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長電科技：小產(chǎn)品大市場: 營銷咨詢 2014-8-11 10:27; 面對消費類電子產(chǎn)品利潤不斷下降的市場狀況,，以及單一的 OEM 業(yè)務模式導致長電科技業(yè)績的不穩(wěn)定,，如何通過完善公司的產(chǎn)品結構來提升業(yè)績的穩(wěn)定性,？對此,，我們推出了“芯潮”計劃,，并圍繞此計劃展開系列產(chǎn)品規(guī)劃,、渠道規(guī)劃,、經(jīng)銷商培訓等,，最終讓問題迎刃而解,。困局：市場成熟，利潤銳減,， OEM 無法滿足盈利需求 2009 年 3 月 5 日,，中國權威 ICT 研究與管理咨詢機構賽迪顧問股份有限公司在 “2009 中國消費電子市場年會 ” 上發(fā)布《 2008 ～ 2009 年中國移動存儲市場研究年度報告》顯示： 2008 年，中國閃存盤市場增長強勁,，銷售量達到 1871.8 萬片,，比 2007 年增長 55.5% 。然而,，由于產(chǎn)品平均價格的大幅下調,，導致銷售額出現(xiàn)負增長。這一結論被江蘇長電科技部分證實： 2009 年 1 ～ 6 月,，公司實現(xiàn)營業(yè)收入 95,627.5 萬元,，比上年同期下降了 24.03% ；利潤總額為 -2,159.36 萬元,、歸屬上市公司股東凈利潤 -2,585.68 萬元,，分別比上年同期下降了 128.3% 、 144.55% ,。其中境外銷售 499,299,464.67 元,，比去年同期減少 33.52% ，國內(nèi)銷售 447,908,016.47 元,，比去年同期下滑 9.88% ,。 2009 年 4 月 24 日，長電科技股東會通過了關于投資 12,184 萬元建立“高容量閃存集成封裝技術的研究及產(chǎn)業(yè)化”項目的議案。項目完成后,，實現(xiàn)了年產(chǎn)能 200 萬只的 USB 整體 U 盤,，年實現(xiàn)銷售額 2 億元，利潤 1,800 萬元,，投資回收期 4.34 年,，項目竣工期限為 2009 年 9 月。盡管移動存儲產(chǎn)品容量升級迅速,，但是由于芯片價格持續(xù)走低,，促使移動存儲產(chǎn)品價格也持續(xù)下降，產(chǎn)品性價比進一步提高,。移動存儲產(chǎn)品的市場競爭格局已經(jīng)穩(wěn)定,。根據(jù)中關村 IDC 統(tǒng)計，國內(nèi)排名前十名 U 盤品牌分別為 Kingston ,、聯(lián)想,、愛國者、宇瞻,、憶捷,、朗科、臺電,、紐曼,、 SanDisk 、 KINGMAX 等,，其市場占有率超 70% 以上,。品牌格局日趨穩(wěn)定是一種理性消費，市場的成熟對各存儲廠商意味著更高的要求,，不但需要品質穩(wěn)定,、品牌知名、服務良好,，更需要在產(chǎn)品設計,、更新、市場運作能力,、渠道通路等方面有更強,、更突出的表現(xiàn)，如此才能取得更大的突破,。面對這樣的市場前景,，長電科技意識到，單一的 OEM 業(yè)務模式將導致上市公司業(yè)績出現(xiàn)非常明顯的不穩(wěn)定性,。如何通過完善公司的產(chǎn)品結構來提升業(yè)績的穩(wěn)定性,？這深深地困擾著公司的領導層,。方向：鎖定消費類電子產(chǎn)品江蘇長電科技股份有限公司中國著名的分立器件制造商，集成電路封裝生產(chǎn)基地,，國家重點高新技術企業(yè)和中國電子百強企業(yè)之一,，擁有國家級企業(yè)技術中心、博士后科研工作站和國家工程實驗室,，中高級技術員工占員工總數(shù) 40% 。公司占地 20 萬平方米,，凈化廠房 15 萬平方米,，現(xiàn)已形成年產(chǎn)分立器件 250 億只、集成電路加工 75 億塊,、 SiP6000 萬塊以及 4 ～ 5 英寸分立器件芯片 100 萬片的能力,。公司于 2003 年 6 月在上交所 A 板成功上市。