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工業(yè)品營銷的三大要義: 華彩咨詢白萬綱 2013-9-27 07:04; 工業(yè)品營銷與市場營銷是兩個(gè)完全不同的區(qū)域工業(yè)品營銷和市場營銷完全是兩碼事,，為什么呢，原因是工業(yè)品營銷存在兩個(gè)局限性：第一是直接客戶的局限性,。其實(shí)營銷的門類非常多,，而國內(nèi)大部分企業(yè)的觀念還是簡單地認(rèn)為營銷就等于市場營銷,，或者說現(xiàn)在西方的市場營銷帶給國內(nèi)的企業(yè)管理者一個(gè)非常狹義的概念，它實(shí)際上就是消費(fèi)品營銷,，那么我們必須清楚,，這里面是有著很大的不同。按照互聯(lián)網(wǎng)語言的說法,，工業(yè)品營銷最大特征就是B2B,，另外一頭也是B，而不是C,，那么因?yàn)槭荁,，所以B它不是最終的消費(fèi)者。如果企業(yè)僅僅局限于滿足直接客戶的需要,，實(shí)際上是沒有找到產(chǎn)品真正的“幕后決策者”,。一般傳統(tǒng)的廣告行為對商業(yè)級沒有用，但是這里必須提到一個(gè)特殊的現(xiàn)象：w三一重工,、徐工,、柳工、龍工這樣的大型機(jī)下制造企業(yè)為什么在中國大量做廣告呢,？其實(shí)工業(yè)品營銷不應(yīng)該做廣告的,，但是他為什么做廣告呢？答案是因?yàn)樵诠S,、建筑企業(yè)這些下游客戶要購買這一類的建筑挖掘機(jī)械的時(shí)候,，基本上都是以項(xiàng)目招標(biāo)的形式進(jìn)行。而相應(yīng)招標(biāo)委員會其實(shí)都是企業(yè)的黨委書記,、總經(jīng)理這些人,，他們其實(shí)在專業(yè)上不一定會比企業(yè)的工程師更好,，而是因?yàn)樗麄冏鳛槠髽I(yè)高層管理者必須要把他們排進(jìn)來,。所以在招標(biāo)的時(shí)候如果采用一人一票制，看似非常民主,，但實(shí)際上真正懂行的人只有一票,，客觀地說不懂行的人是90%，一般最少也會有70,、80%,。所以徐工、三一重工最聰明的地方就是知道,，中國的工業(yè)品采購過程,，還不是專業(yè)決策，而只是一種表面上的集體決策,，所以必須通過民用市場做廣告,，通過這些客戶企業(yè)管理者的家屬,，通過他在電視里經(jīng)常看柳工以后,，看徐工以后,，誤以為徐工或柳工的質(zhì)量很好，從而獲得決策,。相應(yīng)的,，在西方的機(jī)械市場存在大量的專業(yè)設(shè)備租賃公司專門采購設(shè)備，然后租賃給建筑商,，這些設(shè)備租賃公司對技術(shù)的諳熟程度,，采購的頻度和對各種設(shè)備性能的了解，甚至比專業(yè)水平還要高,，所以在西方就很難看到卡特?比勒這種公司拼命地做廣告,，因?yàn)閷λ鼇碇v沒有用。所以卡特?比勒必須要做到的是,，要么真的性價(jià)比很高,，很便宜，要么真的服務(wù)很好,，或者是其他的,，產(chǎn)品很獨(dú)特，令專業(yè)的設(shè)備租賃企業(yè)離不開,。第二是提供價(jià)值的局限性,。工業(yè)品營銷僅僅提供工業(yè)品自身的價(jià)值，實(shí)際上會受制于最終價(jià)值的實(shí)現(xiàn),，營銷不可控,。因?yàn)槭荁2B，給了商業(yè)級用戶,，在企業(yè)這里是成品,，就變成了下一個(gè)環(huán)節(jié)的原材料或者半成品，商業(yè)級用戶還要再進(jìn)行生產(chǎn)直到最后產(chǎn)出最終的成品來銷售謀利,。所以從本質(zhì)上來說,，工業(yè)品銷售的事實(shí)上只是一個(gè)謀利的機(jī)會，如果通過上游的銷售,，下游商家并沒有謀到利那就證明上游的工業(yè)品是失敗的,，不管是可以提高它的價(jià)格，還是強(qiáng)化它的性價(jià)比,，還是突出它的差異性,，還是使它的使用過程更為簡便，提高對方使用設(shè)備,，或機(jī)器過程里面的價(jià)值,，或者提高對方的產(chǎn)出,，或者降低對方的成本，總之工業(yè)品就是圍繞著商業(yè)級用戶的用途所開發(fā)的一類特殊產(chǎn)品或服務(wù),。