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集團(tuán)管控常見(jiàn)的十大問(wèn)題
華彩咨詢白萬(wàn)綱 2013-11-11 11:08
集團(tuán)管控常見(jiàn)的十大問(wèn)題
集團(tuán)管控有一些重大問(wèn)題,,必須引起我們的關(guān)注,。 第一個(gè)問(wèn)題是集團(tuán)沒(méi)有戰(zhàn)略,,淪為出資人。有很多集團(tuán),,事實(shí)上在子公司面前就是出資人,。子公司做完預(yù)算以后,報(bào)給給集團(tuán),,做完戰(zhàn)略以后也匯報(bào)給集團(tuán),,讓集團(tuán)看看好不好,好的話你給我要政策去,,要貸款去,。集團(tuán)要幫子公司配置好這,配置好那,,最終母公司就只好徹底淪為出資人,。甚至有很多母公司宣稱其就是給下面做服務(wù)的,徹底把自身弱化,,弱智化,,機(jī)關(guān)化。 第二個(gè)問(wèn)題是,,作為一個(gè)投控型集團(tuán),,如果卻沒(méi)有投資管控體系,就完蛋了,,。企業(yè)家應(yīng)該認(rèn)識(shí)到,投資前,,投資中,,投資后,今天的投資結(jié)構(gòu)就是明天的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)�,,F(xiàn)在很多女孩子,,大學(xué)沒(méi)畢業(yè)就發(fā)家了,靠的是什么,,給自己買上一張頭等艙機(jī)票,,一坐,坐在里面,,和旁邊肚子比較大,,頭發(fā)比較少的一搭話就發(fā)家了,這叫投資結(jié)構(gòu)取勝,。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)不再重要了,,對(duì)這個(gè)女孩子來(lái)講產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是學(xué)得好不好,投資結(jié)構(gòu)就是投得好不好,,當(dāng)然我們要批判狹隘,、低檔的道德水準(zhǔn),但是我們必須歌頌背后高檔的戰(zhàn)略思維,,我們就把二者分離,。企業(yè)在保證其戰(zhàn)略和道德倫理不低的狀況下,思維要上去,。集團(tuán)投資管控到位了沒(méi)有,,在這個(gè)時(shí)代之下,集團(tuán)應(yīng)該思考到底該投什么,。 第三個(gè)問(wèn)題是,,集團(tuán)缺乏管控理念,人治化操作,,忽視管控體系的長(zhǎng)期建設(shè),。許多集團(tuán)發(fā)展了多少年了,也沒(méi)有建立起一套集團(tuán)管控體系,,一直就是靠母公司的大老板們,,和子公司高管層之間的人格魅力。甚至寧波有個(gè)做服裝的老總,,比較驕傲的一個(gè)人,,宣稱我從來(lái)不管子公司,然后他收了一家上市公司,要求上市公司的老總只向他一個(gè)人匯報(bào),,收的時(shí)候就告訴,,我的副總都不會(huì)來(lái)過(guò)問(wèn)你,這個(gè)公司能發(fā)展得怎么樣,�,?梢韵胍�(jiàn),那一定是非常糟糕的,。 第四個(gè)問(wèn)題是集團(tuán)沒(méi)有法務(wù)管理體系,,缺乏基于治理的干預(yù)能力。集團(tuán)在子公司里面,,各個(gè)子公司的章程,、議事規(guī)則里面,沒(méi)有一些特殊的利我條款,,當(dāng)子公司里有一些特殊的事,,母公司要想正確地干預(yù)一下都沒(méi)有法理抓手�,?纯从行┘瘓F(tuán)的法務(wù)部,,就兩三個(gè)小孩,讀過(guò)法律,,沒(méi)在律師事務(wù)所里實(shí)習(xí)過(guò),,更沒(méi)有拿到律師牌照,然后有一個(gè)總法律顧問(wèn),,還是跑江湖的,,動(dòng)不動(dòng)來(lái)了以后就出點(diǎn)有利于其個(gè)人的建議,最好打起官司他能代理起來(lái),。