長電科技從這場危機中看到,，單一的 OEM 業(yè)務模式已經(jīng)不能夠保證公司長期穩(wěn)定健康發(fā)展,。為了規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險，提高整體抗風險能力,，公司決策層不得不重新審視企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,。在延續(xù)企業(yè)核心競爭力——強大的封測技術基礎上，公司決策層做出了生產(chǎn)消費類電子產(chǎn)品的決策,，即在國內(nèi)市場建立消費類電子產(chǎn)品自有品牌的發(fā)展戰(zhàn)略,，計劃形成自有品牌銷售和 OEM 代工并行的業(yè)務模式，從而規(guī)避單一的業(yè)務模式所帶來的公司經(jīng)營風險,。在這種指導思想下,，長電科技計劃以 U 盤產(chǎn)品作為切入消費類電子產(chǎn)品領域的首個大類產(chǎn)品。但長電科技在 U 盤領域完全是一個后來者,，沒有消費類電子產(chǎn)品領域的相關經(jīng)營經(jīng)驗和人才儲備,。如何確定 U 盤產(chǎn)品定位及差別化的產(chǎn)品規(guī)劃將是一個很大的問題。藥方：定策略找方法為了幫助長電科技實現(xiàn)公司的總體戰(zhàn)略目標,，聯(lián)縱智達在分析了企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境后,，運用五力模型分析法對公司五個競爭力量進行了詳細的分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢,、機會與威脅,。通過市場細分、目標市場定位,，明確了公司應采取集中戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略,，以便全面深入地掌握特定的市場需求，同時利用有限的資源,，發(fā)揮優(yōu)勢,，使長電科技在選定的目標市場居于強有力的競爭地位,，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。確定品牌和渠道定位經(jīng)過近一個月對北京,、上海,、南京、成都,、廣州,、深圳等全國性重點市場調研，在拜訪大量經(jīng)銷商和消費者的基礎上,，聯(lián)縱智達提出了長電科技品牌規(guī)劃和渠道銷售模式報告,。在該報告中，聯(lián)縱智達把長電科技數(shù)碼產(chǎn)品的自有品牌為命名為“芯潮”,，同時將其定位在中高端市場,，并以個性化和時尚化為核心訴求點。此外,，為了應對 IT 市場銷售格局的發(fā)展,，聯(lián)縱智達在同行業(yè)以 IT 渠道為核心的渠道模式的基礎上，進行了符合時代潮流的渠道架構設計,，形成了“ IT 渠道 + 傳統(tǒng)渠道 + 直銷渠道 + 創(chuàng)新渠道”的復合型渠道模式,。聯(lián)縱智達的品牌定位和渠道模式設計得到了長電科技王新潮董事長的深度認同。王董認為,，為了和長電科技原有的 OEM 的業(yè)務模式形成戰(zhàn)略補充,，“芯潮”品牌必須走高品牌高附加值的品牌化建設道路。明確營銷戰(zhàn)略,。通過對 U 盤整個行業(yè)的分析,，結合長電科技自身的核心競爭優(yōu)勢，聯(lián)縱智達確定以系統(tǒng)級封測 U 盤市場作為芯潮 U 盤的核心目標市場,，芯潮 U 盤暫時不進入傳統(tǒng) U 盤市場,，以期把芯潮品牌打造成為系統(tǒng)級封測 U 盤的領導性品牌。同時避實擊虛,，利用這個目標市場品牌格局尚未形成的契機,，集中人力和物力培育這個場，并以差異化產(chǎn)品為基礎,，建立長電科技在這個領域的領導者地位,。我們將芯潮 U 盤定位在中、高端市場,，以白領人群,、辦公人群、時尚人群為核心目標客戶,，以高科技,、差異化,、時尚化、個性化為核心訴求,。為此,，長電科技采取以目標顧客和目標市場為導向的集中戰(zhàn)略，集中優(yōu)勢資源,，使長電科技在既定的目標市場居于強有力的主導地位,。 “芯潮”產(chǎn)品規(guī)劃 IT 行業(yè)產(chǎn)品的生命周期普遍較短，單款 U 盤產(chǎn)品從上市到退市,，生命周期一般在一年左右,，特別經(jīng)典的產(chǎn)品生命周期可能會再延長 2 ～ 3 個月。隨著生產(chǎn)和技術的發(fā)展,， U 盤產(chǎn)品的生命周期呈現(xiàn)逐步縮短的趨勢。長電科技必須針對市場不斷變化的需求,，建立快速反應機制,，從而有效的抓住時機，達成最大的市場效果,。為了實現(xiàn)公司 2010 年的銷售目標,，聯(lián)縱智達根據(jù)長電科技渠道類型的不同，分別開發(fā)各個渠道的專屬產(chǎn)品矩陣,，最終形成 12 大類產(chǎn)品組合,。不同渠道的專屬產(chǎn)品矩陣，是公司實現(xiàn) 2010 年銷售目標的堅實基礎,，同時也是實現(xiàn)公司長遠戰(zhàn)略目標,，有別于其他競爭對手的個性做法。傳統(tǒng)渠道,、禮品定制渠道和創(chuàng)新渠道的專屬產(chǎn)品開發(fā)將使長電科技能夠率先占據(jù)這三個新興 U 盤銷售渠道,。為了應對 U 盤產(chǎn)品生命周期較短的特點，長電科技必須要建立一整套完整的波士頓產(chǎn)品矩陣,，明確公司在各個階段的金牛產(chǎn)品,、明星產(chǎn)品、瘦狗產(chǎn)品,、問題產(chǎn)品,。圖 1 ：長電科技產(chǎn)品的波士頓產(chǎn)品矩陣圖根據(jù)矩陣，長電科技共形成了 4 大系列產(chǎn)品：形象系列產(chǎn)品,、個性化系列產(chǎn)品,、時尚化系列產(chǎn)品、定制化系列產(chǎn)品,。形象系列產(chǎn)品因為受到品牌和產(chǎn)品自身差異化不夠的影響變成了長電科技的問題產(chǎn)品,，長電科技必須更進一步地進行產(chǎn)品差異化的開發(fā),。個性化系列產(chǎn)品，以個性化為主基調,，順應了消費者的消費偏好成了長電科技的明星產(chǎn)品,。如果個性化系列產(chǎn)品再進一步豐富和完善，將會很快成為公司的另一個金牛產(chǎn)品,。時尚化系列產(chǎn)品以時尚為主基調,，小巧時尚的外觀使這系列 U 盤產(chǎn)品能作為一種飾件使用，因此在短時間內(nèi)銷量快速增長,，成為公司的金牛產(chǎn)品,。定制化系列產(chǎn)品前期因為銷售人員沒有到位的影響，銷售不好,，但是隨著定制市場的快速擴大,，在銷售人員到位以后，這系列產(chǎn)品會很快的成為公司的明星產(chǎn)品,。找到“芯潮”品牌的渠道發(fā)展策略目前,，從消費者需要的角度劃分，共有四大渠道類型： IT 渠道,、傳統(tǒng)渠道,、禮品定制渠道、創(chuàng)新渠道,。 IT 渠道是 IT 產(chǎn)品銷售量最大的一個渠道,，也是各個品牌的兵家必爭之地�,；旧� U 盤品牌廠商把公司市場資源的 80% 都投到了這個市場,。（下文的渠道模式和此段提出的四種模式解釋有所出入） 1. 長電科技 IT 渠道模式：扁平化在供過于求、競爭激烈的市場營銷環(huán)境下,，傳統(tǒng)的渠道存在著許多不可克服的缺點,。一是廠家難以有效地控制銷售渠道；二是多層結構有礙于效率的提高,，且臃腫的渠道不利于形成產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢,；三是單項式、多層次的流通使得信息不能準確及時的反饋,，這樣不但會錯失商機,，而且還會造成人員和時間上的資源浪費；四是廠家的銷售政策不能得到有效的執(zhí)行落實,。因此,，長電科技將銷售渠道改為扁平化的結構，即銷售渠道越來越短,、銷售網(wǎng)點則越來越多,。如此以來,，各個渠道成員的投資回報也就更多。銷售渠道短,，增加了企業(yè)對渠道的控制力,；銷售網(wǎng)點多，則增加了產(chǎn)品的銷售量,。至此,，長電科技由多層級渠道模式變?yōu)閺S家——經(jīng)銷商——零售商的扁平化的渠道模式。 