標簽: 上層建筑

相關帖子	版塊	作者	回復/查看	最后發(fā)表

沒有相關內(nèi)容

相關日志

金字塔與漏斗: 張楓 2015-1-5 14:40; 在當下的企業(yè)管理體系架構中,，金字塔模式仿佛是無可爭議的——老板在金字塔的頂部，下面是高層管理者,、中層管理者,，最底層是普通員工（如圖 1 ）,。這種模式無可厚非，在中國企業(yè)管理中再自然不過了,，但這種模式的背后究竟有多少問題和風險,？這種模式對于管理一個企業(yè)而言，其真正目的只是一個等級和權力的劃分嗎,？眾周所知,，無論是封建社會還是資本主義社會，都是金字塔式的社會階級模式,，有階級就有階級斗爭,，底層百姓在不堪忍受壓迫和對生產(chǎn)資源分配不合理的前提下，一次又一次地將上層建筑推翻,�,；剡^頭來，在企業(yè)管理上,，這種金字塔模式同樣存在這種問題,，一層管理一層，上層對下一層發(fā)號施令,，上層往往是游戲規(guī)則的制定者,、監(jiān)督者，對下一層有處罰的權力,，從而引起各種積怨：老板或管理者總抱怨員工能動性差,、執(zhí)行力差,、待遇要求高，員工總抱怨待遇低,、福利差,，工作條件艱苦，從而形成了“企業(yè)階級”,。有階級就會有斗爭,，企業(yè)內(nèi)耗不言而喻。我們建立企業(yè)管理金字塔體系的真正目的是什么,？是為了彰顯權威,、壓迫下屬，還是為企業(yè)的發(fā)展注入潤滑劑,，使企業(yè)健康快速的發(fā)展,？個人覺得企業(yè)的管理體系更是企業(yè)的服務體系。應該是倒金字塔的企業(yè)管理架構,，才更有利于企業(yè)的健康長足發(fā)展�,。ㄒ妶D 2 ）一個真正的管理者，不是對下屬指手畫腳,、發(fā)號施令,。解決下屬所不能解決的問題，給下屬更好的管理指導,，為下屬做好服務工作,，這才是管理崗位的真正意義。上層管理者換種高度看待自己在企業(yè)中所扮演的角色,，明白真正為你創(chuàng)造價值的是你的下屬員工,，更好地為企業(yè)基層員工做好服務，以一個“服務員”身份出現(xiàn)在員工的面前,。這樣不但會緩解上下級的矛盾,，而且更利于解決企業(yè)執(zhí)行力差、創(chuàng)新能力不足,、凝聚力不強的問題,。再從企業(yè)的利潤賺取方式上來看，金字塔模式是上層建筑一層一層地往上吸取下一層創(chuàng)造的價值以達到贏利的目的（如圖 3 ）,，這種贏利方式的前提是上層要有足夠的吸力（產(chǎn)品的贏利能力和榨取下級剩余價值的能力）,，同時這種吸力必須要有持續(xù)性，中間不可能有喘息的機會,，否則,，你的贏利就會前功盡棄，重新漏下去,。