就這樣一個(gè)法務(wù)體系,,是不可能把子公司治理好的。,,事實(shí)上當(dāng)今企業(yè)對(duì)治理的忽視,、漠視和無(wú)知,已經(jīng)到了一個(gè)非�,?膳碌母叨�,。 2006版的《公司法》,本身內(nèi)含了一個(gè)最新的立法思考,,“私法自商”,,就是幾個(gè)股東之間的條款,可以自己商量著來(lái),,只要不違憲,,不違反《公司法》最基本的硬條款,,剛性條款,就是可以的,。但是現(xiàn)在很多企業(yè)的章程仍然是標(biāo)準(zhǔn)化,、格式化章程,并沒(méi)有充分領(lǐng)會(huì)《公司法》所傳達(dá)的精神,。 第五個(gè)問(wèn)題是母公司空心化,、機(jī)關(guān)化、縮編化,、文職化、增值服務(wù)差�,,F(xiàn)在有不少集團(tuán)形式上是個(gè)集團(tuán),,有個(gè)總部,但實(shí)際上并沒(méi)有進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)作,,子公司過(guò)于強(qiáng)大,,母公司管不住他們。而母公司在總部部門(mén)的設(shè)置上也非常不到位,,沒(méi)有一些關(guān)鍵的專業(yè)化管理或管控功能的承接機(jī)構(gòu),,反而更多的是一些后勤服務(wù)機(jī)構(gòu),都是些行政機(jī)關(guān),,不發(fā)揮具體的管控作用,,文職化非常嚴(yán)重。但是我們要求在集團(tuán)管控中,,母公司一定要有一個(gè)清晰的管控定位,,她是戰(zhàn)略決策中心,資源配置中心,,人才培養(yǎng)中心,,制度輸出中心等等,通過(guò)這樣的一些功能定位,,來(lái)實(shí)現(xiàn)母公司的價(jià)值創(chuàng)造和輸出的作用,,這樣才能讓下屬公司更服氣,更服管,。否則下面的公司感受不到上面的溫暖,,感受不到母公司給我?guī)?lái)的作用,反而覺(jué)得自己比母公司更強(qiáng),,自己不需要依賴母公司來(lái)發(fā)展,。如果這樣下去的話,母公司就會(huì)越來(lái)越弱,,越來(lái)越被架空,,越來(lái)越空心化、機(jī)關(guān)化、文職化,,惡性循環(huán),,集團(tuán)化運(yùn)作也就名存實(shí)亡了。 第六個(gè)問(wèn)題是集團(tuán)缺乏派出人員管理體系,。在很多集團(tuán)里面,,母公司就是個(gè)食利階層,吃利息的,,而不是給子公司做幫助的,,缺乏派出人員管理體系,派出的人感受不到組織上對(duì)他持續(xù)的信賴和對(duì)他職業(yè)發(fā)展的考慮,。這些派出人員在子公司里面過(guò)不久“屁股就坐偏”了,,就百分之五十甚至百分之八十以上占到子公司那邊去了,慢慢地就不代表集團(tuán)的意志了,。還有些派出的人員輪崗回來(lái)了以后,,集團(tuán)無(wú)處安置,就把人家放到閑差閑崗上去,。結(jié)果這些派出人員大好的青春年華,,職業(yè)卻沒(méi)有得到發(fā)展。所以如果集團(tuán)不能善待派出人員,,不能清晰地讓大家看到派出以后的職業(yè)發(fā)展的話,,這些人是不大愿意繼續(xù)為你來(lái)做付出的,他們的“屁股坐偏了”就情有可原了,。 第七個(gè)問(wèn)題是缺乏一套可輸出可植入的管控體系,。我們有些企業(yè),目前對(duì)管控體系的理解還十分片面膚淺,,以為一個(gè)集團(tuán)只需要總體上構(gòu)建一套管控體系就行了,,這套管控體系就是要把所有能管到的東西都管足。