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戴春華老師——由《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》引發(fā)的思考與質(zhì)疑: 戴春華 2013-6-15 16:19; 服飾業(yè)管理亂象,，誰(shuí)是真兇,？ ——由《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》引發(fā)的思考與質(zhì)疑文／戴春華引言去年年底,，網(wǎng)上開(kāi)始流傳《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》，并引發(fā)熱烈探討,。據(jù)說(shuō)福建省省長(zhǎng)蘇樹(shù)林對(duì)此信件做了批示,，希望各個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒,。公開(kāi)信中,，面對(duì)勁霸遭遇的有史以來(lái)最嚴(yán)重的市場(chǎng)下滑,，洪總認(rèn)為：勁霸目前存在的內(nèi)部管理和工作作風(fēng)問(wèn)題，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了市場(chǎng)打擊,。公開(kāi)信部分內(nèi)容摘錄如下 : ⋯⋯ 再不面對(duì)我們自身的問(wèn)題,，成就偉大企業(yè)的愿景可能真的就變成了不能實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想；我們的價(jià)值觀也僅僅成為一個(gè)掛在墻上的口號(hào),。我們?yōu)榻K端提供 POP ,，由三大系統(tǒng)合作完成。本應(yīng)齊心協(xié)力協(xié)作完成的這項(xiàng)很簡(jiǎn)單的工作,，卻因?yàn)樨?zé)任心和職業(yè)操守而導(dǎo)致延誤 ⋯⋯ 不是迅速解決問(wèn)題而是一再推諉,、互相指責(zé)，溝通會(huì)議開(kāi)了無(wú)數(shù)次,，依舊無(wú)法推進(jìn)工作 ⋯⋯ 這件事情最終不得不開(kāi)全體高管會(huì)議進(jìn)行裁定,。我們的三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)本應(yīng)是互相支撐、相輔相成的鐵三角,，產(chǎn)供與商品,，卻不斷因?yàn)楸疚坏墓ぷ餍膽B(tài)和簡(jiǎn)單的 KPI 導(dǎo)向,，造成很多環(huán)節(jié)的低效溝通,、反復(fù)推脫，互相責(zé)怪,，為一件小事情居然郵件來(lái)回幾十次而最后仍然讓工作停頓,，直至要最高層出面調(diào)停。 ⋯⋯ 供應(yīng)鏈貨期項(xiàng)目進(jìn)行了一年,，目標(biāo)是為了縮短供應(yīng)周期,、按照市場(chǎng)需求準(zhǔn)時(shí)交貨，而結(jié)果是什么,？結(jié)果是每一個(gè)與貨期有關(guān)的部門都給自己留了更多的時(shí)間,，計(jì)算出來(lái)有些產(chǎn)品的加工周期長(zhǎng) 達(dá)半年以上。至今為止我們有很多交貨的延誤,。這就是我們站在消費(fèi)者,、客戶角度的工作導(dǎo)向,？我認(rèn)為這是為了所謂的 KPI ，損害公司利益的瀆職行為,。 ⋯⋯ 甚至到了目前,，大家連互相溝通都不愿意進(jìn)行，以所謂職責(zé)明確作為不協(xié)同的借口,、以職業(yè)化作為不合作的理由,、以流程規(guī)定作為不負(fù)責(zé)任的說(shuō)辭。符合勁霸價(jià)值觀的員工尤其是管理者,，首先要具備的是使命感和奉獻(xiàn)精神,，其次要在遇到困難時(shí)勇于承擔(dān)、坦誠(chéng)正直挺身而出 ⋯⋯ 以不勞而獲,、不負(fù)責(zé)任,、不思進(jìn)取的態(tài)度工作 ⋯⋯ 你不是勁霸一員，我會(huì)毫不客氣地請(qǐng)你離開(kāi),。若你以為工作就是天天混日子,，你的追求就是不求無(wú)功但求無(wú)過(guò)，你也不是勁霸的一員,，我也會(huì)請(qǐng)你離開(kāi) ⋯⋯ ⋯⋯ 本人認(rèn)為,，該網(wǎng)絡(luò)公開(kāi)信是否 100% 真實(shí)不是最重要的，關(guān)鍵在于指出了行業(yè)普遍存在的管理問(wèn)題,。這種亂象一樣存在于鞋,、皮具、家紡,、腕表,、百貨公司，甚至非服飾行業(yè),，這是具備“大時(shí)代”特征的管理焦點(diǎn),。因此，本篇長(zhǎng)文只是以此為契機(jī),，針對(duì)“公開(kāi)信”指出的共通弊病,，進(jìn)行深刻思索，進(jìn)而找出解決問(wèn)題的全新思路與全新方案,。因此,，本文的目的絕不是“炮轟勁霸”，“反擊洪總”,，而是以 “科學(xué)零售”代替“原始初級(jí)零售管理模式”,，提出“零售模式必須科學(xué)化”的管理思想和解決方案。 “科學(xué)零售”源于西方國(guó)際零售、國(guó)際服飾公司結(jié)合中國(guó)本土市場(chǎng) 15 年的管理體系,，是精細(xì)化,、精算化、流程化的現(xiàn)代零售管理,，是迄今為止最有效的連鎖管控手段,。它少有書(shū)籍，大學(xué)不設(shè)專業(yè),，只源自國(guó)際零售公司的長(zhǎng)期企業(yè)實(shí)戰(zhàn),。改革開(kāi)放至今，服飾行業(yè)走過(guò)了 30 多年,，企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式不斷改變升級(jí),，從最初的制造工廠、批發(fā)散戶,，到品牌授權(quán),、代理加盟，到今天的自設(shè)專柜,、專賣店,；從重視布料工藝，到進(jìn)軍時(shí)尚設(shè)計(jì),，到今日終端制勝 ⋯⋯ 時(shí)代不同,，市場(chǎng)改變，只有那些一次次迎合了服飾行業(yè)發(fā)展變革的企業(yè),，才能成功走到今天,。 2012 年以來(lái)，市場(chǎng),、利潤(rùn),、競(jìng)爭(zhēng)、員工諸多不利因素,，激化了公開(kāi)信中所指的各種管理矛盾,。這是服飾行業(yè)現(xiàn)有初級(jí)、原始零售模式中,，存在的各種弊病與“市場(chǎng)要求”的激烈沖突,。不管這種舊有模式是多少年經(jīng)驗(yàn)的累積,，過(guò)去企業(yè)依靠它創(chuàng)造了多少利潤(rùn)和市場(chǎng),，不管它被多少所謂的名家大師推崇，均不能改變“不科學(xué)”管理的本質(zhì),。科學(xué)有其普適性,，好比是西醫(yī)，能治療外國(guó)人，也一樣能治療中國(guó)人,。