二,、營銷人員要轉(zhuǎn)換手法和理念如果你市場營銷人員要來做工業(yè)品的話，那你要轉(zhuǎn)換手法,，轉(zhuǎn)換理念,。為什么保健品的金牌業(yè)務(wù)做不好工業(yè)品營銷，答案其實(shí)很簡單,，因?yàn)樗麄冊诎聪M(fèi)市場應(yīng)該的特點(diǎn)做工業(yè)品,，肯定做不好。三,、營銷主管要轉(zhuǎn)換營銷管理的計(jì)劃與組織市場營銷的人為什么做不了工業(yè)營銷,？; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|941 次閱讀|0 個(gè)評論

南方略劉祖軻推薦：深圳標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)入接班季: 劉祖軻 2013-5-10 14:42; 企業(yè)會長大，企業(yè)家會變老,。如何交棒,？不僅僅是簡單的人事安排，換帥的背后是制度建設(shè)的積累,，也是創(chuàng)新精神的延續(xù),。田惠宇接替馬蔚華成為招商銀行總行黨委書記，傳言三四年之久的招行交棒話題已有結(jié)果,，田惠宇接班馬蔚華格局清晰,。無論是當(dāng)年以人行海南省分行行長身份空降的馬蔚華，還是當(dāng)下以建行高管身份接任的田惠宇,，基本的身份認(rèn)定無疑還是職業(yè)經(jīng)理人,。一次正常的人事更替，吸引著諸多目光,，這固然是因?yàn)檎猩蹄y行頭頂中國最佳銀行的光環(huán),，另一個(gè)不容忽視的原因是：以招商、華為等為代表的深圳標(biāo)桿企業(yè),，相繼進(jìn)入接班時(shí)刻,。 2008年,，《中國企業(yè)家》雜志曾經(jīng)耗時(shí)三年做過一個(gè)專題,，名為《蛇口基因》。在這個(gè)專題里,，30多年前的蛇口被認(rèn)為是中國最大程度模擬市場經(jīng)濟(jì)的區(qū)域,，一批以西方現(xiàn)代企業(yè)制度為模板的中國企業(yè)得以誕生，這批在市場競爭中成長壯大的企業(yè)此后成為業(yè)內(nèi)標(biāo)桿,。在那一期雜志中,，王石以《深圳現(xiàn)象》為題寫道：由職業(yè)經(jīng)理人式的企業(yè)家主導(dǎo),，由管理層推動，是這些深圳優(yōu)秀企業(yè)的特色,。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有創(chuàng)業(yè),、變革的使命感和理想主義精神，又有市場化,、制度化的理念和勇氣,。在他們帶領(lǐng)下，企業(yè)逐漸擺脫國有企業(yè)的行政束縛,，又不像家族企業(yè)那樣熱衷封閉和權(quán)謀,，公司管理相對透明規(guī)范，公司發(fā)展比較穩(wěn)定,，也更容易接受新技術(shù)和新管理的變革,。 5年過去了，精力充沛的“創(chuàng)一代”們不可避免在慢慢老去,，深圳標(biāo)桿企業(yè)也迎來接班季,。接班意味著企業(yè)在長大，也檢驗(yàn)著制度的完善,。踏入2013年,，盡管萬科的業(yè)務(wù)走向總會引來外界諸多猜測與評價(jià)，但董事長王石和總經(jīng)理郁亮始終被認(rèn)為是接班人選拔的成功案例,。從萬科的業(yè)績來看,，郁亮2004年從王石手中接過萬科的權(quán)杖，拋出了令業(yè)界震驚的“千億計(jì)劃”,，當(dāng)時(shí)萬科銷售額只有90億元,，但到了2010年首次破千億大關(guān)。在騰訊網(wǎng)今年3月的一篇商業(yè)評論里,，王石寫道：“無論你有著怎樣神通廣大的能力和用之不竭的精力,，總有一天你要離開，這是誰都不能違背的自然規(guī)律,。