而倒金字塔模式的贏利方式就完全不同了（如圖 4 ）,，上層建筑是在倒金字塔的底端,，毫不費力地就將下層員工賺取的利潤和價值囊入懷中，就如同漏斗一樣,，躺在下面舒舒服服,、毫不費力地賺取了利潤,。我們把這種贏利模式更形象地稱為“漏斗模式”,。從小康公司這幾年在營銷管理的變化中可以看出端倪。以營銷中心制定銷售戰(zhàn)略,、市場推廣計劃,、客戶目標管理為例，以前基本是高層制定出計劃方案目標,，在銷售會議上一經(jīng)宣布,，銷售人員必須強制去執(zhí)行，沒有討價還價的余地,。但銷售往往是細節(jié)的關注,，不同市場、不同客戶會有差別,，一概而論就導致如下結果：很多目標制定過高,，銷售人員根本完不成目標；推廣方案不適合部分區(qū)域的市場現(xiàn)狀,，達不到預期效果,，且費用投入過高；部分方案得不到客戶的認同,，方案根本無法落地執(zhí)行等,。隨之而來，銷售人員會帶著情緒走向市場：反正目標完不成,，那就混一天算一天,，實在考核嚴了，就辭職走人,；為了應付公司,，制造虛假數(shù)據(jù)和市場信息資料以達成自己的業(yè)績；對公司發(fā)出的指令采取抵制,、拖延的應對措施,，不愿意向管理層反映市場實際情況，導致上下級溝通出現(xiàn)真空等,。這些情況進一步造成的結果是：人員花費了大量的差旅費用卻沒有結果,，市場費用投入浪費，業(yè)績下滑,，人才流失,，甚至因為法不責眾,，很多方案戰(zhàn)略不了了之，無法問責,。從 2008 年下半年開始,，公司果斷調(diào)整：公司管理層制定戰(zhàn)略、方案,，在營銷會議上研討,，要求銷售人員根據(jù)所在區(qū)域和渠道的不同提建議、提意見以確定方案的可操作性,；然后銷售人員根據(jù)自身市場現(xiàn)狀,，設想要達成目標會遇到哪些問題，公司及管理層在人力,、財力,、智力上提供哪些具體支持和服務；當實際操盤中遇到一些未知或潛在問題后,，由對應的哪些部門或高層為其解決問題,，提供什么樣的服務并確保服務完成時間。所有的問題經(jīng)過討論,、高層解答后,，形成書面方案，除銷售人員簽字外,，相關管理層必須簽字確認,，確保因公司出現(xiàn)問題銷售人員可以問責管理層。這樣,，銷售人員既有話語權,，得到了應有的尊重，又解除了后顧之憂,、得到了尚方寶劍,，執(zhí)行力和對推廣效果的要求一下子就得到了提高�,；鶎硬辉偈且粋€個傀儡,，而變成了有思想、有戰(zhàn)斗力的市場惡狼,，費用不但有效控制,，而且業(yè)績很快就顯著提升，可以說,，小康這四五年的業(yè)績穩(wěn)步增長,，和公司高層在管理中的角色轉換是分不開的。因此,，管理模式固然重要,，經(jīng)營管理者以一種什么高度和心態(tài)去看待自己的管理模式,，以一種什么樣的理念去運用好自己的管理模式，更為重要,。; 781 次閱讀|0 個評論