2. 長電科技渠道運作核心：建立主推形象店 / 點 “芯潮”品牌作為一個新的品牌,，而且定位于中高端,，因此要想在 IT 渠道內(nèi)較快完成有效的銷售循環(huán)，必須要有一股主推的力量,。但是,，主推的銷量力量從哪里來？為此,，長電科技準備在一,、二級市場建立自己的主推形象店 / 柜臺。主推柜臺除了起到品牌形象展示的作用外,，另一個核心職能是在賣場內(nèi)形成一股主推力量，實現(xiàn)銷售及賺錢效應,，從而帶動周邊其他的柜臺主推“芯潮”產(chǎn)品,，實現(xiàn)以點帶面的效果，最終形成良性銷售循環(huán),。傳統(tǒng)渠道包含 3C 賣場,、百貨大樓、 SUPERMALL ,、大賣場,、連鎖超市等，實際上,，這個渠道是最近兩年成長很快的一個渠道,。 3. 長電科技禮品定制渠道模式：專業(yè)的直銷隊伍由于長電科技把禮品定制渠道市場定位為一個重要的目標市場。因此,，對于一個后進者,，為了更好地拓展這個市場，長電科技準備成立專門針對禮品定制渠道的專職直銷隊伍,。長電科技要主動走出去,，專職的直銷隊伍要主動上門為客戶提供各種客戶所需要的服務，把禮品定制客戶當成是一種戰(zhàn)略資源來建設和儲備,，爭取在這塊市場上做到領導者,。 4. 創(chuàng)新渠道創(chuàng)新渠道主要是指電子商務渠道,，由于近幾年電子商務的快速發(fā)展，這個渠道也成為 U 盤銷售很重要的一個渠道,。 5. 銷售模式：直銷為了抓住這個新興的渠道,，利用電子商務渠道快速打開“芯潮”品牌的知名度，公司將派副總級的高管一對一地與全國性的創(chuàng)新渠道進行全國統(tǒng)一采購談判,。爭取與著名的全國性的電子商務網(wǎng)站,，如新蛋、京東網(wǎng)等在較快的時間內(nèi)完成合作,，建立“芯潮”在這個新渠道內(nèi)的銷售地位,，并形成一定的先發(fā)優(yōu)勢。延續(xù)：持續(xù)推進實效當先幫助長電科技建立了完善的品牌架構,，明確了品牌的核心價值和核心定位之后,，我們確定了“芯潮”品牌的目標市場，明確了核心的服務對象,，并為其建立了適合自身競爭優(yōu)勢的渠道業(yè)務組合,。在這些統(tǒng)籌工作做好的同時，聯(lián)縱智達開始幫助長電科技建立自己的營銷隊伍,，并對其進行職業(yè)化的培訓,。以江蘇市場作為試點市場，對公司的品牌宣傳,、產(chǎn)品設計,、業(yè)務模式、客戶開發(fā)等進行了綜合的評估和測試,。在試點市場期間,，聯(lián)縱智達幫助其建立了完整的經(jīng)銷商隊伍，形成了完整的渠道覆蓋,，并很好地檢測了為其制定的策略,。在近一年的時間里，聯(lián)縱智達還幫助長電科技建立了完整的營銷體系和后臺的整套管理系統(tǒng),，幫助其實現(xiàn)了從 OEM 銷售到精細化運作的銷售思路的轉變,。聯(lián)縱智達通過宏觀環(huán)境 PEST 分析，對長電科技進行 U 盤自有品牌銷售模式及政治法律環(huán)境,、經(jīng)濟環(huán)境,、社會環(huán)境和技術環(huán)境的論證。運用波特的 “ 五力模型 ” 對移動存儲行業(yè)進行分析,，通過對 U 盤產(chǎn)品的市場需求,、現(xiàn)實的競爭狀況、產(chǎn)業(yè)鏈的供應商、替代產(chǎn)品的銷售模式及潛在的競爭對手進行分析,，從而找到目前市場上對于長電科技來說所存在的外部機會,。通過對公司內(nèi)部環(huán)境及公司的競爭能力的分析，采用 SWOT 分析方法,，找出公司的優(yōu)勢和劣勢,、機會與威脅。同時,，利用市場細分和目標市場理論,，確定公司產(chǎn)品的目標市場與產(chǎn)品定位。結合公司的使命和公司戰(zhàn)略,，確定營銷戰(zhàn)略目標和營銷策略組合,，并制定營銷戰(zhàn)略的實施與保障措施。; 個人分類: 中心制文章|1717 次閱讀|0 個評論

