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金字塔與漏斗: 張楓 2015-1-5 14:40; 在當(dāng)下的企業(yè)管理體系架構(gòu)中，金字塔模式仿佛是無可爭議的——老板在金字塔的頂部,，下面是高層管理者,、中層管理者，最底層是普通員工（如圖 1 ）,。這種模式無可厚非,，在中國企業(yè)管理中再自然不過了，但這種模式的背后究竟有多少問題和風(fēng)險,？這種模式對于管理一個企業(yè)而言,，其真正目的只是一個等級和權(quán)力的劃分嗎？眾周所知,，無論是封建社會還是資本主義社會,，都是金字塔式的社會階級模式，有階級就有階級斗爭,，底層百姓在不堪忍受壓迫和對生產(chǎn)資源分配不合理的前提下,，一次又一次地將上層建筑推翻。回過頭來,，在企業(yè)管理上,，這種金字塔模式同樣存在這種問題，一層管理一層,，上層對下一層發(fā)號施令,，上層往往是游戲規(guī)則的制定者、監(jiān)督者,，對下一層有處罰的權(quán)力,，從而引起各種積怨：老板或管理者總抱怨員工能動性差、執(zhí)行力差,、待遇要求高,，員工總抱怨待遇低、福利差,，工作條件艱苦,，從而形成了“企業(yè)階級”。有階級就會有斗爭,，企業(yè)內(nèi)耗不言而喻,。我們建立企業(yè)管理金字塔體系的真正目的是什么？是為了彰顯權(quán)威,、壓迫下屬,，還是為企業(yè)的發(fā)展注入潤滑劑，使企業(yè)健康快速的發(fā)展,？個人覺得企業(yè)的管理體系更是企業(yè)的服務(wù)體系,。應(yīng)該是倒金字塔的企業(yè)管理架構(gòu)，才更有利于企業(yè)的健康長足發(fā)展�,。ㄒ妶D 2 ）一個真正的管理者,，不是對下屬指手畫腳、發(fā)號施令,。解決下屬所不能解決的問題,，給下屬更好的管理指導(dǎo)，為下屬做好服務(wù)工作,，這才是管理崗位的真正意義,。上層管理者換種高度看待自己在企業(yè)中所扮演的角色，明白真正為你創(chuàng)造價值的是你的下屬員工,，更好地為企業(yè)基層員工做好服務(wù),，以一個“服務(wù)員”身份出現(xiàn)在員工的面前。這樣不但會緩解上下級的矛盾,，而且更利于解決企業(yè)執(zhí)行力差,、創(chuàng)新能力不足,、凝聚力不強的問題。再從企業(yè)的利潤賺取方式上來看,，金字塔模式是上層建筑一層一層地往上吸取下一層創(chuàng)造的價值以達到贏利的目的（如圖 3 ）,，這種贏利方式的前提是上層要有足夠的吸力（產(chǎn)品的贏利能力和榨取下級剩余價值的能力），同時這種吸力必須要有持續(xù)性,，中間不可能有喘息的機會,，否則，你的贏利就會前功盡棄,，重新漏下去,。而倒金字塔模式的贏利方式就完全不同了（如圖 4 ），上層建筑是在倒金字塔的底端,，毫不費力地就將下層員工賺取的利潤和價值囊入懷中,，就如同漏斗一樣，躺在下面舒舒服服,、毫不費力地賺取了利潤,。我們把這種贏利模式更形象地稱為“漏斗模式”。從小康公司這幾年在營銷管理的變化中可以看出端倪,。以營銷中心制定銷售戰(zhàn)略,、市場推廣計劃、客戶目標(biāo)管理為例,，以前基本是高層制定出計劃方案目標(biāo)，在銷售會議上一經(jīng)宣布,，銷售人員必須強制去執(zhí)行,，沒有討價還價的余地。但銷售往往是細(xì)節(jié)的關(guān)注,，不同市場,、不同客戶會有差別，一概而論就導(dǎo)致如下結(jié)果：很多目標(biāo)制定過高,，銷售人員根本完不成目標(biāo),；推廣方案不適合部分區(qū)域的市場現(xiàn)狀，達不到預(yù)期效果,，且費用投入過高,；部分方案得不到客戶的認(rèn)同，方案根本無法落地執(zhí)行等,。