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集團(tuán)與子公司之間的管控: 華彩咨詢白萬(wàn)綱 2013-8-14 07:28; 在這里,，我們將會(huì)逐一揭示集團(tuán)公司管控在十個(gè)方面所隱含或已經(jīng)暴露出來(lái)的巨大的問(wèn)題,。那么講這十大問(wèn)題之前我們首先要做一個(gè)揭示，這十大問(wèn)題事實(shí)上是有它的背后的一些共性的因素,。我總結(jié)了三點(diǎn)共性的因素,。首先,，這十大問(wèn)題的出現(xiàn)是觀念階段和外部環(huán)境的必然性。比如說(shuō),，中國(guó)扎扎實(shí)實(shí)地講了分權(quán)講了將近20年,。分權(quán)給廠長(zhǎng)經(jīng)理們松綁，給下面子公司松綁,，也因此子公司向母公司要權(quán),。子公司的人在權(quán)力不全的情況下不肯干活，非要人,、財(cái),、物、產(chǎn),、供,、銷，所有的權(quán)力到位,，我才是個(gè)完整的子公司,。母公司只能通過(guò)子公司董事會(huì)來(lái)監(jiān)控子公司都已經(jīng)成為一個(gè)共有文化。突然之間要喊集權(quán)型的總部,，在全中國(guó)范圍里面都成了異端,、另類，幾乎覺(jué)得不可以被接受,。怎么可能子公司拼命地向母公司這么要權(quán)呢？這成了一個(gè)說(shuō)法了,。這就是觀念的產(chǎn)物,，而且很多的人錯(cuò)誤地理解《公司法》，認(rèn)為《公司法》規(guī)定的我子公司就是個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體,。你如果要干預(yù)我,，你也只能通過(guò)我的董事會(huì)，通過(guò)議事規(guī)則,，決策程序來(lái)干預(yù),。這是對(duì)公司法的一個(gè)可愛(ài)的曲解。事實(shí)上,，一切權(quán)力歸于股東會(huì),、股東大會(huì)。股東會(huì),、股東大會(huì)既可以把權(quán)力授給你子公司董事會(huì),，子公司董事會(huì)再把部分權(quán)力授給子公司經(jīng)理層，子公司董事也可以把這個(gè)權(quán)力授給母公司董事會(huì)-----委托給母公司董事會(huì),，母公司董事會(huì)再把它委托給母公司總裁,。委托兩次以后母公司總裁可以管到你上廁所,，而且是合理合法。為什么一定是授給子公司董事會(huì)呢,，難道是天授神權(quán)嗎,？這就是對(duì)治理的一個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。治理從最根本上就是保護(hù)出資人利益的一套制度安排,。如果發(fā)現(xiàn)把出資人利益委托給其他更有決策能力,、更有全局觀、更有調(diào)度能力的另外一個(gè)機(jī)構(gòu),，從而可以保障利益最大化的情況下,，會(huì)毫不猶豫地委托給它。就好像出資人可以把酒店委托給喜來(lái)登集團(tuán),，就好像可以把我的公司委托給另外一個(gè)咨詢機(jī)構(gòu)一樣是一模一樣的,，未必一定要委托給董事會(huì)，董事會(huì)未必一定要再次委托給經(jīng)理班子,。因此這么一個(gè)虛妄的認(rèn)知就在他們錯(cuò)誤地理解《公司法》的前提之下發(fā)生了,，錯(cuò)誤到什么程度呢？有很多母公司的財(cái)務(wù)總監(jiān),、財(cái)務(wù)部門去找子公司要財(cái)務(wù)報(bào)表,，子公司說(shuō)不許給、不能給,，為什么呢,？同股、同權(quán)違反《信息披露準(zhǔn)則》,，你要想要,，等到年終報(bào)年報(bào)披露的時(shí)候再來(lái)要。母公司就灰溜溜地回來(lái)了,。母公司在追求法物上面,、研究法物管理上你們由此可以想見(jiàn)有多么落后！今天的子公司研究法物,、研究法律當(dāng)中有利于它的條款來(lái)保護(hù)自己的積極性遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過(guò)母公司,。這方面的積極性也因此倒掛，就由此出現(xiàn)了上述情形,，這就是觀念使然,。那么階段使然就是一段時(shí)間里面我們發(fā)現(xiàn)我們的機(jī)會(huì)太多太多了，以至于我們?nèi)鱿乱活w種子就會(huì)開(kāi)花,，根本用不著耕耘,、澆水、施肥，那么也因此我們就放棄了對(duì)它的管理,。我們用一些類承包方案,，類承包方案就可以使得子公司發(fā)展得非常好，利用股權(quán),、利用長(zhǎng)期激勵(lì),、利用很強(qiáng)有力的授權(quán)。事實(shí)上這一切的背后都是各類承包方案,。它的本質(zhì)是類承包的,，它的理念是母公司放棄管理。因?yàn)闄C(jī)會(huì)太多了,，必須放手去抓機(jī)會(huì),，在每一個(gè)樹(shù)上面浪費(fèi)時(shí)間就是浪費(fèi)整個(gè)生命，這是我做不到的,。也因此在一段時(shí)間里面,，發(fā)展機(jī)遇非常多，而且每次政策的大幅規(guī)模的調(diào)整帶動(dòng)一大批（縫隙）產(chǎn)業(yè),、（縫隙）機(jī)會(huì)這么一種發(fā)展模式之下這種只問(wèn)耕耘,、只問(wèn)播種、不問(wèn)管理最后居然可以有結(jié)果的這么一個(gè)發(fā)展?fàn)顩r,，也導(dǎo)致了他們不愿意去管理子公司,，覺(jué)得管它干什么呢。