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構(gòu)建分層次的集團(tuán)決策體系: 華彩咨詢白萬綱 2013-8-2 07:31; 母子公司之間最為核心和重要的是多個(gè)層面的決策體系,，子公司職能層決策事項(xiàng)，子公司經(jīng)理層決策事項(xiàng)，子公司董事會(huì)決策事項(xiàng),，母公司經(jīng)理層決策事項(xiàng),，母公司董事會(huì)決策事項(xiàng),，母公司董事會(huì)的上層建筑決策事項(xiàng)等,，集團(tuán)高效運(yùn)作還需要設(shè)計(jì)有效的集團(tuán)決策體系，母公司的新老三會(huì),，子公司的新老三會(huì),，不過子公司好就好在，個(gè)別子公司的老三會(huì)比較弱,，它的治理還比較簡單,。通常決策可以分為四類,。第一大類，子公司完全決策,，向母公司報(bào)備,，這類事項(xiàng)一般有金額小、事項(xiàng)清晰,、規(guī)則明確,、績效考核點(diǎn)明確、法律法規(guī)黑洞較少等特點(diǎn),。如果不向母公司報(bào)備,，子公司將在決策效率提高的同時(shí)利用這條綁架母公司。第二大類是子公司完成立項(xiàng),、論證,，報(bào)由母公司經(jīng)理辦公會(huì)來復(fù)議論證、決策,，最后決策權(quán)在經(jīng)理辦公會(huì),，但是不上報(bào)黨組會(huì)，否則將再次報(bào)備上級進(jìn)而影響決策效率,。第三大類是子公司建議立項(xiàng),、論證，上報(bào)到母公司經(jīng)理辦公會(huì)和黨組會(huì),，對子公司進(jìn)行否定式?jīng)Q策，指出子公司上報(bào)事項(xiàng)里的若干風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),、不可控制點(diǎn),，由母公司提問題，子公司去組織材料回答問題,，無法通過論證的延期一年決策,。第四大類，子公司上報(bào)事項(xiàng),，母公司的經(jīng)理辦公會(huì)和黨組會(huì)決定不了,，必須報(bào)給上級國資委。這么四類決策,，投控型企業(yè)必須要把握的重點(diǎn)就是,，母公司或總部的投資管理體系不能被動(dòng)地管理，也就是子公司要立一個(gè)項(xiàng),，報(bào)上來了,，然后母公司或總部再組織一群專家進(jìn)行論證，這絕對不可能,。作為投控型企業(yè)的投資管理體系,，有效的設(shè)計(jì)或做法是子公司報(bào)上來一個(gè)投資管理項(xiàng)目以后，母公司進(jìn)行否定式論證、不可行論證,，指出項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)在哪里,、市場問題在哪里、集資問題在哪里,、競爭問題在哪里等等,，母公司主要是找問題，然后由子公司來回答,，來回答這么多風(fēng)險(xiǎn)子公司怎么規(guī)避,，回答得不令人滿意，那么總部就不讓這個(gè)項(xiàng)目通過,，當(dāng)然總部通�,？梢越o子公司兩到三次機(jī)會(huì)，也就是讓子公司在一個(gè)月或兩個(gè)月以內(nèi),，給兩到三次的機(jī)會(huì),。在決策過程中，母公司需要避免的是跳出來替子公司背書,，最后被子公司綁架,。我們都知道，子公司是非常不講道理的,，當(dāng)母公司真有一天要去問責(zé)的時(shí)候,，說這個(gè)事怎么做錯(cuò)了，子公司通常會(huì)說反正是你母公司批的,，這樣你母公司反而無言以對,，或許母公司會(huì)說當(dāng)時(shí)是因?yàn)槟阕庸颈频煤荩夷阕庸疽渤兄Z了,、拍胸脯了,，所以我母公司才同意的，但證據(jù)在哪兒呢,？這時(shí)母公司無法找出證據(jù),。在這個(gè)過程中還有母公司的班子和子公司的班子連不連續(xù)的問題，如果管理班子更換了,，子公司后來班子通常就會(huì)借口說來的時(shí)候已經(jīng)批下來了,，所以現(xiàn)在他們不知道，這種情況你母公司還真對子公司沒辦法,。所以母公司需要建立起一些思考,，就是集團(tuán)這種有效的分層決策體系，恰恰是一個(gè)集團(tuán)運(yùn)作過程當(dāng)中,，母公司與子公司之間分清我做什么,，你做什么的一個(gè)關(guān)鍵,。過去有很多企業(yè)常說，多少萬以上你子公司管,，多少萬以下我母公司管,，什么崗位以上我母公司管，什么崗位以下你子公司管,，這實(shí)際上說的是外行話,。母公司必須明白對子公司的管控，重點(diǎn)是母公司要管立法權(quán),、監(jiān)督權(quán),，而子公司管運(yùn)行。