隨之而來,，銷售人員會帶著情緒走向市場：反正目標(biāo)完不成，那就混一天算一天,，實在考核嚴(yán)了,，就辭職走人,；為了應(yīng)付公司，制造虛假數(shù)據(jù)和市場信息資料以達成自己的業(yè)績,；對公司發(fā)出的指令采取抵制,、拖延的應(yīng)對措施，不愿意向管理層反映市場實際情況,，導(dǎo)致上下級溝通出現(xiàn)真空等,。這些情況進一步造成的結(jié)果是：人員花費了大量的差旅費用卻沒有結(jié)果，市場費用投入浪費,，業(yè)績下滑,，人才流失，甚至因為法不責(zé)眾,，很多方案戰(zhàn)略不了了之,，無法問責(zé)。從 2008 年下半年開始,，公司果斷調(diào)整：公司管理層制定戰(zhàn)略,、方案，在營銷會議上研討,，要求銷售人員根據(jù)所在區(qū)域和渠道的不同提建議,、提意見以確定方案的可操作性；然后銷售人員根據(jù)自身市場現(xiàn)狀,，設(shè)想要達成目標(biāo)會遇到哪些問題,，公司及管理層在人力、財力,、智力上提供哪些具體支持和服務(wù),；當(dāng)實際操盤中遇到一些未知或潛在問題后，由對應(yīng)的哪些部門或高層為其解決問題,，提供什么樣的服務(wù)并確保服務(wù)完成時間,。所有的問題經(jīng)過討論、高層解答后,，形成書面方案,，除銷售人員簽字外，相關(guān)管理層必須簽字確認(rèn),，確保因公司出現(xiàn)問題銷售人員可以問責(zé)管理層,。這樣，銷售人員既有話語權(quán),，得到了應(yīng)有的尊重,，又解除了后顧之憂、得到了尚方寶劍,，執(zhí)行力和對推廣效果的要求一下子就得到了提高,�,；鶎硬辉偈且粋€個傀儡，而變成了有思想,、有戰(zhàn)斗力的市場惡狼,，費用不但有效控制，而且業(yè)績很快就顯著提升,，可以說,，小康這四五年的業(yè)績穩(wěn)步增長，和公司高層在管理中的角色轉(zhuǎn)換是分不開的,。因此,，管理模式固然重要，經(jīng)營管理者以一種什么高度和心態(tài)去看待自己的管理模式,，以一種什么樣的理念去運用好自己的管理模式,，更為重要。; 839 次閱讀|0 個評論

唐柜坊：連鎖經(jīng)營萌芽期的開端: 元一鐵丁 2014-11-10 09:42; 大一統(tǒng)的封建社會以及每個王朝都在作為基本國策施行的重農(nóng)抑商政策嚴(yán)重滯礙了我國古代商業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展,，但經(jīng)濟決定上層建筑,，政治永遠(yuǎn)無法阻礙物質(zhì)生產(chǎn)的逐漸豐富，重農(nóng)抑商的政治政策也無法阻擋連鎖經(jīng)營萌芽期的到來,。公元 6 世紀(jì)末到 10 世紀(jì)初,，三百多年的隋唐大一統(tǒng)，是繼秦漢榮耀之后我過古代又一繁盛時期,，強漢盛唐,，離不開的都是社會經(jīng)濟大發(fā)展，在重農(nóng)抑商的古代社會,，受壓制的商業(yè)的發(fā)展程度無疑是衡量一個朝代經(jīng)濟的最好標(biāo)準(zhǔn),。隋唐時期，商業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展程度較之以前是一個質(zhì)上的飛躍,，最直接的表現(xiàn)就是古代貿(mào)易交易場所——市的發(fā)展。隋煬帝營建東都洛陽時設(shè)豐都,、大同,、遠(yuǎn)通三大市場，“徙天下富商大賈數(shù)萬家于東京”,；唐都長安更是設(shè)有面積龐大的東西兩市,，是商店和作坊的集中地，市肆繁多,，商賈云集,。