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葉茂中談營銷——非對稱大小之美適者為王: 熱度 5 葉茂中 2013-6-8 10:53; “小身材,，大味道,。” 這句膾炙人口的廣告語,，已經傳播了很久很久。并且,，已經逐漸超越了廣告語的范疇，成了一句風靡大街小巷的流行語,，成了諸多身材袖珍認識居家旅行殺人越貨的必備自嘲兼勵志兼反擊的口頭禪,。沒錯,，這句話不僅經典,，而且好用。因為很真誠,，更很真實，是句大白話,，也是真理,�,！靶　辈皇琴H義詞，某些情況下，小代表的是簡單,、靈活、易操作,、輕松的美好�,！按蟆币膊皇前x詞,。某些情況下,，大也意味著臃腫、笨重,、緩慢的尷尬。小與大,，大與小,，在市場營銷中不僅是一對反義詞,，而更是遞進的象征，是共生共榮的綜合體,。小品牌與大品牌如是，小渠道和大渠道一樣如此,。如果說，世界的模樣在于你觀看世界的角度,，那我們也一樣可以說所謂大小渠道的意義，就在于你如何去正確看待它們,，運用它們,。渠道,，為王。在論述大小品牌和大小經銷錯綜復雜的關系之前,，必須先從一個讓人振聾發(fā)聵的概念入手,，這個概念也無論如何繞不過去,，沒錯，就是渠道為王,。這四個字的提出有著其特定的歷史背景，是一種國內企業(yè)與國際品牌（以及國企）的非對稱競爭背景下提出的一種獨特戰(zhàn)略,。如你所知，國際品牌在營銷傳播上的資源投入之巨,，往往是本土品牌望塵莫及的,，進而也成功的完成了對消費者心智資源的搶占,。再加上其悠久的歷史背書、規(guī)模性的優(yōu)勢控制行業(yè)話語權,、中國消費者固有的崇洋購買心態(tài)。國企的優(yōu)勢就不用說了,，嫡出總是不一樣的，親疏有別,。本土企業(yè)要生存。在面臨國企和外企夾擊之時,，不得不也必然要選擇游擊戰(zhàn)的方式面敵,。而這游擊戰(zhàn)的戰(zhàn)場,，就在渠道上。如果說品牌傳播的作用是打動你的心,，一副高端范兒,，打的以情襲人的牌，那么終端的作用就是把切實把產品交到您老人家手上,，干的是踏實的苦力活,，絕無什么虛招花架子可言,。而這也就是本土品牌的戰(zhàn)場和空間,，以渠道力托起品牌，以渠道力支撐品牌,，以渠道力打造品牌。渠道為王的戰(zhàn)略,，是一個時代夾縫中的營銷戰(zhàn)略，自然也伴隨著頗多質疑和詬病,，這戰(zhàn)略的是否對錯此處按下不表,，重要的是,，你是誰？你又該如何面對,。滲透有個形容堅持不懈的成語，叫水滴石穿,。本意自是形容刻苦堅韌的品質,，但我每每想到這個畫面時,，總有些覺得不那么舒服。各位看官想象一個這個畫面,，往石頭上一滴一滴滴水,，最后要滴穿石頭，要多少年時間要滴多少水�,。∵@是赤裸裸的資源浪費,，也是典型的無腦表現(xiàn),。 OK ,，水是很珍貴的資源，同理,，每個企業(yè)可投入的資源一樣珍貴,。同樣是一滴水，滴在石頭上和滴在土壤里,，效果大不相同；而同樣的一滴水,，在石頭上滴五十年和在土壤里滴五十年,，結果可能一個是打出了一個淺淺的小坑,，一個是長出參天的大樹。滲透,，是一種溶液逐漸進入另一種物質直到兩者融合的過程,；滲透戰(zhàn)略,，是一種站穩(wěn)鞏固原有市場，并采取穩(wěn)扎穩(wěn)打的方式,，逐漸開辟新市場的市場營銷戰(zhàn)略。滲透策略,，是一種立足于現(xiàn)有產品，充分開發(fā)其市場潛力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,。