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關(guān)于集團(tuán)公司總部: 華彩咨詢白萬(wàn)綱 2013-8-25 12:35; 1,、總部與參謀部那么總部人員的多寡既然沒(méi)有上限,，那么我們必須重新來(lái)認(rèn)識(shí)總部,。除了是我們通常認(rèn)為的這么一個(gè)責(zé)任中心以外，總部必須成為一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造,、制度輸出和宏觀調(diào)控的這么一個(gè)中心,，也因此在它里面不應(yīng)該人為的對(duì)人對(duì)部門(mén)的設(shè)置,、對(duì)崗位的設(shè)置上限,。比如說(shuō)中國(guó)最流行六大中心或五大中心,、八大部門(mén)的設(shè)計(jì)---國(guó)企會(huì)流行八大部門(mén)，民企會(huì)流行六大中心,，集團(tuán)的設(shè)計(jì)---財(cái)務(wù)中心啊,、研發(fā)中心、戰(zhàn)略中心,、運(yùn)營(yíng)中心等等設(shè)中心,，但是就集團(tuán)公司而言的話，我們考慮的是你多少個(gè)中心并不重要,，我只考慮你一件事情：第一,，你是不是有足夠的崗位培養(yǎng)、儲(chǔ)備了一些人才以至于你給子公司你可以多輸出,。也因此我們認(rèn)為一些優(yōu)秀公司,，你看，它會(huì)呈現(xiàn)一個(gè)特征：以和記黃埔為例,，和記黃埔下面的一級(jí)管理部門(mén)將近有17個(gè),，像一般的集團(tuán)里面覺(jué)得五六個(gè)就夠了，但是它有17個(gè),，為什么呢,？道理很簡(jiǎn)單，不同的部門(mén)把它的功能無(wú)限細(xì)分以后,，這個(gè)部門(mén)就可以做得很專,。而且這個(gè)部門(mén)里面，從部門(mén)崗位設(shè)置來(lái)看的話,，崗位也設(shè)置得偏多,。為什么設(shè)置偏多呢？就是多儲(chǔ)備一些人才對(duì)外輸出的時(shí)候派出的時(shí)候可以有用,。集團(tuán)總部的設(shè)置事實(shí)上往往在起這個(gè)作用,。 2、總部的千手觀音效應(yīng) 關(guān)于總部空心化,、文職化這個(gè)現(xiàn)象一旦出現(xiàn)怎么規(guī)避,，這是我們共同探討的問(wèn)題。事實(shí)上很多總部逐漸地建立了一個(gè)觀念：總部的運(yùn)作就是呈現(xiàn)千手觀音效應(yīng),�,？偛垦酃庀蛲猓瑢�(duì)外去拿各種資源,，總部站在所有子集團(tuán)之上,，他們向我求救，他們來(lái)享用總部的資源---總部所打造的資源、總部所發(fā)展的能力都屬于高出他們的能力和高出他們的資源,，總部只打造特殊能力,、特殊資源、培植特殊團(tuán)隊(duì),，總部不造一般的團(tuán)隊(duì),、一般的任務(wù)。子集團(tuán)自己完成或者向社會(huì)上去購(gòu)買(mǎi),。只有特殊團(tuán)隊(duì),、特殊能力、特殊資源的母公司供給你,，這是千手觀音效應(yīng)的一個(gè)前提：母公司認(rèn)識(shí)到了必須眼光向外,，而且去不斷地打造一些特殊資源。在特殊資源打造的基礎(chǔ)之下,，母公司對(duì)外不斷地去攫取一些效益,、攫取一些資源，把這些資源不斷地往里拿,，拿進(jìn)來(lái)以后再促進(jìn)各個(gè)子公司去消化,、去配置。它消化配置過(guò)程里面,，母公司是主導(dǎo)者,，而各個(gè)子公司是承接者。當(dāng)然這個(gè)千手觀音并不是盲目的,，千手觀音是我在戰(zhàn)略的指導(dǎo)之下,、是在子公司需求的基礎(chǔ)之上去拿的。也因此在集團(tuán)公司里面的戰(zhàn)略管理,，還有一個(gè)特征：子公司里面的一些重大的事項(xiàng)往往不是子公司自己能完成的,，是母公司幫它完成的，從而使子公司跨越式發(fā)展,。一個(gè)社會(huì)上單體公司是很可憐的,，它做戰(zhàn)略的時(shí)候一定要考慮自己的資源與能力的上限，而一個(gè)集團(tuán)下面的子公司在做戰(zhàn)略的時(shí)候,，它考慮的不光是自己的資源與能力的上限,，它其實(shí)考慮的是整個(gè)集團(tuán)的資源與能力的上限---就是整個(gè)集團(tuán)的資源與能力都可以為我所用。