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集團(tuán)與子公司之間的管控
華彩咨詢白萬綱 2013-8-14 07:28
集團(tuán)與子公司之間的管控
在這里,,我們將會逐一揭示集團(tuán)公司管控在十個(gè)方面所隱含或已經(jīng)暴露出來的巨大的問題,。 那么講這十大問題之前 我們首先要做一個(gè)揭示,,這十大問題事實(shí)上是有它的背后的一些共性的因素,。我總結(jié)了三點(diǎn)共性的因素,。 首先,,這十大問題的出現(xiàn)是觀念階段和外部環(huán)境的必然性,。比如說,,中國扎扎實(shí)實(shí)地講了分權(quán)講了將近20年,。分權(quán)給廠長經(jīng)理們松綁,給下面子公司松綁,,也因此子公司向母公司要權(quán),。子公司的人在權(quán)力不全的情況下不肯干活,非要人,、財(cái),、物、產(chǎn),、供,、銷,所有的權(quán)力到位,,我才是個(gè)完整的子公司,。母公司只能通過子公司董事會來監(jiān)控子公司都已經(jīng)成為一個(gè)共有文化。突然之間要喊集權(quán)型的總部,,在全中國范圍里面都成了異端,、另類,幾乎覺得不可以被接受,。怎么可能子公司拼命地向母公司這么要權(quán)呢,?這成了一個(gè)說法了。這就是觀念的產(chǎn)物,,而且很多的人錯(cuò)誤地理解《公司法》,,認(rèn)為《公司法》規(guī)定的我子公司就是個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體。你如果要干預(yù)我,,你也只能通過我的董事會,,通過議事規(guī)則,決策程序來干預(yù),。這是對公司法的一個(gè)可愛的曲解,。事實(shí)上,一切權(quán)力歸于股東會,、股東大會,。 股東會,、股東大會既可以把權(quán)力授給你子公司董事會,子公司董事會再把部分權(quán)力授給子公司經(jīng)理層,,子公司董事也可以把這個(gè)權(quán)力授給母公司董事會-----委托給母公司董事會,,母公司董事會再把它委托給母公司總裁。委托兩次以后母公司總裁可以管到你上廁所,,而且是合理合法,。為什么一定是授給子公司董事會呢,難道是天授神權(quán)嗎,?這就是對治理的一個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)識,。 治理從最根本上就是保護(hù)出資人利益的一套制度安排。如果發(fā)現(xiàn)把出資人利益委托給其他更有決策能力,、更有全局觀,、更有調(diào)度能力的另外一個(gè)機(jī)構(gòu),從而可以保障利益最大化的情況下,,會毫不猶豫地委托給它,。就好像出資人可以把酒店委托給喜來登集團(tuán),就好像可以把我的公司委托給另外一個(gè)咨詢機(jī)構(gòu)一樣是一模一樣的,,未必一定要委托給董事會,,董事會未必一定要再次委托給經(jīng)理班子。因此這么一個(gè)虛妄的認(rèn)知就在他們錯(cuò)誤地理解《公司法》的前提之下發(fā)生了,,錯(cuò)誤到什么程度呢,?有很多母公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)部門去找子公司要財(cái)務(wù)報(bào)表,,子公司說不許給,、不能給,為什么呢,?同股,、同權(quán)違反《信息披露準(zhǔn)則》,你要想要,,等到年終報(bào)年報(bào)披露的時(shí)候再來要,。母公司就灰溜溜地回來了。母公司在追求法物上面,、研究法物管理上你們由此可以想見有多么落后,!今天的子公司研究法物、研究法律當(dāng)中有利于它的條款來保護(hù)自己的積極性遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過母公司,。這方面的積極性也因此倒掛,,就由此出現(xiàn)了上述情形,這就是觀念使然。 那么階段使然就是一段時(shí)間里面我們發(fā)現(xiàn)我們的機(jī)會太多太多了,,以至于我們?nèi)鱿乱活w種子就會開花,,根本用不著耕耘,、澆水,、施肥,那么也因此我們就放棄了對它的管理,。我們用一些類承包方案,,類承包方案就可以使得子公司發(fā)展得非常好,利用股權(quán),、利用長期激勵,、利用很強(qiáng)有力的授權(quán)。事實(shí)上這一切的背后都是各類承包方案,。它的本質(zhì)是類承包的,,它的理念是母公司放棄管理。因?yàn)闄C(jī)會太多了,,必須放手去抓機(jī)會,,在每一個(gè)樹上面浪費(fèi)時(shí)間就是浪費(fèi)整個(gè)生命,這是我做不到的,。也因此在一段時(shí)間里面,,發(fā)展機(jī)遇非常多,而且每次政策的大幅規(guī)模的調(diào)整帶動一大批(縫隙)產(chǎn)業(yè),、(縫隙)機(jī)會這么一種發(fā)展模式之下這種只問耕耘,、只問播種、不問管理最后居然可以有結(jié)果的這么一個(gè)發(fā)展?fàn)顩r,,也導(dǎo)致了他們不愿意去管理子公司,,覺得管它干什么呢。