甚至經(jīng)過(guò)一段時(shí)間所謂的實(shí)踐以后達(dá)到了一個(gè)共識(shí)：對(duì)子公司過(guò)多的干預(yù)一定會(huì)導(dǎo)致子公司積極性的下降,。子公司活力的下降以及業(yè)績(jī)的下降的確是如此,。剛開(kāi)始對(duì)狂放的子公司的管理一定會(huì)導(dǎo)致你的業(yè)績(jī)的下降，導(dǎo)致子公司活力的降低,。那么我要請(qǐng)問(wèn)這個(gè)狀況一直是這樣的嗎,，過(guò)了一個(gè)臨界點(diǎn)之后仍然會(huì)是這樣的嗎，如果是這樣的話那么國(guó)際公司的實(shí)踐為什么卻是相反的呢,？為什么在IBM進(jìn)行了大規(guī)模的分權(quán)、進(jìn)行了全球化就是本地化的理解之后,，居然在近些年進(jìn)行了180度的大轉(zhuǎn)彎,，要求進(jìn)行全球化的集權(quán)隨需應(yīng)變呢？如何來(lái)理解西門子提出的“一個(gè)西門子”這么一個(gè)理念,，把所有子公司的追求所有的價(jià)值觀集中到母公司,，來(lái)統(tǒng)一判斷你沒(méi)有辦法判斷由我來(lái)告訴你什么是對(duì)的，為什么,？“只有一個(gè)西門子”為什么這個(gè)狀況出現(xiàn)了呢,？東西方這兩股相向的逆流到底說(shuō)明了什么呢？這是第一個(gè)，環(huán)境,、觀念,、階段使然。第二個(gè),，先發(fā)展后管理的產(chǎn)物,。很多企業(yè)認(rèn)為要發(fā)展，先拼命地往外擴(kuò)張,，先把盤子做大盤子做大以后,，總有一天母公司也會(huì)越來(lái)越強(qiáng)悍，只要到那一天就騰出手一下就抓過(guò)來(lái)了,，頂多是杯酒釋兵權(quán)之勞而已,，但是這樣一個(gè)夢(mèng)想終于破滅了。我們就發(fā)現(xiàn)我們整個(gè)中國(guó)的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)呈現(xiàn)了兩個(gè)極端：一種是子公司都是扶不上的劉阿斗,，全是軟泥一灘,，全部靠在母公司身上計(jì)劃，由母公司來(lái)做戰(zhàn)略,、定資源,、給資金、配置,，定目標(biāo),，完不成你也不能把我怎么樣，這是一種狀況,；另外一種狀況,，就是子公司龐大了、諸侯化,，母公司如我奈何,？頂多就是一個(gè)收費(fèi)的機(jī)構(gòu)，不就是想要一個(gè)投資回報(bào)率嗎,？拿去,，給你！那么這兩種又是兩個(gè)相向的逆流,、兩個(gè)相反的極端,。這又說(shuō)明了什么呢？先發(fā)展后管理是不是能夠?qū)е鹿芾砟�,？先�?wèn)后治是不是一種科學(xué)的發(fā)展觀呢,？這是我們必須入絲入扣地來(lái)批判、來(lái)分析的,。有宏大的歷史潮流作證,、有眾多的管理實(shí)踐作證、有邏輯作證、有人性作證,。,。。,。,。。我想先發(fā)展后管理可以休息,。第三,，它也是單體公司管理觀的一個(gè)歸宿。就像我們上堂課講的所有管理集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)都擺在那里有那么多的優(yōu)勢(shì)范圍效應(yīng),、規(guī)模效應(yīng),、速度效應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),、協(xié)同效應(yīng),，但是眾多我們社會(huì)上的集團(tuán)公司就根本不能把它用好，他們目前的爭(zhēng)論仍然在于給子公司授多少權(quán),、母公司管一些什么……為什么可憐到這個(gè)狀況,，為什么集團(tuán)公司這么一種先進(jìn)的組織系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)根本沒(méi)有被發(fā)揮出來(lái)呢？那就是我們單體公司管理的觀念還在作祟,，沒(méi)有一個(gè)人一生下來(lái)就是天才,，沒(méi)有一個(gè)人生下來(lái)那天就是集團(tuán)公司高管層，絕大多數(shù)管理者經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的歷程才從單體公司爬到了集團(tuán)公司,，也有少數(shù)一開(kāi)始就懵里懵懂地進(jìn)入到部委,、局，進(jìn)入到大型集團(tuán)里面直接開(kāi)始管集團(tuán)公司的,。但是雖然他的起點(diǎn)很高,，我們可以說(shuō)他對(duì)集團(tuán)的運(yùn)作實(shí)質(zhì)、底層架構(gòu)完全不明了---他只是待在一頭大象上的另外一個(gè)盲人,，他只是待在大象背上面,，在摸大象的背、摸它的腳和摸它的牙,，根本知其然不知其所以然------領(lǐng)悟其運(yùn)動(dòng)但不知其運(yùn)動(dòng)規(guī)律,，更不知其運(yùn)動(dòng)過(guò)程當(dāng)中的各種變數(shù)和關(guān)鍵要素，那么這是單體公司管理觀的一個(gè)必然歸宿,。那么就在這三種力量的交錯(cuò)之下集團(tuán)公司的十個(gè)管控上的問(wèn)題豁然出現(xiàn)而且像美女臉上的傷疤一樣令我們驚訝,、令我們?cè)尞�,，如此地顯眼又如此地大煞風(fēng)景,。（待續(xù)）; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|880 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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