唐柜坊：連鎖經(jīng)營萌芽期的開端: 元一鐵丁 2014-11-10 09:42; 大一統(tǒng)的封建社會以及每個王朝都在作為基本國策施行的重農(nóng)抑商政策嚴重滯礙了我國古代商業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展,，但經(jīng)濟決定上層建筑，政治永遠無法阻礙物質(zhì)生產(chǎn)的逐漸豐富,，重農(nóng)抑商的政治政策也無法阻擋連鎖經(jīng)營萌芽期的到來,。公元 6 世紀末到 10 世紀初，三百多年的隋唐大一統(tǒng),，是繼秦漢榮耀之后我過古代又一繁盛時期,，強漢盛唐，離不開的都是社會經(jīng)濟大發(fā)展,，在重農(nóng)抑商的古代社會，受壓制的商業(yè)的發(fā)展程度無疑是衡量一個朝代經(jīng)濟的最好標準,。隋唐時期,，商業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展程度較之以前是一個質(zhì)上的飛躍，最直接的表現(xiàn)就是古代貿(mào)易交易場所——市的發(fā)展,。隋煬帝營建東都洛陽時設豐都,、大同、遠通三大市場,，“徙天下富商大賈數(shù)萬家于東京”,；唐都長安更是設有面積龐大的東西兩市，是商店和作坊的集中地,，市肆繁多,，商賈云集。除卻兩都,，各地方的市也都較前代更為發(fā)達,，一些繁華大城市里有了夜市，廣大農(nóng)村和偏遠地區(qū)有定期舉行的草市,。作為古代貿(mào)易固定交易場所的市,，也是連鎖經(jīng)營業(yè)醞釀發(fā)展最好的溫床，在市得到極大發(fā)展的前提下,，連鎖經(jīng)營的萌芽出現(xiàn)了,，這就是出現(xiàn)于唐朝陳列于市中的柜坊。柜坊是我國最早的銀行雛形,，這比歐洲地中海沿岸一帶的金融機構要早六七百年,。之所以將柜坊的出現(xiàn)作為連鎖發(fā)展的標志性開端，一方面是由其作為銀行的通存通兌性質(zhì)所決定,，另一方面則是因為柜坊是不帶有任何政治色彩的真正的由經(jīng)濟發(fā)展帶來的民間連鎖經(jīng)營的產(chǎn)物,。首先來看一下銀行的起源—— 貨幣兌換業(yè)起源說,，世界各地的商人云集意大利，幣種不通使得貨幣兌換業(yè)得以發(fā)展,，銀行業(yè)最初的匯兌功能由此產(chǎn)生,。這一理論在我過古代成熟的銀行——票號身上也可以得以體現(xiàn)，山西行商遍及全國,，銀兩攜帶不便,，銀兩銀票互換，票號便應運而生,，遍布全國各地 ,。再看一下當代的銀行發(fā)展，且不談國外的連鎖銀行制,，國內(nèi)的銀聯(lián)已然具有了連鎖經(jīng)營的實質(zhì),，只不過是其商品不同于普通連鎖品牌而已，它是超出狹義連鎖的存在,。所以說,，銀行誕生之初便注定是要進行連鎖遍及各地的，而今也確實是連鎖經(jīng)營的,，銀行是連鎖的,，這是由其通存通兌的本質(zhì)決定的。說回柜坊,，它專營錢幣存放與借貸,，柜坊所藏物品，主要是錢帛,、粟麥,。錢，一部分是柜坊自備的資金,，一部分是別人的存款,，人們預先將銅錢存放在柜坊，在進行買賣時,，取用方便,。由此可見，柜坊已經(jīng)初步具備了銀行的存儲,、匯兌功能,，具有通存通兌的性質(zhì)。且有史記載,，唐德宗借長安富商錢,，即得八十余萬緡，足見柜坊經(jīng)營規(guī)模之大。通存通兌和規(guī)模經(jīng)營,，這是將柜坊作為連鎖經(jīng)營來定性的主要原因,，加之前文提到的它是民間商業(yè)活動的產(chǎn)物，唐柜坊的出現(xiàn)便成為連鎖萌芽期的開端,。連鎖萌芽在古代政治的壓制下得不到迅速的發(fā)展,，但是連鎖強大的生命力，卻在銀行業(yè)的發(fā)展演變中表現(xiàn)的淋漓盡致,。唐宣宗時期,，蘇州有 “ 金銀行 ” 出現(xiàn)。北宋嘉佑二年 (1057 年 ) ,，蔡襄知福州時,，作《教民十六事》，其中第六條為 “ 銀行軋造吹銀出賣許多告提 ” ,，這是 “ 銀行 ” 一詞單獨出現(xiàn)最早的時間,。到了南宋乾道六年 (1170 年 ) ，建康 ( 今南京 ) 城內(nèi)不僅有遠谷市,、紗市,、鹽市、牛馬市,，而且 “ 銀行、花市,、雞市,、鎮(zhèn)淮橋、新橋,、筐橋,、清化橋皆市也 ” 。景定元年 (1260 年 ) ,，竟成了一條 “ 銀行街 ” ,。最后終成熟于至明清時期，逐漸演變成為大家所熟知的錢莊,、票號,，這也是由明清時期經(jīng)濟各方面都得到發(fā)展，其他行業(yè)也出現(xiàn)連鎖經(jīng)營所致,，在以后會有詳細講述,。中國銀行業(yè)的發(fā)展軌跡表明，具體的銀行會破產(chǎn),，但這個行業(yè)一旦出現(xiàn)就不會消失,，所以具體的連鎖品牌會有消亡，但這個經(jīng)營模式不會消失，只是不斷的發(fā)展壯大,，終至整個世界都是連鎖的,。; 4667 次閱讀|0 個評論