針對(duì)企業(yè)管理,，企業(yè)管理者的任務(wù)是如何把“ 科學(xué)零售”與每一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)狀相結(jié)合，重造全新的企業(yè)內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力,。這是一個(gè)令人警醒的信號(hào),，一個(gè)服飾行業(yè)再次到了“經(jīng)營(yíng)模式變革”的信號(hào)！擊敗企業(yè)的不是市場(chǎng)因素,，而是“傳統(tǒng)零售”下的一系列“舊有盈利模式”,！ “偉大的文化”是教育出來(lái)的？ “偉大的制度”才能成就“偉大的文化” 單純的道德教育,、企業(yè)整風(fēng)有用嗎,？很多企業(yè)家都認(rèn)為，種種企業(yè)重大疑難的管理問(wèn)題,，多來(lái)源于文化價(jià)值觀的問(wèn)題,。尤其當(dāng)發(fā)現(xiàn)部分員工放棄了優(yōu)秀的文化價(jià)值觀，就迫切認(rèn)為解決問(wèn)題一定要先從企業(yè)文化價(jià)值觀上入手,。你看,，偉大的管理者韋爾奇不就是重新塑造了 GE 的文化嗎？沒(méi)有人能夠否認(rèn)價(jià)值觀和企業(yè)文化的重要性,。積極和消極的工作價(jià)值觀,，對(duì)結(jié)局的影響巨大。這就如同那個(gè)非洲賣鞋的經(jīng)典故事：積極的人看到的是非洲人沒(méi)有鞋子穿,，市場(chǎng)一片大好,，要大力優(yōu)先占領(lǐng)；消極的人看到的則是非洲人不穿鞋,，產(chǎn)品一定賣不出去,，這個(gè)市場(chǎng)沒(méi)啥好開(kāi)拓的。問(wèn)題是：好的價(jià)值觀和企業(yè)文化是如何形成的,？反過(guò)來(lái)問(wèn),，難道是人的思想蛻化，導(dǎo)致了“不勞而獲,、不負(fù)責(zé)任,、互相推諉、不思進(jìn)取”,？再深究一句：是什么導(dǎo)致了思想蛻變,？？,？員工并非天生如此,。既然推諉,、消極、借口文化不是公司倡導(dǎo)的,，那么招聘時(shí),，凡是這種價(jià)值觀的人，都不會(huì)入職,。既然員工入職時(shí)沒(méi)有這種價(jià)值觀問(wèn)題,，為什么工作一段時(shí)間就出現(xiàn)了，還愈演愈烈,？不少民營(yíng)企業(yè)的中層和高層,，多是長(zhǎng)期服役，內(nèi)部提拔,，為什么這種與企業(yè)文化背道而馳的風(fēng)氣,，成為部分管理者的價(jià)值觀？如果不深究更深層的原因,，認(rèn)為是人的思想出了問(wèn)題,，就要從整頓思想下手，那我們就要問(wèn)問(wèn),，為什么今年 3 月份《青春的雷鋒》上映,，南京首映了 9 場(chǎng)零票房，太原首映了 4 場(chǎng) 零票房,？雷鋒的光輝典型大家都熟悉,，從 20 世紀(jì) 60 年代學(xué)雷鋒到現(xiàn)在，差不多 50 年了,。為什么導(dǎo)演和演員煞費(fèi)苦心,，拍出自我評(píng)價(jià)還算是優(yōu)秀的道德教化電影，是零票房,？而此前不久上映的一部搞笑片《泰囧》獲得了 12 億的票房,！這種對(duì)比至少反映出一個(gè)基本現(xiàn)狀：今天純粹的道德感化、道德教育是多么蒼白無(wú)力,！如今,，員工塑造、職業(yè)態(tài)度,、企業(yè)文化的培訓(xùn),，做了一場(chǎng)又一場(chǎng)；名家講師的錄像碟片,，機(jī)場(chǎng)書(shū)店播了一年又一年,；態(tài)度決定一切的書(shū)籍，書(shū)店里一堆又一堆,；企業(yè)自費(fèi)購(gòu)書(shū)群發(fā)給員工學(xué)習(xí),，一次又一次 ⋯⋯ 是不是管理層,、員工上了課,，看了書(shū),，心靈上認(rèn)可了這種價(jià)值觀，態(tài)度問(wèn)題就迎刃而解了呢,？恐怕更為真實(shí)的是,，培訓(xùn)課堂上充斥的是口頭的應(yīng)付，態(tài)度的無(wú)奈,，心中的抗拒 ⋯⋯ 中國(guó)幾千年的儒家教化,，使得我們這個(gè)民族最不缺乏就是仁義道德之類的口號(hào)和理念！單一層面的價(jià)值觀,、企業(yè)文化的整風(fēng),、炒人，恐怕不能徹底,、持久,、深刻地解決問(wèn)題！南轅北轍的制度,，掘墓企業(yè)文化優(yōu)秀企業(yè)文化的根基是什么,？是不是老總倡導(dǎo)了，企業(yè)就具備了,？是不是把文化標(biāo)語(yǔ)貼在辦公室的墻上,，貼在廠門口，員工們就擁有了,？為什么我們的企業(yè)倡導(dǎo)偉大文化,，常常沒(méi)有生根發(fā)芽，總是流于形式呢,？回顧 20 世紀(jì) 90 年代初期,，很多國(guó)企轉(zhuǎn)制為股份制甚至私營(yíng)企業(yè)，設(shè)備沒(méi)有很大的改變,，產(chǎn)品沒(méi)有很大的改變,，員工還是原來(lái)的那一群人，僅僅公司機(jī)制改了,，企業(yè)就重新煥發(fā)活力,，扭虧為盈。說(shuō)明人的行為更大程度上是受制度影響的,。眾所周知,，服飾是市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，誰(shuí)都知道“顧客是上帝”,。為了吸引顧客,，留住顧客,，企業(yè)無(wú)不絞盡腦汁。下面我們就來(lái)看看某著名男裝上市公司的《 VIP 顧客的積分禮品兌換表》,，看看這家在終端培訓(xùn)時(shí)非常強(qiáng)調(diào)善待顧客,、倡導(dǎo)“以人為本”的企業(yè)，是如何貫徹“顧客至上”的文化價(jià)值觀的,。分析一下這個(gè)簡(jiǎn)單的《 VIP 顧客的積分兌換禮品表》,，一股霸氣迎面而來(lái)，整個(gè)表格沒(méi)有絲毫的尊重之意,！什么是 VIP ,！非常重要的客人才叫 VIP! 一家門店一個(gè)企業(yè)有多少 VIP 顧客？積分兌換禮品是對(duì)顧客長(zhǎng)期光顧品牌的一種感謝,，表達(dá)的是“禮品雖輕情意重”的意思,，是 VIP 客戶忠誠(chéng)度營(yíng)銷的重要手段。結(jié)果呢,？ 1. 整個(gè)表格手續(xù)繁雜,，又是簽字又是聲明，好像什么天大的事情,。不就是一個(gè)小小的禮品嗎,？我是 VIP ，有的是消費(fèi)力,，根本不在乎你一個(gè)什么小禮品,！ 2. 本來(lái)積分夠了就能兌換，這里卻要店長(zhǎng)批示,、區(qū)域主管批示,。是什么意思？這些積分都是顧客買服裝時(shí)真金白銀換來(lái)的,，難道我買衣服的時(shí)候也要你們管理層批,？這哪里是在送禮，分明是一種高高在上的施舍,！ 3. 