甚至經(jīng)過一段時(shí)間所謂的實(shí)踐以后達(dá)到了一個(gè)共識:對子公司過多的干預(yù)一定會導(dǎo)致子公司積極性的下降,。子公司活力的下降以及業(yè)績的下降的確是如此,。剛開始對狂放的子公司的管理一定會導(dǎo)致你的業(yè)績的下降,導(dǎo)致子公司活力的降低,。那么我要請問這個(gè)狀況一直是這樣的嗎,,過了一個(gè)臨界點(diǎn)之后仍然會是這樣的嗎,如果是這樣的話那么國際公司的實(shí)踐為什么卻是相反的呢,?為什么在IBM進(jìn)行了大規(guī)模的分權(quán),、進(jìn)行了全球化就是本地化的理解之后,居然在近些年進(jìn)行了180度的大轉(zhuǎn)彎,,要求進(jìn)行全球化的集權(quán)隨需應(yīng)變呢,?如何來理解西門子提出的“一個(gè)西門子”這么一個(gè)理念,把所有子公司的追求所有的價(jià)值觀集中到母公司,,來統(tǒng)一判斷你沒有辦法判斷由我來告訴你什么是對的,,為什么,?“只有一個(gè)西門子”為什么這個(gè)狀況出現(xiàn)了呢?東西方這兩股相向的逆流到底說明了什么呢,?這是第一個(gè),,環(huán)境、觀念,、階段使然,。 第二個(gè),先發(fā)展后管理的產(chǎn)物,。很多企業(yè)認(rèn)為要發(fā)展,,先拼命地往外擴(kuò)張,先把盤子做大盤子做大以后,,總有一天母公司也會越來越強(qiáng)悍,,只要到那一天就騰出手一下就抓過來了,頂多是杯酒釋兵權(quán)之勞而已,,但是這樣一個(gè)夢想終于破滅了,。我們就發(fā)現(xiàn)我們整個(gè)中國的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)呈現(xiàn)了兩個(gè)極端:一種是子公司都是扶不上的劉阿斗,全是軟泥一灘,,全部靠在母公司身上計(jì)劃,,由母公司來做戰(zhàn)略、定資源,、給資金,、配置,定目標(biāo),,完不成你也不能把我怎么樣,,這是一種狀況;另外一種狀況,,就是子公司龐大了,、諸侯化,母公司如我奈何,?頂多就是一個(gè)收費(fèi)的機(jī)構(gòu),,不就是想要一個(gè)投資回報(bào)率嗎?拿去,,給你,!那么這兩種又是兩個(gè)相向的逆流、兩個(gè)相反的極端,。這又說明了什么呢,?先發(fā)展后管理是不是能夠?qū)е鹿芾砟兀肯葐柡笾问遣皇且环N科學(xué)的發(fā)展觀呢?這是我們必須入絲入扣地來批判,、來分析的,。有宏大的歷史潮流作證、有眾多的管理實(shí)踐作證,、有邏輯作證,、有人性作證。,。,。。,。。我想先發(fā)展后管理可以休息,。 第三,,它也是單體公司管理觀的一個(gè)歸宿。就像我們上堂課講的所有管理集團(tuán)公司的優(yōu)勢都擺在那里有那么多的優(yōu)勢范圍效應(yīng),、 規(guī)模效應(yīng),、速度效應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),、協(xié)同效應(yīng),,但是眾多我們社會上的集團(tuán)公司就根本不能把它用好,他們目前的爭論仍然在于給子公司授多少權(quán),、母公司管一些什么……為什么可憐到這個(gè)狀況,,為什么集團(tuán)公司這么一種先進(jìn)的組織系統(tǒng)的優(yōu)勢根本沒有被發(fā)揮出來呢?那就是我們單體公司管理的觀念還在作祟,,沒有一個(gè)人一生下來就是天才,,沒有一個(gè)人生下來那天就是集團(tuán)公司高管層,絕大多數(shù)管理者經(jīng)歷了漫長的歷程才從單體公司爬到了集團(tuán)公司,,也有少數(shù)一開始就懵里懵懂地進(jìn)入到部委,、局,進(jìn)入到大型集團(tuán)里面直接開始管集團(tuán)公司的,。但是雖然他的起點(diǎn)很高,,我們可以說他對集團(tuán)的運(yùn)作實(shí)質(zhì)、底層架構(gòu)完全不明了---他只是待在一頭大象上的另外一個(gè)盲人,,他只是待在大象背上面,,在摸大象的背、摸它的腳和摸它的牙,,根本知其然不知其所以然------領(lǐng)悟其運(yùn)動但不知其運(yùn)動規(guī)律,,更不知其運(yùn)動過程當(dāng)中的各種變數(shù)和關(guān)鍵要素,那么這是單體公司管理觀的一個(gè)必然歸宿。 那么就在這三種力量的交錯(cuò)之下集團(tuán)公司的十個(gè)管控上的問題豁然出現(xiàn)而且像美女臉上的傷疤一樣令我們驚訝,、令我們詫異,,如此地顯眼又如此地大煞風(fēng)景。(待續(xù))
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