沒錯，滲透策略,，也往往是國際品牌使用的一種戰(zhàn)略性行為,。滲透戰(zhàn)略的實施,，有其必然的內部原因和外部原因：先看內核。我們知道,，任何產品都是有其生命周期存在的，短的可能未曾上市就夭折,，長的可能持續(xù)百年。但殘酷的事實是，今天看起來風光無限的東西,，理論上明天就可能退出商業(yè)歷史舞臺,，即使是再強大的產品和技術,，也可能瞬間化為泡沫,，比如柯達品牌和其膠卷技術。那么對于企業(yè)來說,，在一個產品仍存活的階段里，如何去有效的延伸一個產品的壽命,，盡可能的發(fā)掘出其所有價值,，都是必須要面對的問題,。當一個市場處于初級階段時，市場開發(fā)策略,、多元化開發(fā)戰(zhàn)略這樣的開拓性戰(zhàn)略有助于搶地盤占空間，迅速形成規(guī)�,；膬�(yōu)勢。而當一個市場處于成熟期后,，市場容量可能趨向于飽和,，市場間的競爭可能處于均勢時,，處于領先地位的品牌，則可以去嘗試把戰(zhàn)場做精做細的市場滲透策略了,。執(zhí)行到位的市場滲透策略依舊可以進一步使產品的銷售得到增長，依舊可以鞏固自己的市場地位,，更重要的是，可以大大延緩產品的生命周期,。在一個進入品牌競爭階段的市場,，我們依舊有很多進行滲透的方法,，比如合理增加產品的功能特性,、增加使用情境使用頻次提高平均使用量,，當然，還有更為重要的,，即是尋找和吸引潛在顧客,，不僅在現(xiàn)有的目標市場上,，更在地域的空白點上。再看外因,。外因說起來很簡單，只用一句話就能概括：中國實在太大啦,。在有些國家，這根本不是個問題,，比如傳說中只有一個警察,，居民數(shù)量不足 600 的梵蒂岡,，你準備鋪幾個終端去覆蓋？而在中國,，這個人口數(shù)量等同于兩百多萬倍梵蒂岡的國家，你又應該鋪幾個終端去應付,？在中國這樣一個有十三億人口,、幾乎每種日用消費品都有超過百億市場容量的泱泱大國里,，渠道情況復雜到了極點： Ø 營銷渠道特點存在著顯著的差異，在北上廣深一線城市里,，以大賣場為代表的現(xiàn)代渠道已經成為了市場的主導渠道，而在四六線城市和廣大的中西部,，依然還有著極為廣泛的零散式的零售體系、夫妻老婆店和合作社的模式依然堅挺紅火。三到五線的城市,，占據(jù)了 65% 的快消品份額。 Ø 經濟發(fā)展的不平衡性,。雖然中國的城市化進程在不斷加快,，但鄉(xiāng)鎮(zhèn)人口依然占絕對多數(shù),，換句話說,，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的份額也一樣占據(jù)絕大多數(shù)。 Ø 渠道形態(tài)變化的快速性,。我們在服務好孩子童車品牌時發(fā)現(xiàn),，好孩子成功的很大原因,，就是品牌在市場的引入期和成長期階段迅速有效的占領了廣大的商場終端，搶在競爭對手之前比他們快了半步,，迅速成為童車市場的領軍品牌。但是近些年來,，事情顯然發(fā)生了變化,，在我們對好孩子品牌進行的市調中,，發(fā)現(xiàn)好孩子品牌的知名度依舊遙遙領先競爭品牌，但卻與實際的銷售份額不成正比,，原因何在？是因為一種新興的渠道形式——母嬰專營店,，迅速的出現(xiàn)并發(fā)展，逐步攤大了市場面積與容量,，也攤薄了好孩子品牌的市場份額,。