,。所以聯(lián)眾和騰訊是沒有辦法競爭的，人們已經(jīng)開始習慣在社區(qū)里一邊玩游戲,，一邊QQ聊天,，感覺非常好。騰訊在構(gòu)建一個虛擬的生活社區(qū),，是平臺模式,，而聯(lián)眾是內(nèi)容模式。有了騰訊,，其他棋牌類游戲慢慢就衰落了,。除非能把棋牌類游戲做到極致，消費者才愿意來體驗,，但棋牌類游戲?qū)嶋H上沒有這個空間,，因為太簡單了。復雜的是什么呢,？互動游戲,，所以聯(lián)眾如果不進入互動游戲就沒有前途，因為學騰訊學不了,，死守在棋牌類游戲又會很麻煩,。聯(lián)眾的老板說，他們原來也探討過進入盛大這類游戲,，走專業(yè)化,。可是聯(lián)眾從專業(yè)化,、多元化的價值觀上去思考,，脫離現(xiàn)實問題去思考，已經(jīng)沒得選擇,。中國企業(yè)應該做專業(yè)化,，但棋牌類游戲已經(jīng)沒有專業(yè)化的機會，所以必須要轉(zhuǎn)型,。　　成為平臺型的價值鏈組織者,，就要研究消費人群到底需要什么服務。就像沃爾瑪一樣,，成為消費者的采購商,，而不是廠家的分銷商。要圍繞消費者的某一類需求去做平臺,，這是很重要的一個原則,。要在供應商和消費者之間做一個平衡，尋求產(chǎn)業(yè)鏈的平衡,。要研究消費者的需求,，再傳遞給供應商,，讓他們的產(chǎn)品滿足這些需求。圍繞消費人群的某一類服務的需求去研究內(nèi)容,，做好內(nèi)容之間的組合,，而不能像國美蘇寧那樣拼命壓縮上游供應商的價格，導致供應商沒錢做研發(fā),，產(chǎn)品質(zhì)量很差,。　　去年4月份，一家大型國有藥業(yè)集團找我們討論戰(zhàn)略,，他們老總說到2015年要成為行業(yè)第一,，開2000家店，保持5%凈利潤,。　　我們認為這些都沒問題,，但我們疑問的是企業(yè)想開什么樣的店？藥店分社區(qū)店和大的平價藥店,，有同仁堂這種藥品和保健品混合的,，還有中藥店。藥店里藥占多大比重,，器械,、保健品占多大比重？藥里面,，心腦血管類的占多少,？他們說還真沒研究過這些，現(xiàn)在有一千多家店,，自己建成本太高,，所以誰賣我就收購誰。　　我們認為并購不是這家企業(yè)應該關注的本質(zhì)問題,。平臺模式戰(zhàn)略的本質(zhì),，是要選擇店的類型，因為店的類型決定了是否能獲得消費者的歡迎,。而選擇店的類型,，就要研究未來醫(yī)療領域會怎么改革。我們知道,，醫(yī)院領域要醫(yī)藥分家,，所以就要研究未來會的消費模式是怎樣的。　　一家投資公司投了社區(qū)藥店,，認為未來這個模式很賺錢,�,？墒俏覀冋J為這種模式有問題：第一,，如果我感冒了,，家里有常備藥箱，我不會在社區(qū)去應急買藥,，當補充藥箱里的藥時,，有可能去社區(qū)店，也可能去平價超市,；第二,，用藥量最大的人是誰呢？是慢性病人,，如心腦血管疾病患者,、糖尿病人，多數(shù)是老年人,，近年來在向中年人演化,。這些人會去哪里買藥呢？去小店,？30平米的店,，藥品能擺得全嗎？而且他們一次就花好幾十塊,、幾百塊,。這些老年人，是愿意花8毛錢坐公交車來回去大型藥店買藥,，還是愿意在社區(qū)店花高價買藥呢,？第三，如果社區(qū)衛(wèi)生服務中心也進行了醫(yī)療改革,，那么藥就處在受政府控制的狀態(tài),，利潤就會很低，人們新的需求是什么呢,？不會是西藥,，可能是中藥，也可能是保健品,，或者是醫(yī)療器械,。這些問題恰恰是需要我們?nèi)パ芯康摹９黄淙�,，這家投資公司現(xiàn)在投了7年,，虧死了。　　所以我們就跟這家醫(yī)藥集團講,，不要簡單地以為開一個店就會很賺錢,，就可以再做另外一個店。同仁堂為什么股價那么高？是保健品賺錢,。人們買保健品就去同仁堂買,，沒有其他值得信賴的藥店了。要想成為行業(yè)老大,，這么大的品牌,，這么多的資源，應該干什么事,，應該開哪幾種店,，怎么合理布局，是企業(yè)戰(zhàn)略應該研究的內(nèi)容,。至于將來是不是并購,，則是很簡單的事情。并購之后或者并購過程中,，要研究的就是：什么店有價值,？什么店價值低？并購后怎么去改變,？怎么迅速賺錢,？否則收購一家店不賺錢，怎么辦,？　　事實上,，這家醫(yī)藥集團之前就是迅速開店，一下子開了800家,，可是利潤很低,，又都給賣了，一買一賣,，業(yè)績沒增長反而虧了很多錢,，又耽誤了時機。　　因此,，這家醫(yī)藥集團要考慮的戰(zhàn)略就是平臺型的價值鏈戰(zhàn)略,。這種平臺型的價值鏈戰(zhàn)略是做整合商，這就要研究消費者的某一類需求以及他們需要的其他服務,。　　當然,，做平臺做整合商是很難的一件事。攜程早年是遇上了一個好的環(huán)境,，市場正好有創(chuàng)新的機會,，而大部分的市場，已經(jīng)有了強勢的領先者,，如果領先者不犯錯,，后面的企業(yè)很難有機會，除非領先者犯錯，其他企業(yè)才有創(chuàng)新的機會,，所以做平臺相對有難度,。　　轉(zhuǎn)型升級為平臺型價值鏈戰(zhàn)略的企業(yè)，要在價值鏈上的某一個環(huán)節(jié),，逐步發(fā)育能力，獲得用戶,，然后進入用戶價值鏈,，這樣企業(yè)的價值會非常大，在資本市場也會受到追捧,，比如近些年迅速崛起的奇虎360公司,，就是和騰訊一樣，靠一款免費產(chǎn)品,，積聚了大量用戶而獲得了成功,！　　更多精彩觀點，歡迎訂閱“管理智慧”（微信號：shzb2010）：; 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