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總部的功能積累及能力建設(shè)規(guī)劃: 華彩咨詢白萬綱 2013-7-27 10:56; 總部這個概念不是約等于老總,，老總很大程度上是一個“閥門”，集團公司應(yīng)對部門和人員結(jié)構(gòu)有意識地進行搭配,，使整個集團總部變成智力型部門,，然后再對各個部門進行宏觀調(diào)控,、價值創(chuàng)造、變革與體系整合能力的培養(yǎng),，這三種能力是總部必須要打造的,，這三項能力事實上最后都得全部落到總部層面，由總部來建設(shè),，由總部來擁有,。一、總部能力建設(shè)將導(dǎo)致三種重要功能的積累宏觀調(diào)控,、價值創(chuàng)造,、變革與體系整合三種能力是集團化運作，實現(xiàn)整體價值最大化的關(guān)鍵,，本質(zhì)上講,，它也是總部必須積累的三種功能。宏觀調(diào)控功能非實體經(jīng)營,，對子公司的產(chǎn)品化經(jīng)營,，作戰(zhàn)參謀對子公司戰(zhàn)略定位,規(guī)劃與實施路徑的干預(yù) 子公司業(yè)績目標(biāo)的干預(yù) 對子公司重大決策的干預(yù) 子公司之間戰(zhàn)略協(xié)同的設(shè)計與推進超越子公司利益的集團價值管理舍棄局部利益的重大調(diào)整超越子公司能力與思考層次的能力建設(shè)與思考超越現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合的整體產(chǎn)業(yè)組合管理重大戰(zhàn)略舉措的牽頭和管理母公司的宏觀調(diào)控可以對治理，控制體系運作直接起作用,，母公司一旦發(fā)現(xiàn)子公司不聽我母公司話怎么辦,，我母公司要求他子公司向東，他子公司向西怎么辦,，這種情況下我母公司可以不給預(yù)算,，不給資金,，不給資源，人力也配置不到位,，政府關(guān)系也不介紹給他子公司,，這樣子公司的膽子沒那么大了，事實上是對治理和控制的一個修正或強化,，或消減,、對沖。當(dāng)然如果子公司跟我母公司的意志保持一致的話,，那么我母公司就可以把更多的資源提供給他,，支持他，這就是價值創(chuàng)造了,。當(dāng)然,，母公司對子公司進行宏觀調(diào)控，你母公司必須要掌握一些核心資源是子公司所需要和依賴的,，或者你母公司必須要有一些能力是子公司不具備的,，因此只有當(dāng)母公司把這些資源獲取能力和一些遠見能力培養(yǎng)起來之時，那么母公司的宏觀調(diào)控才能夠出來,。價值創(chuàng)造功能子公司職能與業(yè)務(wù)面合并同類項子公司單獨做成本高的事項子公司無法操作但能帶來較高效益的事項能帶給較多子公司價值的服務(wù) 能夠帶來競爭力的平臺及能力建設(shè) 促進集團軟實力的資源,能力與制度建設(shè) 促進集團效應(yīng)發(fā)生的其他資源,能力與制度建設(shè) 價值創(chuàng)造,，母公司不僅要在戰(zhàn)略、方向,、運作及重大決策上對子公司進行宏觀的調(diào)控,，要明白母公司的存在一定會帶給子公司很多束縛，如決策之后,，投資鏈條過長,、審批和干預(yù)程序過多以及母公司定位等帶給子公司的很多束縛；如母公司的價值觀帶給子公司的束縛,，他一定有價值損害的一面,，但是反過來說，作為高高在上的母公司,，仍然可以用另外的一個身份創(chuàng)造價值去抵消這么多干擾,，母公司能不能給子公司提供一些他不能做到的事情,，能不能促進他們之間的協(xié)同以及能不能抓住一些重大的歷史機遇帶給子公司發(fā)展,，甚至母公司能不能發(fā)揮千手觀音的這么一種效應(yīng)，從政府,、社會,、外界拿來更多的資源政策、項目資金,，拿進來以后在子公司之間進行配制,，如果母公司能夠大量的從外部把這些資源拿進來,，那么意味著母公司就變成了一個價值創(chuàng)造中心，母公司也就具備了價值創(chuàng)造的功能,。