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國內(nèi)投控型企業(yè)運作模式: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-9 07:08; 我們也來看看國內(nèi)一些著名的投控型企業(yè)的運作模式,。復星集團,，其核心是號稱把握中國動力。復星有一個認知,，真正要賺錢,，就要擁抱中國發(fā)展得最快的那幾個產(chǎn)業(yè)，和巨人同行,。那么,，復星發(fā)現(xiàn)，地產(chǎn),，養(yǎng)老,，消費，醫(yī)療,，基礎建設是拉動中國的幾個最重要的支柱型經(jīng)濟,。梁信軍和郭廣昌把他提煉為四個字，中國動力,。復星做過一件事,，大家可能覺得很好笑。復星在歐洲并購了一家全球最大的酒店旅游管理集團，不是酒店管理集團,，是酒店旅游管理集團,，這家集團叫地中海俱樂部,，是干什么的呢,？專門安排富人度假的。地中海俱樂部下面有酒店,，但是不多,，它最主要的一個手法是安排富翁們商旅行程，到底到哪些酒店去,，和醫(yī)療管理集團是一樣,。地中海集團下面可能沒有醫(yī)院，但是通過管理顧客的健康,，決定讓你去哪里做療養(yǎng),，到哪里住院，投怎么樣的醫(yī)保,，等于是在醫(yī)院和患者之間的一個夾層,，一個配電盤。也就是說了,，地中海俱樂部相當于是有消費潛力的顧客和若干酒店渡假機構之間的一個資源配置者,，撮合市場。而郭廣昌之所以能夠把地中海俱樂部一個較大的股份很便宜地買下來,，靠的是什么呢,？郭廣昌說我背后站的是中國人脈，這么多中國商人,，以后到海外來旅游購物,，就是我對你地中海俱樂部最大的一個帶動。李嘉誠說得好,，一個公司在組成股權的時候,，不要笨資本，要用聰明資本,。聰明的資本是什么呢,，就是背后有人脈，有資源,，有政治實力的資本,。比如說，要是我和某位集團董事長說,，我們談一下,，一起合資做個公司吧。該董事長一定會說，你的錢我有什么要用的,，最起碼我要用省政協(xié)主席的錢,，如果成思危給我錢，我更要用,，要是路甬祥成立一個機構,，要給我錢，我肯定優(yōu)先用他的錢,，甚而如果是李嘉誠給我錢的話,，路甬祥和李嘉誠同時找到我門上的話，那我對路甬祥說,，不好意思,，股權已經(jīng)談好了，把他打發(fā)出去,，我用李嘉誠的錢,。要是萬一出現(xiàn)這樣的情況，巴非特和李嘉誠同時到我這兒,，那么一般意義上我用巴非特的錢,。接下來郭廣昌反周期運作。郭廣昌這個人運氣好,，但是要告訴大家的是,，郭廣昌的對行業(yè)的分析、對戰(zhàn)略的把握是向德隆集團學的,。比如郭廣昌知道,，進入鋼鐵業(yè)11個月，鋼鐵業(yè)復興,，在最低迷時期進入黃金產(chǎn)業(yè),，14個月以后黃金產(chǎn)業(yè)復蘇，這個人運氣好,，這是別人比不了的,。郭廣昌和復星總是在行業(yè)低谷時期進入。另外,，復星還有一點,，它進行大投行式運作，這是復星的一個非常強大的優(yōu)勢,。此外復星還特別善于和能夠搭順風車,。復星到各個地方去，一定是和省委書記這個層面聯(lián)絡,，拿下當?shù)刈顦酥拘缘捻椖�,。比如說這次,，雖然山西的袁純清書記和王軍省長聯(lián)手把外地、尤其是浙江劣質(zhì)民企全部趕出來了——就是有些溫州商人去了以后,，把縣長,、鄉(xiāng)長搞定，在手續(xù),、環(huán)評沒有辦的情況下,，悄悄把煤礦過戶過過來——這種劣質(zhì)進入全部清退，雖然浙江人哭著離開,，但是實際上這些被清退的都是些手續(xù)不健全的,。