兌換禮品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題,，收到禮品的七天內(nèi)退回時(shí)務(wù)必保留“原包裝、內(nèi)附說(shuō)明書(shū)以及文件”,，“過(guò)期不予受理”,。如果說(shuō)連少量的 VIP 客戶禮品，企業(yè)都不能保證質(zhì)量,，那我們倒要問(wèn)問(wèn)這家著名的服裝品牌：“你的產(chǎn)品比這禮品多得多,，你又該如何確保質(zhì)量？” 禮品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題,，企業(yè)應(yīng)該感到慚愧,、歉意,，而這里呢？理直氣壯要求顧客遵守近乎苛刻的禮品退貨方法 ,。本來(lái)是企業(yè)購(gòu)買禮品質(zhì)量出了問(wèn)題,，不問(wèn)責(zé)自己，反而給因質(zhì)量要退貨的顧客上設(shè) 置千般障礙,，這樣的制度能讓員工實(shí)施“顧客至上”的理念嗎,？我看到更多的是橫眉冷對(duì)千夫指,！ 4. 再說(shuō)說(shuō)“禮品數(shù)量不夠”的條款,。既然要感謝客戶，為什么非得讓一些客戶得不到禮品呢,？難道那些因?yàn)闀r(shí)間原因不能早來(lái)的顧客,，就不是 VIP 了嗎？他們的人民幣就不是錢了嗎,？有消費(fèi)能力的 VIP ,，沒(méi)有那個(gè)時(shí)間，也沒(méi)有那個(gè)興趣來(lái)?yè)屇愕亩Y品,！如是無(wú)端制造很多兌換禮品的障礙,，更不要提還必須到指定店鋪去兌換，快遞還要扣掉積分等等,。這樣的一個(gè)《 VIP 積分兌換禮品申請(qǐng)表》,，看起來(lái)很嚴(yán)謹(jǐn)，看起來(lái)有制度,，但如果終端服務(wù)人員照章辦理,，那么尊重顧客就連墻上的口號(hào)都不是。因此,，不要埋怨終端人員服務(wù)顧客的態(tài)度不好,，不要指責(zé)員工沒(méi)有優(yōu)秀的價(jià)值觀，請(qǐng)問(wèn),，假如大量的管理制度都是這樣的話,，這樣制度下的員工是什么樣的員工？,？,？有什么樣的制度，就有什么樣的行為,；有什么樣的行為,，就造就什么樣的文化，管你總裁,、 CEO 說(shuō)什么偉大的遠(yuǎn)景,。因?yàn)槠髽I(yè)的制度,，才是員工行為的第一準(zhǔn)則！管住心,，還是管住行為,？同樣是高舉“顧客至上”旗號(hào)，世界上最著名的零售公司沃爾瑪,，其每一家門店入門處都貼著這樣顧客服務(wù)守則： 1 ．顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的,。 2 ．如有疑義，請(qǐng)參照第一條,。為了貫徹這條大多數(shù)員工入職時(shí)都“難以理解”的《顧客服務(wù)總則》,，沃爾瑪不僅在內(nèi)部宣揚(yáng)，最關(guān)鍵的是：公司很多管理制度都硬性規(guī)定,，甚至嚴(yán)苛規(guī)定,。在這家企業(yè)里，開(kāi)除一個(gè)普通員工,，需要六次書(shū)面警告,，并且每一次的警告，都要有人力資源部,、部門經(jīng)理以及本人三方共同進(jìn)行并簽字確認(rèn),，前后至少需要六個(gè)月的時(shí)間——沃爾瑪開(kāi)除一個(gè)普通員工是多么艱難。但是如果你得罪了顧客,，被顧客投訴并查明屬實(shí),，比如你敢說(shuō)一句“我不怕你投訴，你去投訴吧”,，沃爾瑪最大的可能是立即開(kāi)除,，無(wú)論職位高低，無(wú)論你個(gè)人有多少理由,。因?yàn)檫@是公司的高壓線,，公司制度就是要體現(xiàn)顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。既然顧客至上,，你怎么可以不怕顧客投訴,？零售業(yè)中，消費(fèi)者大量的不滿,，集中在退貨過(guò)程中,。為了讓所有的門店在退貨過(guò)程中降低顧客不滿，加快處理速度,，沃爾瑪在十年前服務(wù)臺(tái)員工的退貨現(xiàn)金權(quán)限已經(jīng)是 500 元,，收銀副總退貨權(quán)限已經(jīng)是 2000 元。可以說(shuō),，除了貴重商品和大家電以外,，幾乎不需要店長(zhǎng)事前簽字，就可以按照國(guó)家規(guī)定和沃爾瑪有關(guān)規(guī)則快速順利退貨,，省略了諸多請(qǐng)示批準(zhǔn)程序,。對(duì)比上面的案例，兌換一個(gè)小小的低價(jià)值的禮品還要兩級(jí)管理層批準(zhǔn),，是多么可笑,！為何我們的店長(zhǎng)總是忙得不可開(kāi)交？是不是每日都在干這些徒勞無(wú)功的所謂管理工作,？這是一種累死員工的“表格化”管理,！如果詢問(wèn)服飾行業(yè)的企業(yè)家，他們肯定也認(rèn)同“顧客是上帝”,，但為什么在終端呈現(xiàn)出來(lái)卻是另外一番景象呢,？是我們的員工素質(zhì)太差,，“不勞而獲,、不負(fù)責(zé)任、不思進(jìn)取”嗎,？難道 500 百?gòu)?qiáng)企業(yè)選擇員工時(shí),，沒(méi)有例外全部是優(yōu)秀員工？還是他們具備把普通員工變成優(yōu)秀員工的能力,？姑且不論沃爾瑪在其他方面做得好與壞,，單就“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”這一條，全體員工做到了堅(jiān)決貫徹,。因?yàn)椴还軉T工理解與不理解,，公司有一系列嚴(yán)格的制度來(lái)保證著這一文化理念的實(shí)施。既然你服務(wù)于這家公司,，就沒(méi)有任何理由拒絕執(zhí)行公司的管理制度,！小結(jié) 缺乏偉大的制度，大談偉大的理想,、偉大的文化,、偉大的價(jià)值觀是很蒼白的，是沒(méi)有著力點(diǎn)的,。偉大的文化需要用偉大的制度來(lái)確保實(shí)施,。只有作為“企業(yè)之法”的制度執(zhí)行到位，文化才會(huì)變成員工的行為,，繼而變成他們的工作習(xí)慣,，繼而升華為他們的個(gè)人理念，長(zhǎng)此以往,，變成員工素質(zhì)的一部分,。當(dāng)所有員工都認(rèn)可這種理念標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候,，才展現(xiàn)出企業(yè)的偉大文化！要有什么樣的企業(yè)文化,，要有什么樣價(jià)值觀的員工,，請(qǐng)先看企業(yè)自身的管理制度是否與價(jià)值觀背道而馳，請(qǐng)先看企業(yè)是否具備與偉大文化配套的制度,。在這個(gè)“雷鋒”,、“焦裕祿”稀缺的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在這個(gè)“經(jīng)濟(jì)至上,、個(gè)性張揚(yáng),、民主流行”的時(shí)代，在沒(méi)有優(yōu)化改善 “以法治企”的前提下,，高談闊論任何文化,、思想、價(jià)值觀,，均有妄談?wù)`國(guó),、妄談?wù)`企之嫌！