我們可以用一個更簡單的標(biāo)準(zhǔn)來衡量集團總部是否創(chuàng)造價值：各種經(jīng)營業(yè)務(wù)的子公司在集團公司下不僅比獨立經(jīng)營時績效好,，而且比置于其它集團之下更好。否則,，在當(dāng)前公司控制權(quán)市場發(fā)展比較充分的情況下,，業(yè)務(wù)單位完全可以通過更換“父母”，創(chuàng)造更大的價值,。變革與體系整合功能母公司的制度安排與設(shè)計能力,，行政統(tǒng)籌母公司將個別子公司的制度進行橫向移植母公司牽頭整合的制度體系的輸出母公司參與子公司制度設(shè)計過程母公司已經(jīng)成熟的制度體系的輸出母公司對子公司的制度進行內(nèi)控化母公司促進子集團對孫公司的制度復(fù)制與輸出母公司參與乃至整合子集團對孫公司的制度復(fù)制與輸出母公司要給子公司干什么呢，制度整合與輸出,，換言之,，作為一個母公司，不要事中干預(yù)子公司,，這是一個錯誤,。但是母公司可以給子公司設(shè)計一套制度，制度從大的方面來說,，商業(yè)模式是制度,、戰(zhàn)略也是制度，那么決策制度,、激勵制度,、分配制度這些都屬于大的制度，除了這些大的制度,，母公司還可以給子公司設(shè)計相對較細較小的制度,，一句話，母公司必須保證子公司制度的先進性和革命性,，用制度的先進性和革命性去沖擊競爭,。這里可能會帶來一個問題，有很多母公司會感到困惑,，這個困惑就是這樣會不會導(dǎo)致我們母公司對子公司一抓就死,、一放就亂？在管控上面,，華彩有一個較標(biāo)準(zhǔn),，或較一致的答案，我們從正反兩方面結(jié)合來看,，第一點,，集分權(quán)是錯誤的。通常中國企業(yè)和子公司間一直在探索集分權(quán)制度的問題,，實際上集分權(quán)是錯誤的,，因為子公司是一個獨立法人,，母公司不能集他的權(quán)，尤其是事中的事項,，必須交給子公司自己去處理,。第二點，如果子公司沒有一個完整的經(jīng)營權(quán),，母公司就打不了子公司的板子,、考核不了子公司，子公司不為結(jié)果負責(zé),，反而母公司會被耽誤,。這里不是說要給他放權(quán)，而是管這個過程不恰當(dāng),，關(guān)鍵在于事前對子公司進行計劃,，事后對子公司進行考核，事中則讓子公司自己去做,。第三,，中國企業(yè)向來用行政手段在母子之間探索一個所謂的集分權(quán)一個度，現(xiàn)在假設(shè)探討得出來,，可以肯定每個子公司與母公司之間集分權(quán)的度是個性化的,，所以母公司對每個子公司都要產(chǎn)生一套獨特的管理，比如戰(zhàn)略部對甲乙丙丁四個子公司,，都各自有一套不同的管理,，那財務(wù)部、人力資源部也是如此,，到最后,，母公司的工作難度和調(diào)配的難度，和母公司的人員的能力的多元化程度,，會出乎想象,，不可能。二,、總部能力建設(shè)規(guī)劃現(xiàn)在我們都知道,，集團總部是企業(yè)集團的首腦和中樞，是企業(yè)集團的決策中心,、調(diào)控中心,，其職能定位是否準(zhǔn)確，對發(fā)揮企業(yè)集團整體優(yōu)勢有著決定性的作用,。隨著戰(zhàn)略的變化,，不同發(fā)展階段下集團總部功能定位具有不同特征差異。在功能定位的基礎(chǔ)上,，母公司被改造成強勢總部之后,、在總部有意識的加強自身能力之后，它會導(dǎo)致我們所說的三大功能的積累,，這是一個總體的邏輯,，但在這個過程中，我們還需要把這樣一個邏輯變成我們的一種日程化安排,，也就是總部能力建設(shè)的一個時間路線圖,。