清退了以后，浙江山西煤炭資源又整合了,。正好郭廣昌去山西拿煤炭資源的時候，碰到了袁純清書記剛到位,。郭廣昌就輕車簡從直接進去,，結果袁純清書記要求郭廣昌至少組織1000億民資過來，山西的十大煤炭項目放開來,，拉個單子你先挑,，挑完以后我再省內(nèi)組合。郭廣昌現(xiàn)在已經(jīng)越來越謙虛了,。比如上一次,，郭廣昌到吉林去，對當時吉林的王珉書記說,，王書記,，我這次來吉林，沒帶什么,，最近我們復星控股剛在香港上市,，拿回來了140多個億，我這次來吉林,，就帶了這140多個億,，希望王書記給我們派個活。王珉書記一想,，確實會說話,，于是郭廣昌成為了浙商的標桿，大家都覺得這句話說得太妙了,。后來雅戈爾的李如成同志去重慶,，看著郭廣昌沒去，干脆就對薄熙來書記說,，薄書記,，這次我來重慶，沒帶別的，就帶了100多個億,，希望薄書記給我派個活,。名人名言還是有它的銷售能力的，薄書記一聽,，這個話說得很好,，也給雅戈爾派了點活。第二個國內(nèi)值得研究的是深投控,。深投控和某個集團是一母同胞,，深圳改革脫困的時候，國企改制的時候,，改不動的,，比較有問題的，全部裝到深投控去,。但深投控經(jīng)過這么多年的發(fā)展,，已經(jīng)成為中國之花，中國最牛的公司之一,�,？傎Y產(chǎn)將近1800個億，橫跨地產(chǎn),、工業(yè),、現(xiàn)代服務業(yè)、金融,。但是難得的是,，深投控很深刻地知道自己的位置在哪里，所以一直把握住優(yōu)勢高科技,。但深投控也是有過教訓的,，比亞迪的第一筆貸款就是深投控給它的，王傳福一直希望深投控在比亞迪里面持點股,，深投控鄙意地拒絕了,。深投控現(xiàn)在回想這件事，恨不得以頭撞墻,。還有,，深圳很多非常牛的公司，差不多都是深投控扶持起來的,，但是沒有持股,，比如騰訊等等很多很多公司。深投控雖然錯過了很多公司,，但是它心里知道,，一定要把握中國的優(yōu)勢高科技,。另外園區(qū)置業(yè)是它的核心，深投控在金融服務這方面做得非常好,，下面的擔保公司,，高科投，高科創(chuàng),，在全中國范圍里,，全中國第一，從效益,，資產(chǎn)質(zhì)量各方面都處在領先水平,。這是深投控的運作。第三個是江蘇國信,。江蘇國信的業(yè)務就是金融加能源加地產(chǎn),，為江蘇彎道超車助力。第四個是湘投,。湘投是產(chǎn)業(yè)加金融加資產(chǎn)管理加股權,，加基金產(chǎn)業(yè)的扶持。整個湖南范疇的電力,，電子，包括一部分的新型建材,，全部放到湘投這里,。第五個天保集團。天保是天津保稅區(qū)集團,，是戴相龍市長親自推動成立的一家公司,，也是華彩的客戶，它的核心是金融,，園區(qū),，產(chǎn)業(yè)鏈打造。天保最偉大的是,，它知道一個優(yōu)秀的企業(yè)應該培育和產(chǎn)業(yè)鏈,，所以他是推動產(chǎn)業(yè)鏈的形成。第六個是德隆,。德隆集團的核心是產(chǎn)業(yè)鏈整合加反向并購,，加產(chǎn)融互動。反向并購是什么概念呢,，德隆認為,，中國人能夠把產(chǎn)品的成本做到最低，但是老是被洋鬼子公司利用了以后來下單,，我們給他OEM,，憑什么,？所以你看，新疆人的霸氣,、野心,、欲望，使德隆分明帶上了民族沙文主義,。但是這個思考非常牛,，牛到什么境界，德隆一想就想明白了：不如我德隆,，我先把國內(nèi)低成本產(chǎn)業(yè)整合了,，再反向并購你的品牌和通路，你外國的品牌和通路有什么牛的,？我把你吃下來,，我自己給自己下單行不行呢？行,，而且這個思路非常好,。