子公司報(bào)一個(gè)項(xiàng)目上來,，母公司就要看它合不合規(guī),、是不是按我母公司設(shè)計(jì)好的制度走了論證，就看論證部分,，包括論證的制度,、流程，那么我母公司就可以判斷是否同意,，如果同意,，至于決策就由子公司自己搞定，最后我母公司對你子公司進(jìn)行審計(jì)監(jiān)察的時(shí)候,，出了問題,，照樣懲罰你子公司、照樣要問責(zé),。通常,，母公司前面看子公司是不是走了規(guī)定的制度流程，后面主要是看能不能用審計(jì),、監(jiān)察、監(jiān)督,，把子公司的毛病給找出來,，所以一個(gè)強(qiáng)大的審計(jì)監(jiān)察體系，是任何一個(gè)和子公司接觸少,、見面少,、控制點(diǎn)少的投控型企業(yè)必須依仗的。例如,，GE的審計(jì)部有500人,，廣夏集團(tuán)的審計(jì)部門有47個(gè)人，其道理就在于此,，沒有這么大的一個(gè)審計(jì)隊(duì)伍是審不清楚的,。原則上,，國內(nèi)企業(yè)在建立審計(jì)部門時(shí)已經(jīng)慢慢有了一基本的經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)就是：審計(jì)隊(duì)伍差不多是十個(gè)億對應(yīng)一個(gè)人,，十個(gè)億并表對應(yīng)一個(gè)人,。請注意，審計(jì)的大頭一般都要放在母公司,，絕對不能相信子公司同級審計(jì)部門,，可以對同級經(jīng)理班子有強(qiáng)大的制約權(quán)，這都是神話,，甚至有很多母公司,，除了上市的子公司必須要建立審計(jì)部門以外，其他的審計(jì)部門全部在母公司辦公,，如果是這種情況的話,，那么母公司審計(jì)隊(duì)伍，還需要在經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)上再多一點(diǎn),。紀(jì)檢監(jiān)察越是強(qiáng)大的,，每次子公司出了事，母公司就能查出來,，子公司也因此越會(huì)迫于我們的倒逼機(jī)制,，去把他的制度做好，母公司經(jīng)常把子公司的事捉出來,，并進(jìn)行懲罰,，子公司老總是最苦惱的，子公司老總事實(shí)上要想規(guī)避這么多事,，到最后他就只有一個(gè)辦法：建設(shè)制度,，因?yàn)樗豢赡芸繃?yán)抓嚴(yán)管來解決所有的問題。事實(shí)上,，用審計(jì)監(jiān)察發(fā)現(xiàn)問題,，促使子公司完善制度，是最強(qiáng)大的一種力量,，但目前企業(yè)里面普遍是小審計(jì),，事實(shí)上財(cái)務(wù)審計(jì)，母公司沒必要進(jìn)行,，重要的是進(jìn)行復(fù)合性審計(jì),、管理審計(jì)，制度符合不符合,，執(zhí)行的時(shí)候是不是按制度在走,，還有管理、人財(cái)物,、產(chǎn)供銷方面的審計(jì),，在競爭力,、在運(yùn)作、在人員上面,，在管理方法上,，制度上有哪些問題。今天的審計(jì)已經(jīng)是大審計(jì)的概念,，而且審計(jì)已經(jīng)成為母公司發(fā)現(xiàn)問題,、提前發(fā)現(xiàn)問題，做制度自我保護(hù)的一個(gè)非常重要的手段,。制度,、審計(jì)加上風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成的復(fù)合性體系，為母公司構(gòu)筑三道防火墻,，在這個(gè)大背景,、大概念下，審計(jì)部的重要性就更加不言而喻了,。所以母公司要特別注意,，決策體系的構(gòu)建，以及基于決策體系進(jìn)行復(fù)合性運(yùn)作的審計(jì)是非常重要的,，通產(chǎn)來看,，計(jì)劃做得越寬泛就越靈活，反之則越規(guī)范,，如果計(jì)劃可以做得非常嚴(yán)密,，預(yù)算可以到元角分，預(yù)算的執(zhí)行過程里面審核點(diǎn)特別多,，那么很小的審計(jì)就可以,，但投控型企業(yè)的計(jì)劃不可能做得那么嚴(yán)密，因?yàn)樗挠?jì)劃的是開環(huán),、開放的,，所以對審計(jì)、稽核的嚴(yán)密性就有一個(gè)巨大的要求,，因此審計(jì)隊(duì)伍就應(yīng)該越有咬合性,，就越需要建設(shè)強(qiáng)有力的審計(jì)體系，打造強(qiáng)大的審計(jì)隊(duì)伍,。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|500 次閱讀|0 個(gè)評論

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