但是實(shí)際上不是這樣的,,集團(tuán)層面是要構(gòu)建一套管控體系,,但不是要容納所有子公司,而是針對(duì)重點(diǎn)的產(chǎn)業(yè)板塊,,旗下重點(diǎn)子集團(tuán)或子公司形成一套相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的管控體系,,這套體系有一些固化的內(nèi)容,同時(shí)能與原來(lái)的管理流程相互融合,,有很好的接口,。這樣一套管控體系下來(lái),它首先在核心子公司里面能夠很好的植入,,能高效地運(yùn)轉(zhuǎn),。然后對(duì)于其它子公司,,這套管控體系同樣具有一定程度上的實(shí)用性,在進(jìn)行一些個(gè)性化的處理之后,,就可以標(biāo)準(zhǔn)化地復(fù)制到其它子公司中了,。所以說(shuō),集團(tuán)管控體系實(shí)際上也是有個(gè)萬(wàn)變不離其宗的架構(gòu)的,,它既是立足現(xiàn)狀,,也是面向未來(lái)的。通過(guò)這樣的一套管控體系,,不僅對(duì)某些核心子公司進(jìn)行管控,,同時(shí)能對(duì)其它子公司,乃至將來(lái)并購(gòu)整合的一些子公司實(shí)施管控,。這樣才使得我們的管控體系化繁為簡(jiǎn),,同時(shí)依然能高效運(yùn)作,實(shí)現(xiàn)管控效果,。 第八個(gè)問(wèn)題是子公司戰(zhàn)略績(jī)效的管理體系缺失,管不住他子公司的戰(zhàn)略性績(jī)效,。戰(zhàn)略績(jī)效管理往往為集團(tuán)所忽視,,我們有些集團(tuán),好不容易根據(jù)國(guó)家政策,,根據(jù)產(chǎn)業(yè)規(guī)律,,搞出來(lái)一個(gè)“十二五”規(guī)劃,搞出來(lái)和一個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略,,但這么多年過(guò)去了,,就一直放在哪里,還是自走自路,,體現(xiàn)不出戰(zhàn)略的導(dǎo)向性作用,。 這個(gè)里面實(shí)際上反映出缺少了一個(gè)重要環(huán)節(jié),那就是集團(tuán)戰(zhàn)略績(jī)效管理的缺失,。過(guò)去我們老是說(shuō),,某某集團(tuán)戰(zhàn)略做得好,眼界放得開(kāi),,這當(dāng)然沒(méi)有錯(cuò),,但是更重要的是人家執(zhí)行得好,人家干出東西來(lái)了,。所以一定要有這么一個(gè)戰(zhàn)略績(jī)效管理體系,,把集團(tuán)的戰(zhàn)略給管住,把戰(zhàn)略執(zhí)行給管住,,把戰(zhàn)略實(shí)施的效果給管住,。這個(gè)是非常重要的,,可惜的是還有不少集團(tuán)在戰(zhàn)略上很重視,卻在戰(zhàn)術(shù)上很藐視,,走到哪兒看到哪兒,,實(shí)際上也就相當(dāng)于沒(méi)有戰(zhàn)略。 第九個(gè)問(wèn)題是跨行業(yè),,跨地域,、跨層級(jí)的管控,普適性較差,,只是個(gè)別行業(yè),,個(gè)別地區(qū)、個(gè)別子公司管得好,,一旦跨行業(yè),,跨地域、跨層次了以后就管不住了,,普適性較差,。集團(tuán)管控是個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題,很多大型集團(tuán),,你像央企或者國(guó)企,,這些集團(tuán)的體量一般都還比較大。我們有些央企,,跨越七八個(gè)產(chǎn)業(yè),,當(dāng)然還跨地域,組織層級(jí)也不少,,集團(tuán)下面子集團(tuán),,還有子子集團(tuán),孫公司,,重孫公司,,非常龐大。但是整個(gè)集團(tuán)的管控呢,,往往只做到了集團(tuán)對(duì)子集團(tuán)的層面,,只做到了對(duì)核心板塊重點(diǎn)區(qū)域的管控,而對(duì)于一些其它的產(chǎn)業(yè)板塊,,特別是多元化投資的產(chǎn)業(yè)板塊,,在管控上還沒(méi)有深入,此外,,在跨地域管控上也還做得很不到位,。