我們認為總部能力建設(shè)的可以分為三個階段：第一年，主要是把權(quán)利能夠有效地集中起來,，三年里面把職能強化,，五年里面慢慢往價值創(chuàng)造型總部上走去，也有一個清晰的路線圖,，使得總部建設(shè)是分階段的,、動態(tài)的。一年：打造集權(quán)型總部,。（1）職能：從總部職能上進行分工,，合理設(shè)置部門機構(gòu)。在人員配置上可以一人代多職,，但是這一階段必須做到部門開始分開,，將權(quán)力割裂，從而為新進有能力的人,，留出空間,。（2）特征：適用于成立初期的企業(yè)，企業(yè)的核心決策權(quán)集中,，主要依靠領(lǐng)導(dǎo)層超強的個人能力,，來實現(xiàn)對整個集團戰(zhàn)略及日常業(yè)務(wù)的規(guī)劃、運作,、管理和控制,。先高度集權(quán)，然后在經(jīng)營過程當(dāng)中,，在有流程和制度保證下逐步放松,，這是總部打造的第一階段。先建立制度是個條件,，沒有制度,，不能放權(quán)，甚至沒有體系不能放權(quán),，集團公司安全第一,。三年：打造職能型總部。（1）職能：對各職能模塊進行完善,，推進組織化運營,，完善崗位設(shè)置,，對現(xiàn)有崗位人員勝任力進行評定，根據(jù)集團發(fā)展需要,，對組織人員進行合理調(diào)整,。（2）特征：適用于快速成長期企業(yè)，面臨業(yè)務(wù)增長迅速,，投資版圖逐步擴大,，通過職能模塊的分工細化，培養(yǎng)有控制力的組織管理能力,，來實現(xiàn)對各產(chǎn)業(yè)模塊的管理,。在這個階段，職能部門要完善起來,，通過職能部門的完善,，逐步實現(xiàn)專業(yè)化的決策。專業(yè)部門負責(zé)決策論證,，領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)綜合判斷,，必須相信專業(yè)部門，專業(yè)部門,，財務(wù)部幫你把過關(guān)了,，法務(wù)部幫你把過關(guān)了，你老總就是簽字機器,，你老總必須相信專業(yè)部門,，在專業(yè)部門判斷之上，你做綜合決策,，但是必須經(jīng)過專業(yè)部門這一關(guān),，你老總千萬不能直接面對下面，層層負責(zé),，層層指揮,，層層匯報，不越級,。五年：打造價值創(chuàng)造型總部,。（1）職能：發(fā)揮各職能模塊的協(xié)作能力，提升以制度化,、組織化,、流程化代替人治化的經(jīng)營管理。使得集團化運作模式,，為集團創(chuàng)造更多的價值,。（2）特征：適用于成熟期企業(yè)，業(yè)務(wù)部門規(guī)模擴大，子行業(yè)市場穩(wěn)定增長,，依據(jù)價值創(chuàng)造方式培育各業(yè)務(wù)模塊的專業(yè)化能力和對各投資模塊的外延管控,，來提升集團的產(chǎn)業(yè)控制力。經(jīng)過五年的打造之后,，一個價值型的總部基本成型了,。這個總部不僅在指揮能力上有了質(zhì)的提升,，也就是各種專業(yè)化管理,、決策能力已達到一定的高度，同時總部的專業(yè)化服務(wù)能力也得到了極大的提升,，各種產(chǎn)業(yè)板塊間的協(xié)同發(fā)展,，外部資源的獲取及資源配置的能力都上到了一個全新的高度，也就是總部的千手觀音效應(yīng)和集團的變形金剛效應(yīng)正在被逐步放大,。; 個人分類: 集團管控|717 次閱讀|0 個評論

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