構建分層次的集團決策體系: 華彩咨詢白萬綱 2013-8-2 07:31; 母子公司之間最為核心和重要的是多個層面的決策體系，子公司職能層決策事項,，子公司經(jīng)理層決策事項,，子公司董事會決策事項，母公司經(jīng)理層決策事項,，母公司董事會決策事項,，母公司董事會的上層建筑決策事項等，集團高效運作還需要設計有效的集團決策體系,，母公司的新老三會,，子公司的新老三會，不過子公司好就好在,，個別子公司的老三會比較弱,，它的治理還比較簡單。通常決策可以分為四類,。第一大類,，子公司完全決策，向母公司報備,，這類事項一般有金額小,、事項清晰、規(guī)則明確,、績效考核點明確,、法律法規(guī)黑洞較少等特點。如果不向母公司報備,，子公司將在決策效率提高的同時利用這條綁架母公司,。第二大類是子公司完成立項、論證,，報由母公司經(jīng)理辦公會來復議論證,、決策，最后決策權在經(jīng)理辦公會,，但是不上報黨組會,，否則將再次報備上級進而影響決策效率。第三大類是子公司建議立項,、論證,，上報到母公司經(jīng)理辦公會和黨組會，對子公司進行否定式?jīng)Q策,，指出子公司上報事項里的若干風險點,、不可控制點,，由母公司提問題，子公司去組織材料回答問題,，無法通過論證的延期一年決策,。第四大類，子公司上報事項,，母公司的經(jīng)理辦公會和黨組會決定不了,，必須報給上級國資委。這么四類決策,，投控型企業(yè)必須要把握的重點就是,，母公司或總部的投資管理體系不能被動地管理，也就是子公司要立一個項,，報上來了,，然后母公司或總部再組織一群專家進行論證，這絕對不可能,。作為投控型企業(yè)的投資管理體系,，有效的設計或做法是子公司報上來一個投資管理項目以后，母公司進行否定式論證,、不可行論證,，指出項目的風險在哪里、市場問題在哪里,、集資問題在哪里,、競爭問題在哪里等等，母公司主要是找問題,，然后由子公司來回答,，來回答這么多風險子公司怎么規(guī)避，回答得不令人滿意,，那么總部就不讓這個項目通過，當然總部通�,？梢越o子公司兩到三次機會,，也就是讓子公司在一個月或兩個月以內(nèi)，給兩到三次的機會,。在決策過程中,，母公司需要避免的是跳出來替子公司背書，最后被子公司綁架,。我們都知道,，子公司是非常不講道理的，當母公司真有一天要去問責的時候,，說這個事怎么做錯了,，子公司通常會說反正是你母公司批的，這樣你母公司反而無言以對，或許母公司會說當時是因為你子公司逼得狠,，而且你子公司也承諾了,、拍胸脯了，所以我母公司才同意的,，但證據(jù)在哪兒呢,？這時母公司無法找出證據(jù)。在這個過程中還有母公司的班子和子公司的班子連不連續(xù)的問題,，如果管理班子更換了,，子公司后來班子通常就會借口說來的時候已經(jīng)批下來了，所以現(xiàn)在他們不知道,，這種情況你母公司還真對子公司沒辦法,。所以母公司需要建立起一些思考，就是集團這種有效的分層決策體系,，恰恰是一個集團運作過程當中,，母公司與子公司之間分清我做什么，你做什么的一個關鍵,。過去有很多企業(yè)常說,，多少萬以上你子公司管，多少萬以下我母公司管,，什么崗位以上我母公司管,，什么崗位以下你子公司管，這實際上說的是外行話,。母公司必須明白對子公司的管控,，重點是母公司要管立法權、監(jiān)督權,，而子公司管運行,。