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構建分層次的集團決策體系: 華彩咨詢白萬綱 2013-8-2 07:31; 母子公司之間最為核心和重要的是多個層面的決策體系,，子公司職能層決策事項,，子公司經理層決策事項,，子公司董事會決策事項,，母公司經理層決策事項,，母公司董事會決策事項,，母公司董事會的上層建筑決策事項等,，集團高效運作還需要設計有效的集團決策體系,，母公司的新老三會,，子公司的新老三會，不過子公司好就好在,，個別子公司的老三會比較弱,，它的治理還比較簡單。通常決策可以分為四類,。第一大類,，子公司完全決策，向母公司報備,，這類事項一般有金額小,、事項清晰、規(guī)則明確,、績效考核點明確,、法律法規(guī)黑洞較少等特點。如果不向母公司報備,，子公司將在決策效率提高的同時利用這條綁架母公司,。第二大類是子公司完成立項、論證,，報由母公司經理辦公會來復議論證,、決策，最后決策權在經理辦公會,，但是不上報黨組會,，否則將再次報備上級進而影響決策效率。第三大類是子公司建議立項,、論證,，上報到母公司經理辦公會和黨組會，對子公司進行否定式決策,，指出子公司上報事項里的若干風險點,、不可控制點，由母公司提問題,，子公司去組織材料回答問題,，無法通過論證的延期一年決策。第四大類，子公司上報事項,，母公司的經理辦公會和黨組會決定不了,，必須報給上級國資委。這么四類決策,，投控型企業(yè)必須要把握的重點就是,，母公司或總部的投資管理體系不能被動地管理，也就是子公司要立一個項,，報上來了,，然后母公司或總部再組織一群專家進行論證，這絕對不可能,。作為投控型企業(yè)的投資管理體系,，有效的設計或做法是子公司報上來一個投資管理項目以后，母公司進行否定式論證,、不可行論證,，指出項目的風險在哪里、市場問題在哪里,、集資問題在哪里,、競爭問題在哪里等等，母公司主要是找問題,，然后由子公司來回答,，來回答這么多風險子公司怎么規(guī)避，回答得不令人滿意,，那么總部就不讓這個項目通過,，當然總部通常可以給子公司兩到三次機會,，也就是讓子公司在一個月或兩個月以內,，給兩到三次的機會。在決策過程中,，母公司需要避免的是跳出來替子公司背書,，最后被子公司綁架。我們都知道,，子公司是非常不講道理的,，當母公司真有一天要去問責的時候，說這個事怎么做錯了,，子公司通常會說反正是你母公司批的,，這樣你母公司反而無言以對，或許母公司會說當時是因為你子公司逼得狠,，而且你子公司也承諾了,、拍胸脯了,，所以我母公司才同意的,，但證據在哪兒呢,？這時母公司無法找出證據。在這個過程中還有母公司的班子和子公司的班子連不連續(xù)的問題,，如果管理班子更換了,，子公司后來班子通常就會借口說來的時候已經批下來了，所以現在他們不知道,，這種情況你母公司還真對子公司沒辦法,。所以母公司需要建立起一些思考，就是集團這種有效的分層決策體系,，恰恰是一個集團運作過程當中,，母公司與子公司之間分清我做什么，你做什么的一個關鍵,。過去有很多企業(yè)常說,，多少萬以上你子公司管，多少萬以下我母公司管,，什么崗位以上我母公司管,，什么崗位以下你子公司管，這實際上說的是外行話,。母公司必須明白對子公司的管控,，重點是母公司要管立法權、監(jiān)督權,，而子公司管運行,。子公司報一個項目上來，母公司就要看它合不合規(guī),、是不是按我母公司設計好的制度走了論證,，就看論證部分，包括論證的制度,、流程,，那么我母公司就可以判斷是否同意，如果同意,，至于決策就由子公司自己搞定,，最后我母公司對你子公司進行審計監(jiān)察的時候，出了問題,，照樣懲罰你子公司,、照樣要問責。通常,，母公司前面看子公司是不是走了規(guī)定的制度流程,，后面主要是看能不能用審計,、監(jiān)察、監(jiān)督,，把子公司的毛病給找出來,，所以一個強大的審計監(jiān)察體系，是任何一個和子公司接觸少,、見面少,、控制點少的投控型企業(yè)必須依仗的。例如,，GE的審計部有500人,，廣夏集團的審計部門有47個人，其道理就在于此,，沒有這么大的一個審計隊伍是審不清楚的,。原則上，國內企業(yè)在建立審計部門時已經慢慢有了一基本的經驗標準,，這個經驗標準就是：審計隊伍差不多是十個億對應一個人,，十個億并表對應一個人。請注意,，審計的大頭一般都要放在母公司,，絕對不能相信子公司同級審計部門，可以對同級經理班子有強大的制約權,，這都是神話,，甚至有很多母公司，除了上市的子公司必須要建立審計部門以外,，其他的審計部門全部在母公司辦公,，如果是這種情況的話，那么母公司審計隊伍,，還需要在經驗標準上再多一點,。紀檢監(jiān)察越是強大的，每次子公司出了事,，母公司就能查出來,，子公司也因此越會迫于我們的倒逼機制，去把他的制度做好,，母公司經常把子公司的事捉出來,，并進行懲罰，子公司老總是最苦惱的,，子公司老總事實上要想規(guī)避這么多事,，到最后他就只有一個辦法：建設制度，因為他不可能靠嚴抓嚴管來解決所有的問題,。事實上,，用審計監(jiān)察發(fā)現問題,，促使子公司完善制度，是最強大的一種力量,，但目前企業(yè)里面普遍是小審計,，事實上財務審計，母公司沒必要進行,，重要的是進行復合性審計,、管理審計,，制度符合不符合,，執(zhí)行的時候是不是按制度在走，還有管理,、人財物,、產供銷方面的審計，在競爭力,、在運作,、在人員上面，在管理方法上,，制度上有哪些問題,。今天的審計已經是大審計的概念，而且審計已經成為母公司發(fā)現問題,、提前發(fā)現問題,，做制度自我保護的一個非常重要的手段。制度,、審計加上風險構成的復合性體系,，為母公司構筑三道防火墻，在這個大背景,、大概念下,，審計部的重要性就更加不言而喻了。所以母公司要特別注意,，決策體系的構建,，以及基于決策體系進行復合性運作的審計是非常重要的，通產來看,，計劃做得越寬泛就越靈活,，反之則越規(guī)范，如果計劃可以做得非常嚴密,，預算可以到元角分,，預算的執(zhí)行過程里面審核點特別多，那么很小的審計就可以,，但投控型企業(yè)的計劃不可能做得那么嚴密,，因為他的計劃的是開環(huán),、開放的，所以對審計,、稽核的嚴密性就有一個巨大的要求,，因此審計隊伍就應該越有咬合性，就越需要建設強有力的審計體系,，打造強大的審計隊伍,。; 個人分類: 集團管控|519 次閱讀|0 個評論

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