誰(shuí)是“推諉,、借口,、協(xié)商”的罪魁禍?zhǔn)祝? 三大真兇：傳統(tǒng)零售模式的“制度不明、職能交叉,、分工不清” 先檢討流程,，勝過(guò)無(wú)休止的協(xié)調(diào)會(huì) 知道嗎？在管理培訓(xùn)中,，關(guān)于“溝通”的課程是賣得最好的,！ “為什么總是溝通不良？為什么如此簡(jiǎn)單的問(wèn)題總是相互推諉,，互相指責(zé),？”這絕對(duì)不是一個(gè)企業(yè)管理者的抱怨，而是太多老總的心聲,。當(dāng)我們按照管理慣例,，把問(wèn)題的解決都寄托在大量的“溝通協(xié)商”上時(shí)，為何不想一想：類似終端 POP 這樣程序化的事情,，有必要開(kāi)會(huì)嗎,？一件常規(guī)小事情要?jiǎng)佑弥髁Σ块T共同合作，甚至到達(dá)高管會(huì)議才能決策,，那會(huì)議如海便天經(jīng)地義了,。美國(guó)人開(kāi)會(huì)是為了表示民主，國(guó)人開(kāi)會(huì)是為了啥？有的事情必須開(kāi)會(huì),，有的事情絕對(duì)不需要開(kāi)會(huì),，本人的觀點(diǎn)是：類似終端 POP 之類的事情，根本不需要開(kāi)會(huì),。也許有人問(wèn),，不開(kāi)會(huì)怎么做？開(kāi)會(huì)才能解決問(wèn)題,，這是管理者固化的思維方式與習(xí)慣,。古代中國(guó)的漢人朝代，沒(méi)有不花費(fèi)國(guó)家財(cái)力筑長(zhǎng)城的,，沒(méi)有人質(zhì)疑該不該修長(zhǎng)城,，只是討論如何去修長(zhǎng)城。于是康熙皇帝說(shuō),，筑長(zhǎng)城是為了防蒙古,，大量的國(guó)力、物力,、人力都耗在這堵墻上了,，如果用在征服蒙古、開(kāi)拓新疆,、治理好西藏上,，那還需要長(zhǎng)城嗎？因此,，我們今天看到是明長(zhǎng)城，而不是清長(zhǎng)城,。清王朝 300 年沒(méi)為長(zhǎng)城添過(guò)一磚一瓦,，而是擴(kuò)展疆域，這才使得長(zhǎng)城今天成為中國(guó)的“國(guó)內(nèi)”景觀,。這就是同樣的問(wèn)題,，不同的解決思路。【案例】 2002 年,，當(dāng)時(shí)我們?cè)趶V州經(jīng)營(yíng)連鎖大型零售連鎖店,，每月要接收幾百家供應(yīng)商送貨。由于收貨單涉及到財(cái)務(wù)部對(duì)供應(yīng)商的付款,，是不能出錯(cuò)的,。可是最初收貨的錯(cuò)單率高達(dá) 20% ,。這意味著每月幾百單的數(shù)據(jù)有誤,，導(dǎo)致付款延遲與誤會(huì)，供應(yīng)商、采購(gòu)部十分不滿,。財(cái)務(wù)部為了解決這個(gè)問(wèn)題,，特地組建核單組，兩個(gè)能干的專員,，什么也不做,，每月就是核對(duì)四家門店的進(jìn)貨單據(jù)。自然,，這種事情次次都在開(kāi)會(huì),，營(yíng)運(yùn)部、采購(gòu)部,、門店,、財(cái)務(wù)部、保安部等在會(huì)議上,，一樣相互推諉,、互相指責(zé)，問(wèn)題一直得不到解決,。為什么國(guó)際零售公司從來(lái)不會(huì)因?yàn)槭肇泦螕?jù)問(wèn)題而開(kāi)會(huì),？所以，我們不能接受這些收貨單據(jù)上的錯(cuò)誤,，因?yàn)橐粋€(gè)門店正確地收貨,，單據(jù)正確，是最基本的要求,，不應(yīng)該出現(xiàn)失誤,，更不能月月因?yàn)檫@些錯(cuò)誤，導(dǎo)致總部各個(gè)部門管理層不斷開(kāi)會(huì)協(xié)商,。本著“出了問(wèn)題,，永遠(yuǎn)先找流程上的問(wèn)題，其次再找監(jiān)督上的問(wèn)題,，最后才找人的能力與態(tài)度問(wèn)題”的管理箴言,，我們通過(guò)審查流程，發(fā)現(xiàn)收貨流程是參照世界先進(jìn)零售企業(yè)的流程制定的,。明明借用了先進(jìn)收貨流程,，為什么頻頻出錯(cuò)？難道是保安沒(méi)有按規(guī)檢查嗎,？難道是員工的責(zé)任心不夠嗎,？原來(lái)，盡管采用了國(guó)際公司的紅線收貨原則,，但我們的收貨外區(qū)又窄又小,，員工培訓(xùn)時(shí)間短而技能不熟練,，導(dǎo)致收貨區(qū)多家送貨時(shí)物品太多，碼放區(qū)分不清,，點(diǎn)數(shù)有誤,。于是結(jié)合現(xiàn)狀，我們把收貨流程改成了“ ABC 三區(qū)”收貨,，錯(cuò)單率大大下降,，由 20% 下降到 2% 。流程經(jīng)過(guò)三次大改造,，三次小改動(dòng),，錯(cuò)單率降到每家店每個(gè)月不超過(guò) 2 單。運(yùn)行 6 個(gè)月后,，財(cái)務(wù)部撤銷了核單組,，各個(gè)部門再也不需要為收貨錯(cuò)單開(kāi)會(huì)，自然也就沒(méi)了什么協(xié)商,、配合,、推諉、指責(zé),。改造收貨管理流程,，徹底消滅了無(wú)用的會(huì)議、無(wú)意的爭(zhēng)吵,！ “科學(xué)零售”管理理念,，其中重要的一點(diǎn)是：流程能不能做到讓最傻的員工都不出錯(cuò)？沃爾瑪這樣的公司,，只有總裁山姆·沃爾頓先生一個(gè)人在大講企業(yè)文化,，全球有 1200 多人在世界各地門店不斷巡查，工作內(nèi)容是不斷完善,、修改沃爾瑪那套管理著 5000 多家門店的運(yùn)營(yíng)制度,。沒(méi)有制度，或者制度不完善,，就會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤、漏洞,，表現(xiàn)出來(lái)則是員工的工作失誤,。是首先用制度來(lái)消滅問(wèn)題，還是首先用道德,、責(zé)任感來(lái)消滅問(wèn)題,？一些基礎(chǔ)的、常規(guī)的,、流程性的工作,，都應(yīng)依賴于制度來(lái)運(yùn)營(yíng),。好比終端 POP 這一類的小問(wèn)題，就屬于這個(gè)范疇,，不應(yīng)該通過(guò)開(kāi)會(huì),，更涉及不到企業(yè)價(jià)值觀、態(tài)度這個(gè)層面,。不要強(qiáng)調(diào)所謂的“有制度,，只是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不力”， 80% 以上不是執(zhí)行不力 ,，仍然是制度與流程的設(shè)計(jì)弊�,。