除卻兩都，各地方的市也都較前代更為發(fā)達,，一些繁華大城市里有了夜市,，廣大農(nóng)村和偏遠(yuǎn)地區(qū)有定期舉行的草市,。作為古代貿(mào)易固定交易場所的市，也是連鎖經(jīng)營業(yè)醞釀發(fā)展最好的溫床,，在市得到極大發(fā)展的前提下,，連鎖經(jīng)營的萌芽出現(xiàn)了，這就是出現(xiàn)于唐朝陳列于市中的柜坊 ,。柜坊是我國最早的銀行雛形,，這比歐洲地中海沿岸一帶的金融機構(gòu)要早六七百年。之所以將柜坊的出現(xiàn)作為連鎖發(fā)展的標(biāo)志性開端,，一方面是由其作為銀行的通存通兌性質(zhì)所決定,，另一方面則是因為柜坊是不帶有任何政治色彩的真正的由經(jīng)濟發(fā)展帶來的民間連鎖經(jīng)營的產(chǎn)物。首先來看一下銀行的起源—— 貨幣兌換業(yè)起源說,，世界各地的商人云集意大利,，幣種不通使得貨幣兌換業(yè)得以發(fā)展，銀行業(yè)最初的匯兌功能由此產(chǎn)生,。這一理論在我過古代成熟的銀行——票號身上也可以得以體現(xiàn),，山西行商遍及全國，銀兩攜帶不便,，銀兩銀票互換,，票號便應(yīng)運而生，遍布全國各地 ,。再看一下當(dāng)代的銀行發(fā)展,，且不談國外的連鎖銀行制，國內(nèi)的銀聯(lián)已然具有了連鎖經(jīng)營的實質(zhì),，只不過是其商品不同于普通連鎖品牌而已,，它是超出狹義連鎖的存在。所以說,，銀行誕生之初便注定是要進行連鎖遍及各地的,，而今也確實是連鎖經(jīng)營的，銀行是連鎖的,，這是由其通存通兌的本質(zhì)決定的,。說回柜坊，它專營錢幣存放與借貸,，柜坊所藏物品,，主要是錢帛、粟麥,。錢,，一部分是柜坊自備的資金，一部分是別人的存款,，人們預(yù)先將銅錢存放在柜坊,，在進行買賣時,，取用方便。由此可見,，柜坊已經(jīng)初步具備了銀行的存儲,、匯兌功能，具有通存通兌的性質(zhì),。且有史記載,，唐德宗借長安富商錢，即得八十余萬緡,，足見柜坊經(jīng)營規(guī)模之大,。通存通兌和規(guī)模經(jīng)營，這是將柜坊作為連鎖經(jīng)營來定性的主要原因,，加之前文提到的它是民間商業(yè)活動的產(chǎn)物,，唐柜坊的出現(xiàn)便成為連鎖萌芽期的開端。連鎖萌芽在古代政治的壓制下得不到迅速的發(fā)展,，但是連鎖強大的生命力,，卻在銀行業(yè)的發(fā)展演變中表現(xiàn)的淋漓盡致。唐宣宗時期,，蘇州有 “ 金銀行 ” 出現(xiàn),。北宋嘉佑二年 (1057 年 ) ，蔡襄知福州時,，作《教民十六事》,，其中第六條為 “ 銀行軋造吹銀出賣許多告提 ” ，這是 “ 銀行 ” 一詞單獨出現(xiàn)最早的時間,。到了南宋乾道六年 (1170 年 ) ,，建康 ( 今南京 ) 城內(nèi)不僅有遠(yuǎn)谷市、紗市,、鹽市,、牛馬市，而且 “ 銀行,、花市,、雞市、鎮(zhèn)淮橋 ,、新橋,、筐橋,、清化橋皆市也 ” ,。景定元年 (1260 年 ) ，竟成了一條 “ 銀行街 ” ,。最后終成熟于至明清時期,，逐漸演變成為大家所熟知的錢莊,、票號，這也是由明清時期經(jīng)濟各方面都得到發(fā)展,，其他行業(yè)也出現(xiàn)連鎖經(jīng)營所致,，在以后會有詳細(xì)講述。中國銀行業(yè)的發(fā)展軌跡表明,，具體的銀行會破產(chǎn),，但這個行業(yè)一旦出現(xiàn)就不會消失，所以具體的連鎖品牌會有消亡,，但這個經(jīng)營模式不會消失,，只是不斷的發(fā)展壯大，終至整個世界都是連鎖的,。; 4786 次閱讀|0 個評論