長電科技：小產(chǎn)品大市場: 營銷咨詢 2013-4-25 09:44; 面對消費類電子產(chǎn)品利潤不斷下降的市場狀況,，以及單一的 OEM 業(yè)務模式導致長電科技業(yè)績的不穩(wěn)定,，如何通過完善公司的產(chǎn)品結構來提升業(yè)績的穩(wěn)定性？對此,，聯(lián)縱智達推出了“芯潮”計劃,，并圍繞此計劃展開系列產(chǎn)品規(guī)劃、渠道規(guī)劃,、經(jīng)銷商培訓等,，最終讓問題迎刃而解。長電科技：小產(chǎn)品大市場文 / 聯(lián)縱智達長電科技項目組困局：市場成熟,，利潤銳減,， OEM 無法滿足盈利需求 2009 年 3 月 5 日，中國權威 ICT 研究與管理咨詢機構賽迪顧問股份有限公司在 “2009 中國消費電子市場年會 ” 上發(fā)布《 2008 ～ 2009 年中國移動存儲市場研究年度報告》顯示： 2008 年,，中國閃存盤市場增長強勁，銷售量達到 1871.8 萬片,，比 2007 年增長 55.5% ,。然而，由于產(chǎn)品平均價格的大幅下調,，導致銷售額出現(xiàn)負增長,。這一結論被江蘇長電科技部分證實： 2009 年 1 ～ 6 月，公司實現(xiàn)營業(yè)收入 95,627.5 萬元,，比上年同期下降了 24.03% ,；利潤總額為 -2,159.36 萬元、歸屬上市公司股東凈利潤 -2,585.68 萬元,，分別比上年同期下降了 128.3% ,、 144.55% 。其中境外銷售 499,299,464.67 元,，比去年同期減少 33.52% ,，國內(nèi)銷售 447,908,016.47 元,，比去年同期下滑 9.88% 。 2009 年 4 月 24 日 ,，長電科技股東會通過了關于投資 12,184 萬元建立“高容量閃存集成封裝技術的研究及產(chǎn)業(yè)化”項目的議案,。項目完成后，實現(xiàn)了年產(chǎn)能 200 萬只的 USB 整體 U 盤,，年實現(xiàn)銷售額 2 億元,，利潤 1,800 萬元，投資回收期 4.34 年,，項目竣工期限為 2009 年 9 月,。盡管移動存儲產(chǎn)品容量升級迅速，但是由于芯片價格持續(xù)走低,，促使移動存儲產(chǎn)品價格也持續(xù)下降,，產(chǎn)品性價比進一步提高。移動存儲產(chǎn)品的市場競爭格局已經(jīng)穩(wěn)定,。根據(jù)中關村 IDC 統(tǒng)計,，國內(nèi)排名前十名 U 盤品牌分別為 Kingston 、聯(lián)想,、愛國者,、宇瞻、憶捷,、朗科,、臺電、紐曼,、 SanDisk ,、 KINGMAX 等，其市場占有率超 70% 以上,。品牌格局日趨穩(wěn)定是一種理性消費,，市場的成熟對各存儲廠商意味著更高的要求，不但需要品質穩(wěn)定,、品牌知名,、服務良好，更需要在產(chǎn)品設計,、更新,、市場運作能力、渠道通路等方面有更強,、更突出的表現(xiàn),，如此才能取得更大的突破。面對這樣的市場前景，長電科技意識到,，單一的 OEM 業(yè)務模式將導致上市公司業(yè)績出現(xiàn)非常明顯的不穩(wěn)定性,。如何通過完善公司的產(chǎn)品結構來提升業(yè)績的穩(wěn)定性？這深深地困擾著公司的領導層,。方向：鎖定消費類電子產(chǎn)品江蘇長電科技股份有限公司中國著名的分立器件制造商,，集成電路封裝生產(chǎn)基地，國家重點高新技術企業(yè)和中國電子百強企業(yè)之一,，擁有國家級企業(yè)技術中心,、博士后科研工作站和國家工程實驗室，中高級技術員工占員工總數(shù) 40% ,。公司占地 20 萬平方米,，凈化廠房 15 萬平方米，現(xiàn)已形成年產(chǎn)分立器件 250 億只,、集成電路加工 75 億塊,、 SiP6000 萬塊以及 4 ～ 5 英寸分立器件芯片 100 萬片的能力。公司于 2003 年 6 月在上交所 A 板成功上市,。長電科技從這場危機中看到,，單一的 OEM 業(yè)務模式已經(jīng)不能夠保證公司長期穩(wěn)定健康發(fā)展。