� 因此,，出現(xiàn)問(wèn)題,，第一是檢討流程，第二是檢討流程,，第三還是檢討流程,！屬于流程的范疇，請(qǐng)?jiān)诹鞒淘O(shè)計(jì)中解決,，不屬于部門開(kāi)會(huì)協(xié)商的問(wèn)題,，就不能出現(xiàn)在會(huì)議的桌面上！開(kāi)會(huì)之前,，先看看開(kāi)會(huì)的議題是不是值得開(kāi) 會(huì),，不要什么蘿卜青菜、山珍海味,，都往會(huì)議桌上端,。基層會(huì)議解決什么問(wèn)題,？中層會(huì)議解決什么問(wèn)題,？高層會(huì)議解決什么問(wèn)題？有分工的,！皇帝不管村民偷盜,，只會(huì)審核砍頭死刑，否則,，管理層只有不斷投入沒(méi)完沒(méi)了,、沒(méi)有效益的會(huì)山議海！部門分工不明,，多頭負(fù)責(zé)等于都不負(fù)責(zé) 如下是深圳某著名服裝公司的部門職責(zé),，下表分析可見(jiàn)，市場(chǎng),、渠道,、商品三大部門,，對(duì)最重要的銷售任務(wù)，都有分工,。 1. 零售是一個(gè)整體的目標(biāo)和任務(wù),，市場(chǎng)部負(fù)責(zé)銷售分析、市場(chǎng)分析,、適時(shí)調(diào)整銷售策略,。銷售策略中最重要的是價(jià)格和促銷，但是這兩點(diǎn)職責(zé)不在市場(chǎng)部,，而在渠道和商品部門,； 2. 渠道部負(fù)責(zé)參加百貨公司活動(dòng)以及組織策劃大型特賣活動(dòng)。參加特賣活動(dòng)就涉及價(jià)格和平均利潤(rùn)水平,，但是定價(jià)管理的權(quán)力和職責(zé)在商品部門,； 3. 商品部門負(fù)責(zé)采購(gòu)計(jì)劃和定價(jià)管理，如果銷售策略和促銷活動(dòng)都不利,，則直接影響采購(gòu)計(jì)劃的數(shù)量統(tǒng)計(jì)一下,， 3 個(gè)部門共計(jì)有 9 項(xiàng)重要的職責(zé)，但其中有 6 項(xiàng)是多部門共同負(fù)責(zé),，占比達(dá)到 2/3 ,。于是，如果生意不理想,，如上的部門職責(zé)劃分,，不吵架、不推卸責(zé)任,、不大量地開(kāi)會(huì)協(xié)調(diào),，才是怪事！市場(chǎng)部埋怨價(jià)格和促銷不到位,，甚至埋怨采購(gòu)品種和訂貨計(jì)劃失誤,，導(dǎo)致產(chǎn)品的系列滯銷或者暢銷品不夠賣；渠道為了制定和策劃銷售特賣活動(dòng),，肯定要做大量的銷售分析和市場(chǎng)分析,，等于重復(fù)市場(chǎng)部的工作內(nèi)容，同時(shí) 特賣涉及的最重要的價(jià)格政策與管理,，自己卻要與其他部門協(xié)商決定,；商品部進(jìn)行的各種采購(gòu)計(jì)劃必須依據(jù)特賣、促銷以及銷售策略,，做 4 次大型活動(dòng)與做 1 次大型活動(dòng)，其采購(gòu)的商品品種數(shù)量肯定不一樣,。同時(shí),，產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題,，多涉及售后政策和百貨公司的服務(wù)政策，商品部本身較少管理這一領(lǐng)域,，由其負(fù)責(zé),，結(jié)果不得而知。如此混亂成一鍋粥的三大部門職責(zé)劃分,，你中有我,，我中有你，你牽扯我,，我牽扯你,，你影響我，我影響你,。如果出了問(wèn)題,，根本沒(méi)辦法分清楚責(zé)任，只有吵架,、推脫,，于是我們的領(lǐng)導(dǎo)才想到了，是否要強(qiáng)調(diào)所謂的溝通技巧和溝通態(tài)度,？是否可以“勇于承擔(dān)”,？如果不改變部門職責(zé)中的錯(cuò)誤交叉，苛求各個(gè)部門之間的所謂的“合作,、配合”,，那么配合上出現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)差異，協(xié)調(diào)會(huì),、溝通會(huì)就是不可避免的,。因?yàn)椴荒芡瓿晒ぷ鳎瑫?huì)議中的爭(zhēng)論,、職責(zé),、推脫、借口,，更是自然而然的事,！ “全能”崗位層出不窮，人人都是總經(jīng)理執(zhí)行不力,、相互指責(zé)的另一源頭,，在于崗位職責(zé)劃分錯(cuò)誤。由于部門分工不清,，職責(zé)存在交叉,，于是很多重要的崗位，實(shí)際上最后變成了“全責(zé)崗位”,，大量的培訓(xùn),，意在培養(yǎng)大批符合全責(zé)崗位的“全才人員”,、“全能人員”、“金牌人員”,。但人的能力總是有限的,，能成為全才的畢竟少數(shù)。曾看到某大型鞋企分公司部門經(jīng)理的崗位職責(zé),，洋洋灑灑 21 條,，光巡店時(shí)要看的內(nèi)容就幾乎包羅萬(wàn)象。據(jù)說(shuō)一個(gè)經(jīng)理巡查公司旗下的專賣店時(shí),，沒(méi)有兩天時(shí)間是看不完巡店表格上的要求事項(xiàng)的,。兩天時(shí)間才巡查完一家門店，效率何在,？一個(gè)月能看幾家店,？如果管理上百家店，那要幾個(gè)月才能看完一次,？看了這 21 條崗位職責(zé)后,，強(qiáng)烈的第一感受是：這不是部門經(jīng)理的崗位職責(zé)，而是一個(gè)“類總經(jīng)理”的崗位職責(zé),！再看他們的終端店長(zhǎng)職責(zé),，也是“全責(zé)”崗位的典型。湖南某服飾品牌,，管理層都抱怨店長(zhǎng)執(zhí)行力不夠,。而調(diào)研的結(jié)果顯示，要做他家的店長(zhǎng),，至少需要三個(gè)條件：一是三年以上的工作經(jīng)驗(yàn),；二是至少大專以上文化；三是店長(zhǎng)穩(wěn)定工作不跳槽,。為什么呢,？因?yàn)楣芾韺影才沤o店長(zhǎng)的大量工作，是不應(yīng)該由店長(zhǎng)來(lái)做的,，包括數(shù)據(jù)分析,、商品分析、績(jī)效分析,、人員激勵(lì),、陳列、工資,、補(bǔ)貨,、訂貨會(huì)等等。這樣的店長(zhǎng)很難招聘，即使有這樣的人才,，他會(huì)在店長(zhǎng)這個(gè)職位上長(zhǎng)期服務(wù)嗎,？不是店長(zhǎng)的執(zhí)行力不行，而是管理流程與制度出了問(wèn)題,。決勝終端，應(yīng)該“解放店長(zhǎng)”,，不是把所有的店長(zhǎng)都培訓(xùn)為“店總經(jīng)理”式的人物,。如今好店長(zhǎng)成了絕對(duì)的稀缺資源，公司開(kāi)一家店不難,，難的是沒(méi)有好員工,、好店長(zhǎng)。