這時(shí)候,，你們看到真的是殺雞用宰牛刀---整個(gè)集團(tuán)的資源發(fā)生聚焦效應(yīng),，那對(duì)子公司推進(jìn)幾乎是不可承受之重。 3,、創(chuàng)新與復(fù)制最后,，總部的運(yùn)作會(huì)呈現(xiàn)一個(gè)特征集中創(chuàng)新,、分散復(fù)制�,？偛渴且粋€(gè)創(chuàng)新體,，因?yàn)榭偛框?qū)動(dòng)整個(gè)集團(tuán)發(fā)展的最重要的能力就是制度創(chuàng)新。也因此總部下面總會(huì)有少數(shù)幾家公司游離于正常秩序之外,，它是自由電子,，我給它的一個(gè)功能就像深圳一樣是特區(qū)---它發(fā)揮它的創(chuàng)新功能：在激勵(lì)方式上面,、在戰(zhàn)略上面,、在運(yùn)作模式上面、在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)上,、在品牌運(yùn)作方式上等等方面,，它不斷地去創(chuàng)新，單獨(dú)地給它一個(gè)空間,。為什么單獨(dú)空間,？單獨(dú)空間會(huì)不會(huì)破壞整個(gè)企業(yè)的文化呢？不會(huì),。因?yàn)槲野阉幸獾卦O(shè)置了一家子公司,，或者有意的把它設(shè)置得和我總部不那么關(guān)聯(lián)，是一種做法,。有時(shí)候在整個(gè)集團(tuán)里面也說(shuō)得很清楚,，它就是集團(tuán)的一個(gè)實(shí)驗(yàn)室、就是一個(gè)制度設(shè)計(jì)工廠,，所有的人認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)就不會(huì)壞規(guī)矩,。在這么一個(gè)大前提之下，總部再來(lái)從它們里面把制度抽上來(lái),，把設(shè)計(jì)好的制度內(nèi)部消化好,，再統(tǒng)一成一個(gè)新的制度體系注入到子公司里去。更多的子公司是個(gè)復(fù)制體,，必須認(rèn)識(shí)到一個(gè)集團(tuán)型公司隨著它規(guī)模越大,，它的人才含量、它下面子公司能干程度,、它的子公司核心競(jìng)爭(zhēng)力其實(shí)都會(huì)流失,。一個(gè)集團(tuán)大的過(guò)程就是變?nèi)醯倪^(guò)程。但是雖然弱,，但還能掙到錢(qián),，實(shí)質(zhì)弱，但對(duì)外還表現(xiàn)得強(qiáng),，這就是集團(tuán)公司的厲害之處,。為什么呢,？可以復(fù)制。通過(guò)復(fù)制子公司的人才變薄了,，很一般的人才但是能做些比較高檔的事情---B類的人能做A類的事情,，這就是復(fù)制的根本。那么通過(guò)復(fù)制還解決了一個(gè)問(wèn)題,，就是學(xué)習(xí)曲線的整體降低,。過(guò)去進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)、發(fā)展一個(gè)新的產(chǎn)品,、推廣一種新的服務(wù),、做一個(gè)變革等等過(guò)程里面，學(xué)習(xí)曲線剛開(kāi)始都得要付出巨額的成本,。但是一個(gè)企業(yè)里面把之前的學(xué)習(xí)需要付出成本的階段全部拿走,，處處一抬手就是青春年華，每一天都是黃金時(shí)代,，這很了不起,。之前的黑暗期、青銅時(shí)代,、黑鐵時(shí)代都徹底給它繞過(guò)去了,，就好像著名的嘉年華一樣，每到一處開(kāi)業(yè)第一天就是銷售高峰,、高潮,，搬走最后一天也是銷售高峰，再搬走,，到走到另外一個(gè)城市之前有個(gè)團(tuán)隊(duì)去宣傳,，也因此再搬過(guò)去，實(shí)體開(kāi)業(yè)搬到另外一個(gè)城市,，實(shí)體開(kāi)業(yè)第一天都是高潮,。嘉年華的銷售額之所以這么好、回報(bào)之所以這么好就是它的整個(gè)經(jīng)營(yíng)有無(wú)數(shù)段高潮組成,、都是經(jīng)營(yíng)的高潮,、低谷、平臺(tái),、衰退期從來(lái)不沾,，也因此這是嘉年華、這個(gè)馬戲團(tuán)所能賺錢(qián)的一個(gè)道理,。