中國渠道數(shù)量之多,、之雜，都讓任何一個品牌頭大，要想真正全面占領市場,，必須得做到面面兼顧才是。拿可口可樂舉例,，按照可口可樂的數(shù)據(jù)顯示,，在中國市場平均每 300 人就應當有一個實際售點,，那么中國市場的實際售點數(shù)量？理論上應當不少于 400 萬個,，這是一個近乎恐怖的數(shù)字（事實上，中國現(xiàn)有的終端數(shù)量約為 330 萬個）,。當然,，這也是中國市場的可愛之處,，非對稱的不止是民企和國際品牌，渠道信息和布局的非對稱也造就了遍地的機會,，太多太多的小企業(yè)利用時間和空間的空擋成就了自己階段性的戰(zhàn)術輝煌，而當真正的戰(zhàn)略性企業(yè)開始發(fā)力時,，這些所謂的在大市場里的“小經銷”和“小終端”,，自然就成為了爭奪的前線,。另外，在中國的低線消費群中,，缺乏信心，注重社會認同感的情況依舊存在,，且十分明顯,，低線消費者更加傾向于購買那些能給自己帶來安全感的產品和品牌,，也自然對大品牌更為青睞，這對國際性的品牌來說,，仍然是一個利好性的消息,。從 3A 到 3P 還是來看可口可樂。二十多年前,，可口可樂公司根據(jù)其銷售的實際狀況，結合可口可樂公司的其時條件,，調整了其營銷策略,。過去的營銷策略是 3A ： Ø Available 買的到：要求公司保持高鋪貨率,，確保消費者想買的時候可以買到。 Ø Affordable 買的起：產品的零售價格要適當,，確保消費者可以消費的起。 Ø Acceptable 樂于買：力爭使得消費者接受并喜歡可口可樂公司的產品,。而 1984 年在調整過后的營銷策略則是 3P ： Ø Pervasiveness 無處不在：是要求可口可樂公司的產品必須滲透到市場的每一個角落,，使得消費者在任何時候任何地點都可以方便的購買到,。 Ø Preference 心中首選：要求可口可樂公司的產品不僅能被消費者接受和喜歡,，更要力爭占領消費者的心智空間，成為其首選的產品或品牌,。 Ø Price to Value 物有所值：不僅消費者有能力購買，而且力爭使得消費者獲得的回報價值符合甚至超過他的付出,。這是一條“城市包圍農村”的戰(zhàn)略,。半個世紀前,，毛澤東號召“知識青年到農村去，廣闊天地大有作為,！”那么可口可樂也可以豪邁的說“可口可樂到田野去，鋪滿全國舍我其誰,！”從“買的到”到“無處不在”,，簡單的一個詞語的變化,，清楚的闡述了可口可樂營銷策略的戰(zhàn)略升級,，也標清了可口可樂在日后渠道上的變化和發(fā)力過程。市場滲透策略是一個企業(yè)經營最基本的策略,，也可以說是最樸實的策略。它重劍無鋒,，大巧不工,，比拼的是耐心,、細致、與強大的執(zhí)行力,。更重要的是，市場滲透策略十分適合大型的跨地區(qū)型成熟型品牌和企業(yè)：其一,，滲透策略能把高空傳播的資源最大化的應用,。比如千人成本最低的電視廣告,，在投放費用相同的狀況下，地面終端數(shù)量越多自然也意味著平均投放成本越低,。投廣告最怕什么,？不是制作差也不是創(chuàng)意爛,，是打了廣告消費者到了終端后發(fā)現(xiàn)沒貨！其二,，滲透策略能有力的利用強勢品牌成熟市場的優(yōu)勢，對周邊未被完全激活的新市場進行輻射,。水往低處流,，滲透策略同樣如此,，宣傳策略得到的情況下，商品自然可以形成成熟到新興市場的自然流動態(tài)勢,。滲透,，是一種動作,，也是一種過程,，最終的結果是侵蝕、同化,、你中有我我中有你。