福建某上市男裝大牌,，在全國(guó)風(fēng)暴式實(shí)施“落地式培訓(xùn)”,，每個(gè)培訓(xùn)講師組成一個(gè)培訓(xùn)小組，下到門店,，以 15 天為一個(gè)學(xué)習(xí)周期,，就在店里對(duì)店長(zhǎng)、店員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)操作式的培訓(xùn),。培訓(xùn)絕對(duì)實(shí)戰(zhàn)了,，絕對(duì)實(shí)操落地了，時(shí)間絕對(duì)充足了,，如此之大的成本投入,，效果是可想而知的：如果店長(zhǎng)、店員不辭職,，效果可能改善,；但是如果培訓(xùn)后店長(zhǎng)、店員辭職不做,、另尋高枝呢,？請(qǐng)問(wèn)培訓(xùn)效果何在？,？目前,，三大網(wǎng)上招聘公司測(cè)算出，零售批發(fā)行業(yè)的員工流動(dòng)率超過(guò) 50% ,，勞動(dòng)力的缺口 20% ,，終端專柜、專賣店的長(zhǎng)期現(xiàn)狀是招工不足,，并且人員每年流動(dòng)更換至少 2 次,。大部分終端從業(yè)人員就是初中、高中畢業(yè)的素質(zhì)，把這些人培養(yǎng)成“店鋪總經(jīng)理”,，要多少時(shí)間,，多少成本？就是培訓(xùn)好了,，他們能為企業(yè)服務(wù)幾年,？這種“全責(zé)”崗位制，究竟還能走多遠(yuǎn),？問(wèn)題的關(guān)鍵不在于培訓(xùn)是不是實(shí)操實(shí)戰(zhàn)的,，問(wèn)題也不是培訓(xùn)時(shí)間多還是少，不是店長(zhǎng)的能力高與低,，而是“科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)化的終端零售管理”沒(méi)有得到根本性的解決,。如果崗位有科學(xué)的分工，職責(zé)清楚,，并與該崗位要求的能力素質(zhì)配套,，很多問(wèn)題將迎刃而解。如果職能線,、經(jīng)營(yíng)線,、終端零售管理線都劃分得一清二楚，各自盡責(zé),，還需要這種全責(zé)的崗位嗎,？既然分不清，還要做事,，只好胡子眉毛一把抓,！生意好了，一白遮百丑,；生意不好,，壓力如此之大，肯定要有理由為自己開(kāi)脫,，不然全部的責(zé)任擔(dān)承,，哪個(gè)承擔(dān)得起？ “全責(zé)店長(zhǎng)”的做法,，在管理上出現(xiàn)缺陷,，尤其在“終端標(biāo)準(zhǔn)化”上造成了“巨大的成本和浪費(fèi)”。終端標(biāo)準(zhǔn)化的目的,，不是為了把大量的工作移給店長(zhǎng),，店長(zhǎng)個(gè)個(gè)都必須是“全能精英”，而是“解放店長(zhǎng)”——店長(zhǎng)除了做好人員激勵(lì),、商品銷售以及陳列執(zhí)行,，做好顧客服務(wù),，不需要有更多的工作，實(shí)際中也難找到這樣的“總經(jīng)理式”的店長(zhǎng),！大量“全能店長(zhǎng)”的培訓(xùn)應(yīng)產(chǎn)生的效益,，早早被“快速離職”所稀釋。于是督導(dǎo)部,、零售部,、市場(chǎng)部，以及加盟商,、代理商最頭疼的事情是“怎樣挽留優(yōu)秀的導(dǎo)購(gòu)員和店長(zhǎng)”,。為什么？因?yàn)槟銢](méi)有建設(shè)“科學(xué)零售的管理體制”,！如果你有，你將大大減輕對(duì)人的依賴,，“銅牌店長(zhǎng)”一樣甚至超過(guò)“金牌店長(zhǎng)”的效益,，你還用苦苦留人嗎？在四川的二線城市,，一個(gè)月 PU 女鞋銷售的工資提成 9000 多人民幣,，人家導(dǎo)購(gòu)員照舊離職！什么意思,，不是掙得多我就給你服務(wù),！終端店長(zhǎng)是一個(gè)社會(huì)地位很低的工作，職業(yè)上升空間非常有限,，還需要一點(diǎn)美貌,，一點(diǎn)年輕，一點(diǎn)口才,，甚至一點(diǎn)機(jī)靈,，你能給這個(gè)群體的年輕人，提供哪些未來(lái) 10 年的幻想,？一個(gè)導(dǎo)購(gòu)員和店長(zhǎng)就能滿足她的人生期望,？企業(yè)最好不要發(fā)夢(mèng)！�,�,！想用幾次激勵(lì)課程來(lái)改變一代 90 后的人生擇業(yè)選擇，只能說(shuō)是精衛(wèi)填海,！店長(zhǎng)目前做的大量的工作,，應(yīng)該由體系和管理系統(tǒng)來(lái)完成。因此“終端制勝”核心點(diǎn)不在終端,，“終端標(biāo)準(zhǔn)化”的核心點(diǎn)也不在終端,，而在總公司是否有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的流程和體系。沒(méi)有這個(gè)體系，累死店長(zhǎng),，也做不到標(biāo)準(zhǔn)化,！我常常把這個(gè)問(wèn)題比喻成“農(nóng)民種田”和“現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)”的區(qū)別。要種出一樣的標(biāo)準(zhǔn)化糧食,，有兩種方法：第一種就是建設(shè)一個(gè)現(xiàn)代化的農(nóng)場(chǎng),，把所有的工作進(jìn)行科學(xué)有效的分工，育種的專門育種,，播種的專門播種,，澆水的專門澆水，除草的專門除草和施藥,，收割的專門收割,。在現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)中，也用 1000 個(gè)農(nóng)民,，但是他們每一個(gè)都被分到不同的步驟,，被職業(yè)化，每個(gè)人負(fù)責(zé)相應(yīng)的工作,，之后農(nóng)場(chǎng) 1 萬(wàn)畝地生產(chǎn)的糧食一定是標(biāo)準(zhǔn)化的糧食,。第二種做法，我們把 1 萬(wàn)畝地分給 1000 個(gè)農(nóng)民,，每個(gè)農(nóng)民負(fù)責(zé) 10 畝地,。之后把每個(gè)農(nóng)民都培訓(xùn)成為“金牌農(nóng)民”，“全能農(nóng)民”,，從育種到耕種,、澆水、除蟲(chóng),、農(nóng)藥,、灌溉最后到收獲，這個(gè)農(nóng)民什么都會(huì),，最后也是 1 萬(wàn)畝的產(chǎn)量,。究竟哪一種方式，才能產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化的糧食,？無(wú)疑是現(xiàn)代化的農(nóng)場(chǎng),。哪一種方式是最容易執(zhí)行？無(wú)疑是現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng),。哪一個(gè)方式成本最低,？無(wú)疑是現(xiàn)代化農(nóng)產(chǎn)。哪一種方式風(fēng)險(xiǎn)更大,？