同樣的企業(yè)賺錢(qián)也會(huì)這么做,，就是讓所有子公司一起守，盡量都在高峰位置,。當(dāng)然從運(yùn)作上來(lái)講,，如果一個(gè)集團(tuán)公司它的總部發(fā)揮到調(diào)控能力的話也會(huì)呈現(xiàn)這么一個(gè)狀態(tài),，為什么？除了復(fù)制之外它的宏觀調(diào)控功能是這么發(fā)揮的,。當(dāng)我下面有兩個(gè)以上產(chǎn)業(yè)的時(shí)候,，我們就知道它們的盛衰周期是不一致的。它們當(dāng)前在同一個(gè)時(shí)段來(lái)講的話,，這兩個(gè)產(chǎn)業(yè)有一個(gè)更贏利,、有一個(gè)這個(gè)贏利差一點(diǎn)；有一個(gè)發(fā)展速度快一點(diǎn),、有一個(gè)發(fā)展速度慢一點(diǎn),。也因此我可以發(fā)揮宏觀調(diào)控作用，就把另外一個(gè)里面的資源只要夠它發(fā)展,、夠它吃飽就好了,，富裕的資源全部配置到發(fā)展得更快,、回報(bào)更好的產(chǎn)業(yè)里面來(lái),，時(shí)時(shí)刻刻發(fā)現(xiàn)新的利潤(rùn)區(qū)，然后把所有的資源趕到那個(gè)富利潤(rùn)區(qū)里面,，去尋求聚焦化發(fā)展,，這是集團(tuán)發(fā)展的很重要的模式。那么在這個(gè)過(guò)程里你們看到,，當(dāng)它有兩個(gè),、三個(gè)更多的產(chǎn)業(yè)的時(shí)候、當(dāng)它有更多的子公司的時(shí)候,，母公司如何時(shí)時(shí)刻刻地發(fā)現(xiàn)這么一些配置點(diǎn),，并且總是能夠把資源趕到利潤(rùn)區(qū)去、富利潤(rùn)區(qū),、去很厚的利潤(rùn)區(qū)去就是它的一個(gè)非常難以判斷的事情,。也因此出現(xiàn)了兩種集團(tuán)公司：一種是下面的子公司少而精，每一個(gè)子公司都在行業(yè)里數(shù)一數(shù)二,、業(yè)務(wù)能力非常好,；另外一種發(fā)展模式就是徹底的復(fù)制化---就是我不要求每一個(gè)很好，但是每一個(gè)都可復(fù)制,，我在一個(gè)里面探索出來(lái)的在另外一個(gè)里面也能用,。全球的集團(tuán)化的探索都是這么有趣，即使是在不同的行業(yè)里面都占據(jù)領(lǐng)先的位置數(shù)一數(shù)二的位置,，這些企業(yè)也謀求把它的管理制度進(jìn)行復(fù)制,，為什么呢？盡管是跨行業(yè)的,，但是我希望它的管理部分是比較一致的,，業(yè)務(wù)千差萬(wàn)別,、管理是比較一致的，這使得我集團(tuán)總部用較小的監(jiān)督成本和較小的驅(qū)動(dòng)成本就可以促使它們創(chuàng)造非常大的贏利,。這是總部運(yùn)作的一個(gè)關(guān)鍵,。但是反觀我們的這種虛弱的、文職化,、空心化的總部,，看我們的這么一些對(duì)子公司業(yè)務(wù)嚴(yán)重隔離、對(duì)子公司業(yè)務(wù)不能深入的總部,，這一切的景象給我們一個(gè)提示,、一個(gè)警示：如果不能夠建設(shè)真正有控制能力的總部、不能夠?qū)I(yè)務(wù)有認(rèn)知的總部,，事實(shí)上集團(tuán)公司的衰弱,、集團(tuán)公司的核心能力像鈣質(zhì)流失一樣喪失，只是一個(gè)時(shí)間問(wèn)題,。我們擔(dān)心的是集團(tuán)公司就在它的現(xiàn)金流最好的時(shí)刻往往也是它的核心競(jìng)爭(zhēng)力離它而去的時(shí)候,，往往也是它的集團(tuán)整體的產(chǎn)業(yè)組合變得最差的時(shí)候，可能必須重新思考集團(tuán)公司打造問(wèn)題,。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|919 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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