為了規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風險,，提高整體抗風險能力,，公司決策層不得不重新審視企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。在延續(xù)企業(yè)核心競爭力——強大的封測技術基礎上,，公司決策層做出了生產(chǎn)消費類電子產(chǎn)品的決策,，即在國內(nèi)市場建立消費類電子產(chǎn)品自有品牌的發(fā)展戰(zhàn)略，計劃形成自有品牌銷售和 OEM 代工并行的業(yè)務模式,，從而規(guī)避單一的業(yè)務模式所帶來的公司經(jīng)營風險,。在這種指導思想下，長電科技計劃以 U 盤產(chǎn)品作為切入消費類電子產(chǎn)品領域的首個大類產(chǎn)品,。但長電科技在 U 盤領域完全是一個后來者,，沒有消費類電子產(chǎn)品領域的相關經(jīng)營經(jīng)驗和人才儲備。如何確定 U 盤產(chǎn)品定位及差別化的產(chǎn)品規(guī)劃將是一個很大的問題,。藥方：定策略找方法為了幫助長電科技實現(xiàn)公司的總體戰(zhàn)略目標，聯(lián)縱智達在分析了企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境后,，運用五力模型分析法對公司五個競爭力量進行了詳細的分析,，找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢、機會與威脅,。通過市場細分,、目標市場定位，明確了公司應采取集中戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，以便全面深入地掌握特定的市場需求,，同時利用有限的資源,，發(fā)揮優(yōu)勢，使長電科技在選定的目標市場居于強有力的競爭地位,，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標,。確定品牌和渠道定位經(jīng)過近一個月對北京、上海,、南京,、成都、廣州,、深圳等全國性重點市場調研,，在拜訪大量經(jīng)銷商和消費者的基礎上，聯(lián)縱智達提出了長電科技品牌規(guī)劃和渠道銷售模式報告,。在該報告中,，聯(lián)縱智達把長電科技數(shù)碼產(chǎn)品的自有品牌為命名為“芯潮”，同時將其定位在中高端市場,，并以個性化和時尚化為核心訴求點,。此外，為了應對 IT 市場銷售格局的發(fā)展,，聯(lián)縱智達在同行業(yè)以 IT 渠道為核心的渠道模式的基礎上,，進行了符合時代潮流的渠道架構設計，形成了“ IT 渠道 + 傳統(tǒng)渠道 + 直銷渠道 + 創(chuàng)新渠道”的復合型渠道模式,。聯(lián)縱智達的品牌定位和渠道模式設計得到了長電科技王新潮董事長的深度認同,。王董認為，為了和長電科技原有的 OEM 的業(yè)務模式形成戰(zhàn)略補充,，“芯潮”品牌必須走高品牌高附加值的品牌化建設道路,。明確營銷戰(zhàn)略。通過對 U 盤整個行業(yè)的分析,，結合長電科技自身的核心競爭優(yōu)勢,，聯(lián)縱智達確定以系統(tǒng)級封測 U 盤市場作為芯潮 U 盤的核心目標市場，芯潮 U 盤暫時不進入傳統(tǒng) U 盤市場,，以期把芯潮品牌打造成為系統(tǒng)級封測 U 盤的領導性品牌,。同時避實擊虛，利用這個目標市場品牌格局尚未形成的契機,，集中人力和物力培育這個場,，并以差異化產(chǎn)品為基礎，建立長電科技在這個領域的領導者地位,。我們將芯潮 U 盤定位在中,、高端市場,，以白領人群、辦公人群,、時尚人群為核心目標客戶,，以高科技、差異化,、時尚化,、個性化為核心訴求。為此,，長電科技采取以目標顧客和目標市場為導向的集中戰(zhàn)略,，集中優(yōu)勢資源，使長電科技在既定的目標市場居于強有力的主導地位,。 “芯潮”產(chǎn)品規(guī)劃 IT 行業(yè)產(chǎn)品的生命周期普遍較短,，單款 U 盤產(chǎn)品從上市到退市，生命周期一般在一年左右,，特別經(jīng)典的產(chǎn)品生命周期可能會再延長 2 ～ 3 個月,。隨著生產(chǎn)和技術的發(fā)展， U 盤產(chǎn)品的生命周期呈現(xiàn)逐步縮短的趨勢,。長電科技必須針對市場不斷變化的需求,，建立快速反應機制，從而有效的抓住時機,，達成最大的市場效果,。為了實現(xiàn)公司 2010 年的銷售目標，聯(lián)縱智達根據(jù)長電科技渠道類型的不同,，分別開發(fā)各個渠道的專屬產(chǎn)品矩陣,，最終形成 12 大類產(chǎn)品組合。不同渠道的專屬產(chǎn)品矩陣,，是公司實現(xiàn) 2010 年銷售目標的堅實基礎,，同時也是實現(xiàn)公司長遠戰(zhàn)略目標，有別于其他競爭對手的個性做法,。傳統(tǒng)渠道,、禮品定制渠道和創(chuàng)新渠道的專屬產(chǎn)品開發(fā)將使長電科技能夠率先占據(jù)這三個新興 U 盤銷售渠道。為了應對 U 盤產(chǎn)品生命周期較短的特點,，長電科技必須要建立一整套完整的波士頓產(chǎn)品矩陣,，明確公司在各個階段的金牛產(chǎn)品、明星產(chǎn)品,、瘦狗產(chǎn)品,、問題產(chǎn)品。圖 1 ：長電科技產(chǎn)品的波士頓產(chǎn)品矩陣圖根據(jù)矩陣,，長電科技共形成了 4 大系列產(chǎn)品：形象系列產(chǎn)品,、個性化系列產(chǎn)品、時尚化系列產(chǎn)品,、定制化系列產(chǎn)品,。形象系列產(chǎn)品因為受到品牌和產(chǎn)品自身差異化不夠的影響變成了長電科技的問題產(chǎn)品，長電科技必須更進一步地進行產(chǎn)品差異化的開發(fā),。個性化系列產(chǎn)品,，以個性化為主基調，順應了消費者的消費偏好成了長電科技的明星產(chǎn)品,。如果個性化系列產(chǎn)品再進一步豐富和完善,，將會很快成為公司的另一個金牛產(chǎn)品。時尚化系列產(chǎn)品以時尚為主基調,，小巧時尚的外觀使這系列 U 盤產(chǎn)品能作為一種飾件使用,，因此在短時間內(nèi)銷量快速增長，成為公司的金牛產(chǎn)品,。定制化系列產(chǎn)品前期因為銷售人員沒有到位的影響,，銷售不好，但是隨著定制市場的快速擴大,，在銷售人員到位以后,，這系列產(chǎn)品會很快的成為公司的明星產(chǎn)品。找到“芯潮”品牌的渠道發(fā)展策略目前,，從消費者需要的角度劃分,，共有四大渠道類型： IT 渠道、傳統(tǒng)渠道,、禮品定制渠道,、創(chuàng)新渠道。 IT 渠道是 IT 產(chǎn)品銷售量最大的一個渠道,，也是各個品牌的兵家必爭之地,。基本上 U 盤品牌廠商把公司市場資源的 80% 都投到了這個市場,。（下文的渠道模式和此段提出的四種模式解釋有所出入） 1. 長電科技 IT 渠道模式：扁平化在供過于求,、競爭激烈的市場營銷環(huán)境下，傳統(tǒng)的渠道存在著許多不可克服的缺點,。一是廠家難以有效地控制銷售渠道,；二是多層結構有礙于效率的提高，且臃腫的渠道不利于形成產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢,；三是單項式,、多層次的流通使得信息不能準確及時的反饋，這樣不但會錯失商機,，而且還會造成人員和時間上的資源浪費,；四是廠家的銷售政策不能得到有效的執(zhí)行落實,。因此，長電科技將銷售渠道改為扁平化的結構,，即銷售渠道越來越短,、銷售網(wǎng)點則越來越多。如此以來,，各個渠道成員的投資回報也就更多,。銷售渠道短，增加了企業(yè)對渠道的控制力,；銷售網(wǎng)點多,，則增加了產(chǎn)品的銷售量。至此,，長電科技由多層級渠道模式變?yōu)閺S家——經(jīng)銷商——零售商的扁平化的渠道模式,。 2. 長電科技渠道運作核心：建立主推形象店 / 點 “芯潮”品牌作為一個新的品牌，而且定位于中高端,，因此要想在 IT 渠道內(nèi)較快完成有效的銷售循環(huán),，必須要有一股主推的力量。