構(gòu)建分層次的集團決策體系: 華彩咨詢白萬綱 2013-8-2 07:31; 母子公司之間最為核心和重要的是多個層面的決策體系,，子公司職能層決策事項，子公司經(jīng)理層決策事項,，子公司董事會決策事項,，母公司經(jīng)理層決策事項，母公司董事會決策事項,，母公司董事會的上層建筑決策事項等,，集團高效運作還需要設(shè)計有效的集團決策體系，母公司的新老三會,，子公司的新老三會,，不過子公司好就好在，個別子公司的老三會比較弱,，它的治理還比較簡單,。通常決策可以分為四類。第一大類,，子公司完全決策,，向母公司報備，這類事項一般有金額小,、事項清晰,、規(guī)則明確、績效考核點明確,、法律法規(guī)黑洞較少等特點,。如果不向母公司報備，子公司將在決策效率提高的同時利用這條綁架母公司,。第二大類是子公司完成立項,、論證，報由母公司經(jīng)理辦公會來復(fù)議論證、決策,，最后決策權(quán)在經(jīng)理辦公會,，但是不上報黨組會，否則將再次報備上級進而影響決策效率,。第三大類是子公司建議立項,、論證，上報到母公司經(jīng)理辦公會和黨組會,，對子公司進行否定式?jīng)Q策,，指出子公司上報事項里的若干風(fēng)險點、不可控制點,，由母公司提問題,，子公司去組織材料回答問題，無法通過論證的延期一年決策,。第四大類,，子公司上報事項，母公司的經(jīng)理辦公會和黨組會決定不了,，必須報給上級國資委,。這么四類決策，投控型企業(yè)必須要把握的重點就是,，母公司或總部的投資管理體系不能被動地管理,，也就是子公司要立一個項，報上來了,，然后母公司或總部再組織一群專家進行論證,，這絕對不可能。作為投控型企業(yè)的投資管理體系,，有效的設(shè)計或做法是子公司報上來一個投資管理項目以后,，母公司進行否定式論證、不可行論證,，指出項目的風(fēng)險在哪里,、市場問題在哪里、集資問題在哪里,、競爭問題在哪里等等,，母公司主要是找問題，然后由子公司來回答,，來回答這么多風(fēng)險子公司怎么規(guī)避,，回答得不令人滿意，那么總部就不讓這個項目通過,，當(dāng)然總部通�,？梢越o子公司兩到三次機會,，也就是讓子公司在一個月或兩個月以內(nèi)，給兩到三次的機會,。在決策過程中，母公司需要避免的是跳出來替子公司背書,，最后被子公司綁架,。我們都知道，子公司是非常不講道理的,，當(dāng)母公司真有一天要去問責(zé)的時候,，說這個事怎么做錯了，子公司通常會說反正是你母公司批的,，這樣你母公司反而無言以對,，或許母公司會說當(dāng)時是因為你子公司逼得狠，而且你子公司也承諾了,、拍胸脯了,，所以我母公司才同意的，但證據(jù)在哪兒呢,？這時母公司無法找出證據(jù),。在這個過程中還有母公司的班子和子公司的班子連不連續(xù)的問題，如果管理班子更換了,，子公司后來班子通常就會借口說來的時候已經(jīng)批下來了,，所以現(xiàn)在他們不知道，這種情況你母公司還真對子公司沒辦法,。所以母公司需要建立起一些思考,，就是集團這種有效的分層決策體系，恰恰是一個集團運作過程當(dāng)中,，母公司與子公司之間分清我做什么,，你做什么的一個關(guān)鍵。過去有很多企業(yè)常說,，多少萬以上你子公司管,，多少萬以下我母公司管，什么崗位以上我母公司管,，什么崗位以下你子公司管,，這實際上說的是外行話。母公司必須明白對子公司的管控,，重點是母公司要管立法權(quán),、監(jiān)督權(quán)，而子公司管運行,。子公司報一個項目上來,，母公司就要看它合不合規(guī),、是不是按我母公司設(shè)計好的制度走了論證，就看論證部分,，包括論證的制度,、流程，那么我母公司就可以判斷是否同意,，如果同意,，至于決策就由子公司自己搞定，最后我母公司對你子公司進行審計監(jiān)察的時候,，出了問題,，照樣懲罰你子公司、照樣要問責(zé),。