有些子公司天高皇帝遠(yuǎn),自己搞自己的一套,,集團(tuán)根本插不上手,,長(zhǎng)此以往就形成了一方諸侯,,勢(shì)大欺主。所以,,這種款行業(yè),、跨區(qū)域、跨層級(jí)的管控體系是當(dāng)前集團(tuán)所需要特別注意的,,你的管控體系是否具有柔性,,是否具有普適性,這也是集團(tuán)管控能力的一個(gè)重要方面,。 第十個(gè)問(wèn)題是監(jiān)察審計(jì)體系缺失,,無(wú)法體現(xiàn)剩余分紅權(quán)。集團(tuán)能從子公司掙到多少是多少,,而且也不知道子公司一年經(jīng)營(yíng)下來(lái)實(shí)際掙到了多少,,跑冒滴漏管不上來(lái)。子公司福利化傾向不能制止,,吃光,,分光,用光,,玩光,,研討光。最后有毛利,,少凈利,甚至無(wú)凈利,,分配不上來(lái),,子公司日子過(guò)得很好,去下面做民意調(diào)查,,領(lǐng)導(dǎo)人滿意度非常高,,為什么?這不用說(shuō)了,,花公家的錢,,形成我的民意基礎(chǔ)。所以集團(tuán)層面的審計(jì)監(jiān)督體系一定要有,,既要鼓動(dòng)子公司有作為,,也要防止他們亂作為。所有不以集團(tuán)價(jià)值最大化為最終目的的子公司運(yùn)作都是“非法”的,,都是要受到監(jiān)督和制裁的,。集團(tuán)對(duì)子公司的“非法行為”管不管得住就,對(duì)跑冒滴漏管不管得住,,這也是非常值得關(guān)注的問(wèn)題,。 以上凡此種種,,構(gòu)成了當(dāng)前集團(tuán)管控凸顯的一些主要問(wèn)題問(wèn)題。當(dāng)然,,不可否認(rèn)這里面還有其它問(wèn)題,,例如很多集團(tuán),不經(jīng)大腦思考,,把自己的副總和部門(mén)長(zhǎng),,派到出資公司里去做經(jīng)理層。我們說(shuō),,集團(tuán)派人員到子公司做董事層,,做監(jiān)事層都可以,但唯獨(dú)不能做經(jīng)理層,,你像有些集團(tuán)甚至將副總派下去做子公司老總,,這就是不治之癥,是中國(guó)企業(yè)的癌癥,,這一步一走,,基本上這個(gè)集團(tuán)就沒(méi)救了,你的權(quán)利慢慢受到侵蝕,,威信慢慢喪失,,集團(tuán)就被架空了,這也是常見(jiàn)的管控問(wèn)題,。 大家一定要清楚,,很多公司其實(shí)你本身是一級(jí)集團(tuán),或者至少在做集團(tuán)化運(yùn)作,,下面也有出資單位,,所以不要簡(jiǎn)單認(rèn)為這些問(wèn)題只是對(duì)一個(gè)正兒八經(jīng)的集團(tuán)才有�,?梢赃@么說(shuō),,凡是有下屬業(yè)務(wù)單元的,乃至于總分或生產(chǎn)廠的架構(gòu),,也還是存在集團(tuán)化管控的縮影的,。畢竟企業(yè)要向前發(fā)展,今日的集團(tuán)化企業(yè)在之前也多是一些單體公司,。但我們對(duì)管控體系還是要先思考起來(lái),,因?yàn)槟惝吘挂粋(gè)企業(yè)的運(yùn)作,還是要朝著集團(tuán)化發(fā)展的,,如果只搞專業(yè),,只搞單體,實(shí)際上有很多利益你是掙不到的,。但是在之前,,在事先必須要有這個(gè)準(zhǔn)備,,特別是現(xiàn)在的一些初步集團(tuán)化的企業(yè),還有一些集團(tuán)下屬的子集團(tuán),,對(duì)其下屬公司怎么管,,和真正的集團(tuán)化運(yùn)作在本質(zhì)上也沒(méi)什么兩樣,這個(gè)認(rèn)知我們一定要建立起來(lái),。
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