但是,，主推的銷量力量從哪里來,？為此，長電科技準備在一,、二級市場建立自己的主推形象店 / 柜臺,。主推柜臺除了起到品牌形象展示的作用外，另一個核心職能是在賣場內(nèi)形成一股主推力量,，實現(xiàn)銷售及賺錢效應,，從而帶動周邊其他的柜臺主推“芯潮”產(chǎn)品，實現(xiàn)以點帶面的效果,，最終形成良性銷售循環(huán),。傳統(tǒng)渠道包含 3C 賣場、百貨大樓,、 SUPERMALL ,、大賣場、連鎖超市等,，實際上,，這個渠道是最近兩年成長很快的一個渠道。 3. 長電科技禮品定制渠道模式：專業(yè)的直銷隊伍由于長電科技把禮品定制渠道市場定位為一個重要的目標市場,。因此,，對于一個后進者，為了更好地拓展這個市場,，長電科技準備成立專門針對禮品定制渠道的專職直銷隊伍,。長電科技要主動走出去,，專職的直銷隊伍要主動上門為客戶提供各種客戶所需要的服務，把禮品定制客戶當成是一種戰(zhàn)略資源來建設和儲備,，爭取在這塊市場上做到領導者,。 4. 創(chuàng)新渠道創(chuàng)新渠道主要是指電子商務渠道，由于近幾年電子商務的快速發(fā)展,，這個渠道也成為 U 盤銷售很重要的一個渠道。 5. 銷售模式：直銷為了抓住這個新興的渠道,，利用電子商務渠道快速打開“芯潮”品牌的知名度,，公司將派副總級的高管一對一地與全國性的創(chuàng)新渠道進行全國統(tǒng)一采購談判。爭取與著名的全國性的電子商務網(wǎng)站,，如新蛋,、京東網(wǎng)等在較快的時間內(nèi)完成合作，建立“芯潮”在這個新渠道內(nèi)的銷售地位,，并形成一定的先發(fā)優(yōu)勢,。延續(xù)：持續(xù)推進實效當先幫助長電科技建立了完善的品牌架構，明確了品牌的核心價值和核心定位之后,，我們確定了“芯潮”品牌的目標市場,，明確了核心的服務對象，并為其建立了適合自身競爭優(yōu)勢的渠道業(yè)務組合,。在這些統(tǒng)籌工作做好的同時,，聯(lián)縱智達開始幫助長電科技建立自己的營銷隊伍，并對其進行職業(yè)化的培訓,。以江蘇市場作為試點市場,，對公司的品牌宣傳、產(chǎn)品設計,、業(yè)務模式,、客戶開發(fā)等進行了綜合的評估和測試。在試點市場期間,，聯(lián)縱智達幫助其建立了完整的經(jīng)銷商隊伍,，形成了完整的渠道覆蓋，并很好地檢測了為其制定的策略,。在近一年的時間里,，聯(lián)縱智達還幫助長電科技建立了完整的營銷體系和后臺的整套管理系統(tǒng)，幫助其實現(xiàn)了從 OEM 銷售到精細化運作的銷售思路的轉變,。聯(lián)縱智達通過宏觀環(huán)境 PEST 分析,，對長電科技進行 U 盤自有品牌銷售模式及政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境,、社會環(huán)境和技術環(huán)境的論證,。運用波特的 “ 五力模型 ” 對移動存儲行業(yè)進行分析,，通過對 U 盤產(chǎn)品的市場需求、現(xiàn)實的競爭狀況,、產(chǎn)業(yè)鏈的供應商,、替代產(chǎn)品的銷售模式及潛在的競爭對手進行分析，從而找到目前市場上對于長電科技來說所存在的外部機會,。通過對公司內(nèi)部環(huán)境及公司的競爭能力的分析,，采用 SWOT 分析方法，找出公司的優(yōu)勢和劣勢,、機會與威脅,。同時，利用市場細分和目標市場理論,，確定公司產(chǎn)品的目標市場與產(chǎn)品定位,。結合公司的使命和公司戰(zhàn)略，確定營銷戰(zhàn)略目標和營銷策略組合,，并制定營銷戰(zhàn)略的實施與保障措施,。歡迎探討您的觀點和看法，聯(lián)縱智達官方微博 @ 新浪 http://e.weibo.com/wisesale; 1096 次閱讀|0 個評論

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