如果一個(gè)農(nóng)民走了,，意味著 10 畝地沒(méi)了,，如果走了 100 個(gè)農(nóng)民，意味著我們 1000 畝地沒(méi)了,。把 1000 個(gè)農(nóng)民打造成“金牌農(nóng)民”,，通過(guò) 1000 個(gè)人，每個(gè)人種 10 畝地,，完成 1 萬(wàn)畝地的標(biāo)準(zhǔn)化種植是非常難的,。這樣的標(biāo)準(zhǔn)化，我稱其為“偽標(biāo)準(zhǔn)化”,，因?yàn)樗静荒軐?shí)現(xiàn),。我們服裝行業(yè)多年來(lái)推行的標(biāo)準(zhǔn)化就是這種“偽標(biāo)準(zhǔn)化”、“假標(biāo)準(zhǔn)化”,！只不過(guò)在當(dāng)今服裝的傳統(tǒng)零售模式下的“金牌農(nóng)民”就是“金牌店長(zhǎng)”,、“金牌督導(dǎo)”，“全能農(nóng)民”就是“全能督導(dǎo)”,、“全能經(jīng)理”,、“全能店長(zhǎng)”罷了。這就是為什么很多企業(yè),，這么多年一直推行“終端制勝、終端標(biāo)準(zhǔn)化”,，制度寫(xiě)了一大堆,，不斷開(kāi)會(huì)講“標(biāo)準(zhǔn)化”多重要，卻不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo),。因?yàn)槭怯脦装�,、幾千個(gè)“全能店長(zhǎng)”方式實(shí)現(xiàn)終端標(biāo)準(zhǔn)化，與現(xiàn)代化科學(xué)零售標(biāo)準(zhǔn)化的本質(zhì)相差甚遠(yuǎn),，是南轅北轍的,。標(biāo)準(zhǔn)化本來(lái)是要“降低對(duì)大量基層人員的依賴”，因?yàn)榱闶蹣I(yè)終究是一個(gè)知識(shí)層面不高,、收入有限,、年輕為主、流動(dòng)較快的群體,，可在“傳統(tǒng)初級(jí)零售”模式下誕生的“偽標(biāo)準(zhǔn)化”,，恰恰是提高了對(duì)終端、店長(zhǎng),、導(dǎo)購(gòu),、銷售人員的依賴，甚至是嚴(yán)重依賴,。一旦人員流動(dòng)迅速,，店長(zhǎng)等優(yōu)秀人員被挖角,，銷售大幅下挫是常有的現(xiàn) 象，企業(yè) 前面所有的標(biāo)準(zhǔn)化工作都將石沉大海,。結(jié)果,，所謂的“標(biāo)準(zhǔn)化”就成了一個(gè)“雞肋”——不做不行，做了難見(jiàn)產(chǎn)出,，淪為一個(gè)死循環(huán),。那些還繼續(xù)鼓吹和向企業(yè)傳授所謂的“全能督導(dǎo)”、“金牌店長(zhǎng)”,、“單店管理”,、“多店管理”理念和絕招的培訓(xùn)大師們，的確應(yīng)該歇歇了,！多年經(jīng) 驗(yàn)總結(jié)就正確嗎,？實(shí)戰(zhàn)貼近就正確嗎？那要看針對(duì)什么目標(biāo)和目的,！ “農(nóng)民種田”的方式一樣實(shí)戰(zhàn),，更是中國(guó)幾千年農(nóng)業(yè)的精華累積，難道對(duì)于今天中國(guó)要建設(shè)的“現(xiàn)代化農(nóng)場(chǎng)”,、“大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化農(nóng)業(yè)”而言還是正確的嗎,？同理，過(guò)去 10 年中國(guó)服飾行業(yè)依賴單店個(gè)體,、夫妻店,、原始門店管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)的這一套，對(duì)于建設(shè)“標(biāo)準(zhǔn)化連鎖終端”就是正確的嗎,？,！如果今天的服飾行業(yè)，目標(biāo)是管理幾十家門店,，不是幾百家,、幾千家；如果今天服飾行業(yè),，還是三位數(shù)的增長(zhǎng),、三位數(shù)的利潤(rùn)；如果今天的服飾行業(yè),，還是商品開(kāi)發(fā)錯(cuò)誤也不怕,，有大量的三、四線市場(chǎng)可以消化庫(kù)存,；如果今天的服飾市場(chǎng),，還是一開(kāi)店鋪就拼命賺錢，那就可以繼續(xù)“舊有模式”,！今天,，包括皮具,、鞋子、家紡,、家具在內(nèi)的服飾行業(yè)的企業(yè)家可以用心想一想,，你的企業(yè)有多少利潤(rùn)，可以繼續(xù)支撐你走一條“高成本”落伍模式的道路,？今天,，是不是全行業(yè)應(yīng)該“打開(kāi)眼界”，審視一下我們過(guò)去賴以自豪的“傳統(tǒng)零售”模式,，是否難以為繼了,？是不是很多管理問(wèn)題如癌癥一樣，反復(fù)發(fā)作無(wú)法根治,？,？智庫(kù)行業(yè)的精英們，究竟是以“傳播真理”為企業(yè)家造就百年企業(yè)指點(diǎn)正確道路,，還是為了賺錢或自我尊嚴(yán),，堅(jiān)持守舊“自我熟悉”的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，進(jìn)而繼續(xù)“誤人企業(yè)”,？,？借用魯迅大師的一句話，“科學(xué)零售”不在沉默中爆發(fā),，就在沉默中滅亡,！ “制度空位”，引發(fā)執(zhí)行不力不少企業(yè)發(fā)出“管理制度很多,，就是執(zhí)行有問(wèn)題”的感慨。一個(gè)制度如果在員工正常執(zhí)行過(guò)程中,，沒(méi)有出現(xiàn)企業(yè)所期望的結(jié)果,，這個(gè)制度就是“偽制度”，這個(gè)流程就是“偽流程”,，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是“偽標(biāo)準(zhǔn)”,！因?yàn)橐粋€(gè)員工執(zhí)行有問(wèn)題，兩個(gè)員工執(zhí)行有問(wèn)題,，一個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行都有問(wèn)題,，就說(shuō)明不單是人的問(wèn)題，而更多是制度,、流程,、標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題！我們的思考方向是：為什么我們不能改造制度流程,，讓員工正常執(zhí)行就能達(dá)到預(yù)期效果呢,？請(qǐng)看下面兩個(gè)例子,，都是食品行業(yè)關(guān) 于洗手消毒的規(guī)定（食品衛(wèi)生是保證食品質(zhì)量非常重要的環(huán)節(jié)），這 2 種制度中都有“關(guān)于如何洗手的規(guī)定”,。看過(guò)這兩個(gè)制度,，第一感覺(jué)是：后面的制度不僅清晰，并且細(xì)化,。如果配上圖冊(cè)指示,，恐怕沒(méi)有幾個(gè)員工不會(huì)做。