這個過程并非即時見效,，但一旦完成,，結果很難逆轉,。生存生存以上，生活以下,。這是很多人的真實生活狀態(tài)，企業(yè)也一樣,，尤其是那些在夾縫中艱難呼吸的小企業(yè)們,。他們都是名副其實的弱勢群體,，很多企業(yè)家都是白手起家；創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在長的十幾年,，短的兩三年,，完全不能和有深厚積淀的國際品牌相提并論；往往都在產業(yè)鏈的下游地帶,；也很難有完善的 RD 體系和實力,；更不要說投入天價的傳播推廣費用了。沒有任何優(yōu)勢的情況下,，靠的只有自己的兩雙腳去跑，兩雙手去親力打造商業(yè)的機會,，這個機會，就是前面提到的“渠道為王”的非對稱競爭策略,。以產品成本和質量為導向,，以銷售能力為核心競爭力的方針,，最重要的是,，本土的品牌也更接地氣，更地頭蛇,，更努力也更踏實，把渠道這個單要素極致化徹底化后,，的確在在這個特定的競爭時期,，一定程度上抗衡了國際品牌的系統(tǒng)化的品牌體系,。高，實在是高,。高招可享一時之成果,，是因為時代給予了這個策略生存的意義，市場營銷中,，不存在永恒的真理。沃爾瑪效應：這是一個奇妙的現(xiàn)象,。什么是沃爾瑪效應,？沃爾瑪式超市的特征是擠壓空間,、提高效率、最終降低價格,，而大凡生活必需品,，隨著物價的降低，總的消費金額會變小,，總的市場空間也會萎縮,。誰是沃爾瑪效應的受害者,？那些小店小渠道小終端們。當一個地區(qū)興起類似沃爾瑪這樣的大型連鎖倉儲式超市后,，周圍的中小零售業(yè)態(tài)將面臨著空前的災難,。這是 2003 年的數(shù)據(jù)，在全美 165 所城市中,，沃爾瑪開店后，整個地區(qū)商品物價下降了 1.5%-3% ,。長期來看,，有些商品的物價下降 7%-13% ,。從 1994 年到 2004 年間，美國有 29 家超市連鎖店申請破產,，其中 25 家是因為沃爾瑪?shù)闹苯痈偁帯? 沃爾瑪?shù)钠茐牧χ畯娍梢娨话撸@種破壞力,，在中國市場上則更為顯著,。在美國市場，由于租金問題,，沃爾瑪多在近郊和衛(wèi)星城開店，在大城市和市中心都較少涉足,，而在中國,，事情完全顛倒了過來：地方政府對大賣場的歡迎和無限制已經到了一個很高的程度,，這里有政績的需要，也有政策的原因,，總之,，在中國市場，家樂福沃爾瑪這樣的大型連鎖賣場,，全部出現(xiàn)在城市的黃金地段，一無例外,。想象下,，這只怪物已經變的愈加龐大起來,。長遠來說，也許這的確是對區(qū)域性商業(yè)形態(tài)的擾亂,，但現(xiàn)實來看，大賣場確實就是一個狂吸金的地方,，人流，重復購買率,，客單價,，無一不是強大的誘惑,，在中國市場,，大賣場渠道的銷售能力大概是傳統(tǒng)渠道的 20 倍以上。這只怪物的好處還不僅僅是這些,。大型賣場的優(yōu)勢,，不僅僅在大上，更因為它強,，為什么強？強在品牌上,。首先強在大賣場的品牌,。大型連鎖賣場，無一不在消費者心中已經形成了良好的品牌形象,，大賣場形成品牌效應,，也就意味著消費者間接性的接受了大賣場內銷售的各類產品,，消費者對大品牌賣場的信任感，也形成了消費者對大品牌賣場的產品的信任感,。這也是為什么大賣場在其空間內可以去售賣自有品牌甚至無品牌產品的原因,。大樹底下好乘涼。在大賣場這樣的自選購物環(huán)境內,，消費者的購物心理和購物行為無意識的趨向于放松，隨機購買性增強,，品牌忠誠度下降,，中小品牌的購買可能加強。