萬科的成功,，不是說王石在的時(shí)候就紅紅火火，王石不在的時(shí)候就走下坡路了,，如果是這種情況的話,，那么這個(gè)企業(yè)是不成熟的�,！痹谶@篇標(biāo)題為《王石為什么不培養(yǎng)接班人》的文章里,，王石直言：“萬科培養(yǎng)的是團(tuán)隊(duì)、建設(shè)的是制度，而不單單是一兩個(gè)接班人,。第一把手當(dāng)然重要,，假如實(shí)踐證明接班的不勝任，但有制度保障,，糾錯(cuò)換人還是比較容易的,，所以制度建設(shè)比培養(yǎng)接班人更靠譜�,！� 按類型劃分,，進(jìn)入世界500強(qiáng)的華為是純粹民營的非上市企業(yè)，任正非之后誰來掌舵一直引人關(guān)注,。此前,，兒子接班說、女兒接班說都曾引發(fā)猜測,，任正飛今年在內(nèi)部講話中給了明確說法：“公司不是我個(gè)人的,，因此接班人不是我說了算，而是大家說了算,�,！比握枪_表示，家里有4個(gè)人在華為上班,，而他們都是憑著自己的勞動和付出立足,，“他們僅是職業(yè)經(jīng)理人員，決不會進(jìn)入接班人的序列”,。任正非特別指出,，華為的接班人要具備對價(jià)值評價(jià)的高瞻遠(yuǎn)矚和駕馭商業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力；要具有全球市場格局的視野,，交易,、服務(wù)目標(biāo)執(zhí)行的能力；對新技術(shù)與客戶需求的深刻理解,，而且具有不固步自封的能力……他直言,，“這些能力我的家人都不具備�,！� 即使是年輕的騰訊,，也在思考著接班問題。今年3月20日,，騰訊宣布公司主要?jiǎng)?chuàng)始人之一陳一丹將卸任首席行政官,，擔(dān)任公司終身榮譽(yù)顧問。繼2007年創(chuàng)始人之一曾李青離開騰訊后,，陳一丹是離開騰訊的第二位元老,。元老其實(shí)并不老，1971年出生的陳一丹在內(nèi)部郵件中表示：“記得2011年春節(jié)假期過后,，年味未散,，我卻無法像往年般有開春的盎然興致。當(dāng)時(shí)外部我們剛經(jīng)歷了一場困境,，內(nèi)部我們也剛送‘走’了一位戰(zhàn)友,。創(chuàng)始人總有陸續(xù)離開的一天，除了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略能力和團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力外,，團(tuán)隊(duì)持續(xù)承接的還有什么,？那就是騰訊的文化和不斷成長的梯隊(duì)�,！瘪R化騰隨后的回復(fù)郵件,，也清楚道出交棒的規(guī)劃：“兩年前，他和我們就提前規(guī)劃了培養(yǎng)接班人才的計(jì)劃,，希望讓越來越多的培養(yǎng)成長的干部和職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)始人一起融合,，承擔(dān)起越來越多的管理責(zé)任，帶領(lǐng)騰訊穩(wěn)健發(fā)展基業(yè)長青,�,！� 華為為什么會成功？騰訊為什么會成功,？基業(yè)長青需要諸多因素,，但傳承顯然是不可或缺的一環(huán)。經(jīng)過改革開放30多年的洗禮,，中國培育出真正意義上的現(xiàn)代企業(yè),，沒有壟斷背景的深圳企業(yè)更被視作其中的標(biāo)桿。能夠稱為標(biāo)桿,，行業(yè)的領(lǐng)軍地位是必然結(jié)果,，規(guī)范的治理制度卻是內(nèi)在基因，而交棒與接班正是階段性的檢驗(yàn),。招行換帥引人關(guān)注,。大家關(guān)注的是人，是企業(yè),，更是制度,。（深圳商報(bào)記者錢飛鳴）; 個(gè)人分類: 專題一|1044 次閱讀|0 個(gè)評論

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