洗個(gè)手需要 23 條規(guī)定嗎,？是不是小題大做,？那就看你要什么樣的結(jié)果。如果你要幾千人都用一個(gè)方式洗手,，要的是全體人員的標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行力,，非 23 條不能達(dá)到！如果用《個(gè)人衛(wèi)生制度》,， 1000 人有 2000 個(gè)洗手的方法,；如果用《如何正確洗手》， 1000 個(gè)人只會(huì)有一種洗手的方法,，出現(xiàn)例外,，那就只有： 1 ．該員工沒(méi)有被培訓(xùn)過(guò)。 2 ．我們管理層者沒(méi)有盡責(zé),，沒(méi)有監(jiān)督到位,。 3 ．該員工抗拒公司的管理制度，不做,。那可以立即處罰,，并且有理有據(jù)，員工沒(méi)有任何辯解的理由,。《個(gè)人衛(wèi)生制度》對(duì)食品企業(yè)來(lái)說(shuō),，就是一個(gè)“不合格的制度”，存在可發(fā)揮的空位太多,，應(yīng)該改造提升,。管理的目的，執(zhí)行的結(jié)果,，更重要的是依靠公司“制度本身的質(zhì)量”高低——既然人的素質(zhì)能力有高有低,，制度的質(zhì)量也一定有高有低。不能什么事情執(zhí)行不力,，就一棒子先指責(zé)員工的能力與意愿,！而應(yīng)該第一檢討制度，第二檢討制度,，第三還是檢討制度,！下面這兩個(gè)案例是服裝領(lǐng)域的制度案例：《進(jìn)貨的管理制度》是某童裝企業(yè)的現(xiàn)行管理制度,，進(jìn)貨時(shí)機(jī)、進(jìn)貨原則等一大堆的闡述,，但是,， 10 個(gè)人對(duì)進(jìn) 貨管理有 10 種判斷。什么叫適量,？什么叫進(jìn)貨太多,？什么叫進(jìn)貨太少？根據(jù)銷售數(shù)據(jù)做進(jìn)貨判斷,，怎么判斷,？同樣銷售了 50 件，究竟進(jìn) 45 件合適,，還是進(jìn) 55 件合適,，還是進(jìn) 60 件合適？如果大量的企業(yè)制度都是這種“原始初級(jí)”的制度,，這樣的制度在執(zhí)行中不走形,、不變化多端，才是讓人奇怪的,。正因?yàn)閱T工各有不同的做法,，不協(xié)調(diào)、不跟板也是常態(tài),，最后肯定是要走進(jìn)會(huì)議室,，開(kāi)會(huì)討論、爭(zhēng)論不休的,。《商品銷售預(yù)留流程》也是一個(gè)管理制度,，這是“科學(xué)零售”體系下制定的流程。制度表述非常清楚,、完整,，非減價(jià)期間和減價(jià)期間，這是非常明確的,，公司的價(jià)格何時(shí)減價(jià)，有開(kāi)始,、有結(jié)束,，任何員工都不會(huì)因?yàn)楦沐e(cuò)期間而出現(xiàn)錯(cuò)誤。一般情況如何處理,，特殊情況如何處理,，甚至把顧客留錢的比例與預(yù)留天數(shù)的比例，都做了詳細(xì)的規(guī)定,，員工只要照著操作就好,。如此定量的流程,，只要員工有一定的文化水平，稍加培訓(xùn),，都知道該怎么做,。出現(xiàn)例外，則是： 1. 員工沒(méi)有被培訓(xùn)過(guò),，不知道公司給客人留貨的流程,； 2. 他知道不做或不會(huì)做，那就是管理者培訓(xùn)和監(jiān)督不到位,； 3. 管理者監(jiān)督了,，員工依然不做，即是抗拒公司制度,。流程清晰,，操作明了，過(guò)程完整,，正常與意外全部考慮在內(nèi),，這就是留貨方面的工作指南，行為指南,。員工與管理者職責(zé)分明,，出現(xiàn)問(wèn)題，可上溯到人,，誰(shuí)有理由推脫,、解釋？只有一條路留給員工：執(zhí)行好流程,，管理者盡責(zé),！科學(xué)的流程，“不需要”過(guò)多要求管理層做什么“勇于承擔(dān)”的榜樣,，按公司規(guī)定“盡責(zé)”就好,！所以科學(xué)零售不是不實(shí)戰(zhàn)，而是更實(shí)戰(zhàn),。企業(yè)制度太多空白,、空位，好比用大清朝封建社會(huì)的法律,，管理今天現(xiàn)代化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì),。因此，當(dāng)制度流程執(zhí)行不力的時(shí)候,，我依然堅(jiān)持自己的第一觀點(diǎn)：改造制度優(yōu)先,，指責(zé)員工在后；改造法律在先，指責(zé)態(tài)度在后,！改造企業(yè)內(nèi)部之法,，就是改造員工的行為，任何受聘用員工都必須按照公司的制度做事,，這是在聘用合同中規(guī)定的條款,。口頭上,、精神上,、文化價(jià)值觀上的教育，永遠(yuǎn)沒(méi)有法律意義上的強(qiáng)制效果,，永遠(yuǎn)屬于人的自愿行為范疇,。當(dāng)然，我不否認(rèn)精神文化價(jià)值觀的重要性,，不否認(rèn)態(tài)度對(duì)行動(dòng)的重要性,， “科學(xué)零售”的管理流程中，一樣有對(duì)態(tài)度,、配合,、工作價(jià)值觀的要求。但是,，只有行動(dòng)改變,，才有績(jī)效改變。因?yàn)槠髽I(yè)需要行動(dòng)才能產(chǎn)生價(jià)值,。還是強(qiáng)調(diào)：第一檢討制度,，第二檢討制度，第三檢討制度,。請(qǐng)走“制度改變員工行動(dòng)的道路”,！戴春華，“科學(xué)零售”派,，非主流專家,，咨詢顧問(wèn)。中山大學(xué)碩士,，曾就職著名國(guó)際零售公司,， 17 年連鎖終端實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。深入研究包括時(shí)尚品牌,、服飾電子商務(wù)在內(nèi)的三大零售模式,，是科學(xué)零售標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)踐者。著有《時(shí)尚品牌零售操盤》等７部著作,。中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)專家委成員，粵港澳服飾協(xié)會(huì)、廣東皮革協(xié)會(huì)等顧問(wèn),。電話 :020-8777 5007 手機(jī) :159 9997 5252; 個(gè)人分類: 戴春華專欄|2870 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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標(biāo)簽: 勁霸總裁洪忠信

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