其次,，強在大賣場內銷售的品牌,，在快消品領域,，只要能進駐大賣場的國際品牌，基本全都進駐了,。對于中小品牌來說,，這是一個“傍大款”的機會。我們在需要判斷一個品牌檔次時,，有一個很簡單的方法,，看看你的鄰居是誰，你就是誰。比如在 LV 旁邊的,，總是 GUCCI 或者 HERMES 。那么在大賣場這樣一個封閉的環(huán)境之內,，與一些你強大的競爭對手為鄰,，自然也說明了你的身份,。是的，這是一個身份的認證,，這是一個 +V 的行為,。一個品牌如能進駐大賣場，也自然能被其他渠道所接受,，在品牌需要對其他渠道進行推廣時，這是一份請柬,、是一塊敲門磚,、是一張身份證,。升級誠然，中小品牌在進入大賣場時,，確實需要投入不菲的代價,，進場費條碼費促銷費推廣費等等等等,，也的確有很多品牌進駐大賣場后入不敷出，但這不應該是我們后退的理由,。命短的企業(yè)大多是短線的戰(zhàn)術性企業(yè),，賺一票就跑賺不到拉倒，而基業(yè)長青的企業(yè),，則大多是長線的戰(zhàn)略性企業(yè)，不計較一城一池的得失,，所有的營銷行為都為建立一個傳奇品牌所做,。所謂的小品牌,，也只是暫時的體量小影響小,，若是只為眼前利益,，則永無出頭之日。拿進駐大賣場來說,，不能簡單的把進店費用和后續(xù)費用單拿出來說事，而是應把其視作為正常的終端資源投入費用,，用長遠的眼光去審視它,。大賣場是有其絕對的價值所在的，能與大賣場進行合作不僅意味著中小品牌的物流分銷成本大大減少,，有了直面消費者的導購促銷機會，更重要的是,，搶占到了空間,，搶占到了已逐漸成為稀缺資源的大賣場的空間,，這才是最有價值的。大賣場號稱“大”賣場,，可以容納更多的品類品牌,，但終究是有時間和空間的限制的，早醒三天,，快活三年，今天的吃苦,，也許意味著明天的幸福,。這是中小品牌的一次升級機會,，也是一次煉內功的機會，風險有,，回報也大,。一切為了發(fā)展最后提個社會現(xiàn)象：大家總能發(fā)現(xiàn)，不管在大街上還是在學校里,，美女旁邊總會有個不太漂亮的女朋友？那是因為大家都有需要,，美女旁邊站在普通姑娘,，更凸顯自己漂亮的兇，而普通姑娘也得借美女朋友多認識點小帥哥,，多好，雙贏的結果,。品牌和終端的關系也是一樣,，沒有一樣事物是孤立存在的,，大品牌要擴張，必須利用手頭資源去占領去耕耘那一個個小店小站,，所謂積微成巨,。而小品牌要擴張，在大品牌紛紛渠道下沉的局面下,，更要逆勢找到大戰(zhàn)場，找好靠山倚住大樹,，也就是我們常說的,，小品牌要有大品牌的樣子。一為滲透,，一為升級。不同的方式,，只是品牌發(fā)展不同階段所采取的不同營銷手段而已,，都是只為達到一致的目的,，說到底，也沒有什么大小之分,，也沒有什么對錯之說,。市場營銷，一切營銷隨市場而動,，而市場，也是最洶涌最無常的東西,，變幻激烈程度和不可預測程度僅次于女人的心理而已,，我們能做的，時刻洞察,，隨機而變,，安撫好女人，搞的定市場,，方顯滄海橫流本色,，方為大英雄也。大小品牌也好，小大終端也好,，因勢而動,，適者為王。以上文章轉載至葉茂中營銷策劃機構官網： http://www.yemaozhong.com/; 個人分類: 文章專輯|14675 次閱讀|1 個評論

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