德隆左手把新疆同和水泥吃下來，右手立即把同和水泥的水泥鋪出去,，鋪到天山水泥里去,。然后把同和的殼騰干凈以后，把新疆的蕃茄醬產(chǎn)業(yè)吃下來,，進行泰山壓頂式的并購,，令到中小蕃茄醬生產(chǎn)企業(yè)活不下去，把全新疆境內(nèi)的蕃茄醬產(chǎn)業(yè)并購了以后,，裝到同和里去,，結果同和的產(chǎn)能，全球最大,。最大了以后,，銷給誰呢？德隆立即在美國并購了一家企業(yè),，這家企業(yè)與全球蕃茄醬生產(chǎn)巨頭亨氏有強大的關系,，把這家企業(yè)并購下來很便宜，并購下來以后,，這家企業(yè)就可以把同和的蕃茄醬賣給亨氏,，和賣給全球其他中小蕃茄醬品牌商，一夜之間,，使得同和成為世界第二大蕃茄醬生產(chǎn)基地,。這種反向并購，真是撼人心魄啊,。說實話,，恐怕中原地區(qū)的人很難得做成這種很牛的大幅度的產(chǎn)業(yè)整合,。德隆最震撼人心的一場戰(zhàn)役是并購湖南的湘火炬。當時湘火炬兩個億的銷售,，是90年代末的事,，兩個億的銷售，800萬的利潤,，主要產(chǎn)品是火花塞等等,，生產(chǎn)這種產(chǎn)品，如果不是因為是主席家鄉(xiāng)的公司,，它說什么也上不了市,，。但德隆把它并購下來以后,，就立即做了個規(guī)劃,，要把湘火炬第一步做成全中國汽配龍頭，這在當時一聽就感覺是騙子,；第二步,，要把湘火炬做成中國重卡整合者。因為德隆經(jīng)過分析以后發(fā)現(xiàn),，重卡以后是中國人最有可能掌握的核心技術,，中國使用的場所，場地最大,，中國產(chǎn)業(yè)最成熟,，發(fā)改委的牌號批準最寬松的一個產(chǎn)業(yè)，最適合民營企業(yè)來做,，所以要求成為中國重卡產(chǎn)業(yè)龍頭。這么一個愚蠢而帶有欺騙性的規(guī)劃做出來以后,，居然被他做成了,，他怎么做呢？首先并購了在上海和東北的一些汽配企業(yè),，裝到湘火炬里去,，裝進去以后，基本上產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品線拉長了,，但是銷給誰呢,？他轉(zhuǎn)身立即在美國并購了北美地區(qū)制動系統(tǒng)第一大供應商MAT。 MAT下面有做汽配的,，做汽配的非常清楚,，真正汽車品牌商，集成商,，絕對不會向零配件廠商買零配件,，一定會找一級供應商,，比如說博世，德爾福,，偉世通,，電裝，一級供應商來買零部件總成,，然后一個真正的總裝廠,，就是把幾個零部件總成裝在一起，再用一些關鍵總成技術整合,，車就出來了,，不會傻乎乎地買兩萬多個零部件裝起來，那是不懂行的人干的事,。一定是由一級供應商已經(jīng)集成到一定程度,，功能已經(jīng)出來了，一級供應商下面有二級供應商,，二級供應商下面有三級供應商,，三級供應商下面有像這種鑄造、沖壓,，這種最簡單加工的四級供應商,。所以德隆把MAT一吃下來，直接讓湘火炬的產(chǎn)品可以賣到北美三大企業(yè)里去,，一夜之間成為可以和萬象匹敵的中國汽配產(chǎn)業(yè)龍頭,。但是德隆同時做重卡更是可圈可點，真的是反映了我們業(yè)內(nèi)最神奇的菜單式并購,。德隆原先的規(guī)劃就是這么規(guī)劃的,，后來德隆分別并購了綦江齒輪廠，株洲齒輪廠,，陜西變速箱龍頭法斯特,，吃下來了陜西重卡，就是秦川汽車,，還有四川重卡,，就是重慶重卡，幾乎把襄樊軸承廠也吃下來,，漢德車橋也被它吃下來了,，和德國的MAN形成了車身上的合作，和美國康明斯形成了發(fā)動機上的合作,，到最后幾乎把玉林柴油機廠吃下來了,。