通常,，母公司前面看子公司是不是走了規(guī)定的制度流程，后面主要是看能不能用審計,、監(jiān)察,、監(jiān)督，把子公司的毛病給找出來,，所以一個強大的審計監(jiān)察體系,，是任何一個和子公司接觸少、見面少,、控制點少的投控型企業(yè)必須依仗的,。例如，GE的審計部有500人,，廣夏集團的審計部門有47個人,，其道理就在于此，沒有這么大的一個審計隊伍是審不清楚的,。原則上,，國內(nèi)企業(yè)在建立審計部門時已經(jīng)慢慢有了一基本的經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)，這個經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)就是：審計隊伍差不多是十個億對應(yīng)一個人,，十個億并表對應(yīng)一個人,。請注意，審計的大頭一般都要放在母公司,，絕對不能相信子公司同級審計部門,，可以對同級經(jīng)理班子有強大的制約權(quán)，這都是神話,，甚至有很多母公司,，除了上市的子公司必須要建立審計部門以外，其他的審計部門全部在母公司辦公,，如果是這種情況的話,，那么母公司審計隊伍,，還需要在經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)上再多一點。紀(jì)檢監(jiān)察越是強大的,，每次子公司出了事,，母公司就能查出來，子公司也因此越會迫于我們的倒逼機制,，去把他的制度做好,，母公司經(jīng)常把子公司的事捉出來，并進行懲罰,，子公司老總是最苦惱的，子公司老總事實上要想規(guī)避這么多事,，到最后他就只有一個辦法：建設(shè)制度,，因為他不可能靠嚴(yán)抓嚴(yán)管來解決所有的問題。事實上,，用審計監(jiān)察發(fā)現(xiàn)問題,，促使子公司完善制度，是最強大的一種力量,，但目前企業(yè)里面普遍是小審計,，事實上財務(wù)審計，母公司沒必要進行,，重要的是進行復(fù)合性審計,、管理審計，制度符合不符合,，執(zhí)行的時候是不是按制度在走,，還有管理、人財物,、產(chǎn)供銷方面的審計,，在競爭力、在運作,、在人員上面,，在管理方法上，制度上有哪些問題,。今天的審計已經(jīng)是大審計的概念,，而且審計已經(jīng)成為母公司發(fā)現(xiàn)問題、提前發(fā)現(xiàn)問題,，做制度自我保護的一個非常重要的手段,。制度、審計加上風(fēng)險構(gòu)成的復(fù)合性體系,，為母公司構(gòu)筑三道防火墻,，在這個大背景,、大概念下，審計部的重要性就更加不言而喻了,。所以母公司要特別注意,，決策體系的構(gòu)建，以及基于決策體系進行復(fù)合性運作的審計是非常重要的,，通產(chǎn)來看,，計劃做得越寬泛就越靈活，反之則越規(guī)范,，如果計劃可以做得非常嚴(yán)密,，預(yù)算可以到元角分，預(yù)算的執(zhí)行過程里面審核點特別多,，那么很小的審計就可以,，但投控型企業(yè)的計劃不可能做得那么嚴(yán)密，因為他的計劃的是開環(huán),、開放的,，所以對審計、稽核的嚴(yán)密性就有一個巨大的要求,，因此審計隊伍就應(yīng)該越有咬合性,，就越需要建設(shè)強有力的審計體系，打造強大的審計隊伍,。; 個人分類: 集團管控|519 次閱讀|0 個評論

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