子公司報一個項目上來，母公司就要看它合不合規(guī),、是不是按我母公司設計好的制度走了論證,，就看論證部分，包括論證的制度,、流程,，那么我母公司就可以判斷是否同意，如果同意,，至于決策就由子公司自己搞定,，最后我母公司對你子公司進行審計監(jiān)察的時候，出了問題,，照樣懲罰你子公司,、照樣要問責,。通常，母公司前面看子公司是不是走了規(guī)定的制度流程,，后面主要是看能不能用審計,、監(jiān)察、監(jiān)督,，把子公司的毛病給找出來,，所以一個強大的審計監(jiān)察體系，是任何一個和子公司接觸少,、見面少,、控制點少的投控型企業(yè)必須依仗的。例如,，GE的審計部有500人,，廣夏集團的審計部門有47個人，其道理就在于此,，沒有這么大的一個審計隊伍是審不清楚的,。原則上，國內(nèi)企業(yè)在建立審計部門時已經(jīng)慢慢有了一基本的經(jīng)驗標準,，這個經(jīng)驗標準就是：審計隊伍差不多是十個億對應一個人,，十個億并表對應一個人。請注意,，審計的大頭一般都要放在母公司,，絕對不能相信子公司同級審計部門，可以對同級經(jīng)理班子有強大的制約權,，這都是神話,，甚至有很多母公司，除了上市的子公司必須要建立審計部門以外,，其他的審計部門全部在母公司辦公,，如果是這種情況的話，那么母公司審計隊伍,，還需要在經(jīng)驗標準上再多一點,。紀檢監(jiān)察越是強大的，每次子公司出了事,，母公司就能查出來，子公司也因此越會迫于我們的倒逼機制,，去把他的制度做好,，母公司經(jīng)常把子公司的事捉出來，并進行懲罰,，子公司老總是最苦惱的,，子公司老總事實上要想規(guī)避這么多事,，到最后他就只有一個辦法：建設制度，因為他不可能靠嚴抓嚴管來解決所有的問題,。事實上,，用審計監(jiān)察發(fā)現(xiàn)問題，促使子公司完善制度,，是最強大的一種力量,，但目前企業(yè)里面普遍是小審計，事實上財務審計,，母公司沒必要進行,，重要的是進行復合性審計、管理審計,，制度符合不符合,，執(zhí)行的時候是不是按制度在走，還有管理,、人財物,、產(chǎn)供銷方面的審計，在競爭力,、在運作,、在人員上面，在管理方法上,，制度上有哪些問題,。今天的審計已經(jīng)是大審計的概念，而且審計已經(jīng)成為母公司發(fā)現(xiàn)問題,、提前發(fā)現(xiàn)問題,，做制度自我保護的一個非常重要的手段。制度,、審計加上風險構成的復合性體系,，為母公司構筑三道防火墻，在這個大背景,、大概念下,，審計部的重要性就更加不言而喻了。所以母公司要特別注意,，決策體系的構建,，以及基于決策體系進行復合性運作的審計是非常重要的，通產(chǎn)來看,，計劃做得越寬泛就越靈活,，反之則越規(guī)范，如果計劃可以做得非常嚴密,，預算可以到元角分,，預算的執(zhí)行過程里面審核點特別多,，那么很小的審計就可以，但投控型企業(yè)的計劃不可能做得那么嚴密,，因為他的計劃的是開環(huán),、開放的，所以對審計,、稽核的嚴密性就有一個巨大的要求,，因此審計隊伍就應該越有咬合性，就越需要建設強有力的審計體系,，打造強大的審計隊伍,。; 個人分類: 集團管控|500 次閱讀|0 個評論

GMT+8, 2024-12-25 03:11 , Processed in 0.028681 second(s), 14 queries .

回頂部

	自動

標簽: 上層建筑

相關帖子

相關日志