最后，德隆帶著麾下如云猛將,，殺到山東去,。接待他的是濰柴股份的譚旭光,，譚旭光當時很謙卑，然后德隆路演,，先由唐萬新先生講整個德隆的重卡戰(zhàn)略,，十年發(fā)展規(guī)劃，對中國經(jīng)濟的判斷,。譚旭光聽完以后,，崇拜不已。然后德隆旗下的一個一個子公司老總上去現(xiàn)身說法——沒加入德隆之前怎么舉步維艱,，發(fā)展不好,，加入德隆以后發(fā)展怎么好，怎么好,，德隆有種文化叫企業(yè)家俱樂部,，講完以后，當即譚旭光就決定“帶兵起義”,，歸順德隆,，拋棄母公司中國重卡。而德隆回到上海以后,，一去渺無音信,，搞得譚旭光很著急，怎么回事,，七打聽,，八打聽，這才知道德隆出事了,。譚旭光帶領兵馬悄悄南下,，殺到上海來，找著中企東方的一個經(jīng)理,，把德隆當年的重卡戰(zhàn)略這個報告,，30萬元買出來，一個人躲在賓館里研究了一周,，發(fā)現(xiàn)這仍然是中國企業(yè)進軍重卡最好的一個路線圖。于是乎2005年——德隆是2004年倒下的——華融資產(chǎn)拍賣湘火炬30%的股權的時候,，浙江牛人魯冠球同志,，就是不肯出手，7個億最高,，我不肯多出,，他認定全中國范圍里，敢接手湘火炬的只有他,。而華融資產(chǎn)快到年底了,，要向財政部交錢,，財政部每年給四大資產(chǎn)公司下一個指令，要一年下來處理資產(chǎn)交多少錢上來,，有一個很大的缺口,，拜托，多出點錢,，魯冠球就是不肯多出錢,。但沒想到，這時候譚旭光作為最后一個殺入者,，直接一口價報到10個億,。華融一下就熔化了。這也證明了一句話,，沒有降價五分錢不能改變的客戶忠誠度,。結果這么偉大的一塊資產(chǎn)就掉到譚旭光的嘴邊，2005年濰柴控股總體合并銷售額100個億出頭,，去年整個大濰柴控股,，800個億的銷售。即便如此濰柴內(nèi)部也認定,，事實上是唐萬新這種偉大的,，有200多人做戰(zhàn)略，然后挑菜式并購,，產(chǎn)業(yè)形成以后,，用企業(yè)家俱樂部進行整合的手法，奠定了他們非常美妙的基礎,。此外,，德隆集團做農(nóng)資產(chǎn)品，做蕃茄醬,，農(nóng)業(yè)產(chǎn)品,，所謂的紅色產(chǎn)業(yè)，以及做亞麻等產(chǎn)業(yè),，做水泥,，做汽配，都是用這一招,。德隆后來把德國的先尼多爾直升機吃下來,，再把羅羅的部分亞洲合作，勞斯萊斯的發(fā)動機在亞洲的合作談下來,，可惜兵敗垂成,。德隆看得很清楚，如果讓它提前介入這一塊，中國通用航空開放之際,，就是德隆狂歡之時,。我必須說，雖然德隆倒下了,，但是我們還活著的人,，必須要學習。如何向他們學習,，那就是如何和灰色領域打交道,，我們要學習他失敗的地方，借鑒他們做過頭的地方,，做到常在海邊走,，仍然不濕鞋，我們這種企業(yè)就成功了,。現(xiàn)在很多企業(yè),，自持是名門正派，正規(guī)出身,，運作上十分僵化,，還有一些企業(yè)，運作的時候完全玩小概率事件,。事實上隨著中國經(jīng)濟的成熟,，會有一批企業(yè)出來，在技法上,，操作上,，措施上，會借鑒德隆這么一些曾經(jīng)優(yōu)秀過的企業(yè)的做法,。但是在戰(zhàn)略上,，結構上，如果充分地運用三權分立,，決策管理,，風險管理，內(nèi)控等手法的話,，事實上能夠做到常在海邊走,，仍然不濕鞋，完全可以做到,。最后一個企業(yè)是渝富公司,，它是重慶市打造的為重慶市進行平臺服務的市政府層面的八個投融資平臺之一。; 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