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微軟收購諾基亞的真相：追求一體化的顛覆式創(chuàng)新: 熱度 8 白剛_戰(zhàn)略 2013-9-6 16:46; 　　9 月 3 日,，據(jù)國外媒體報道,，微軟將以 71.7 億美元收購諾基亞設(shè)備與服務(wù)部門,，加速發(fā)展 Windows 生態(tài)系統(tǒng)。微軟為什么要收購諾基亞,？創(chuàng)新至上而非效率優(yōu)先：從專業(yè)化到一體化的發(fā)展趨勢　　微軟收購諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù),，顯然是沖著蘋果和谷歌去的,。在移動互聯(lián)時代，后兩者已經(jīng)有明顯的優(yōu)勢,，微軟若想追趕或超越,，進(jìn)入軟硬件一體化是必然之路。　　從這起事件再往前推：谷歌收購摩托羅拉,、華為提出 “ 云 - 管 - 端 ” 戰(zhàn)略,、蘋果效仿索尼的產(chǎn)業(yè)一體化布局；以及,，因豐田汽車質(zhì)量事故而引發(fā)的磨合型和模塊型兩種生產(chǎn)方式的討論 …… 這些事件從表象上看起來，風(fēng)馬牛不相及,，但在底層上卻反映了共同的理念：商業(yè)領(lǐng)域的先知者已經(jīng)在改變經(jīng)營理念,，從追求效率轉(zhuǎn)而去追求創(chuàng)新。　　工業(yè)化的發(fā)展,，是遵循亞當(dāng) · 斯密的分工理論而開始的,，即：進(jìn)行專業(yè)化的分工，通過專業(yè)人做專業(yè)事,、低成本的人做低附加值的事等最基本的方式,，從而獲得生產(chǎn)效率，使財富或價值得以被更大規(guī)模的創(chuàng)造出來,。這個規(guī)律一直在主導(dǎo)著商業(yè)社會的發(fā)展,。而且，在全球化和信息化的推動下,，分工不斷在更大范圍內(nèi)展開并深化,。　　分工的原始推動力是企業(yè)對效率的追求。在工業(yè)化早期,，整個社會處在供不應(yīng)求的狀態(tài),，提高效率、進(jìn)而提高供應(yīng)能力是商業(yè)競爭的成功關(guān)鍵,。但對效率的極端追求,，使商業(yè)社會不斷的被分工，變成了專業(yè)化,、模塊化和組裝化,。這個過程，一方面極大的提高了生產(chǎn)效率,，另一方面專業(yè)分工之間的鴻溝也越來越大,，創(chuàng)新、尤其是突破性創(chuàng)新被扼殺,。這在新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域更為明顯,。新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域更需要突破式的顛覆性創(chuàng)新,，而不是漸進(jìn)式的改良，否則難以成功,。而顛覆性創(chuàng)新只能產(chǎn)生在跨專業(yè)的協(xié)同工作中,，即所謂 “ 協(xié)同創(chuàng)新 ” 。企業(yè)必須打破專業(yè)化壁壘,，打破 “ 模塊 - 組裝 ” 的組織方式,，打破效率至上的思維理念，進(jìn)行一體化的組織方式,，才可能產(chǎn)生顛覆性創(chuàng)新,。哈佛教授克里斯坦森早已研究了這個問題。　　包政教授在近年的研究中,，給出了更底層的解釋,。他提出：產(chǎn)業(yè)社會有兩種組織方式，一種是市場交易,，一種是管理協(xié)調(diào),。在追求效率的理念下，企業(yè)都是采用市場交易的方式,，以價格為主要手段,，持而久之，大家都是以短期經(jīng)濟(jì)利潤來建立彼此之間的聯(lián)系,，不可能在更長周期,、更高愿景上產(chǎn)生協(xié)同。而管理協(xié)調(diào)就不是以價格為手段,，而是要形成 “ 共同的目標(biāo) ” 與 “ 合作的意愿 ” ,。如果企業(yè)要追求創(chuàng)新，必須在不同專業(yè)或領(lǐng)域之間進(jìn)行管理協(xié)同,，不僅在企業(yè)內(nèi)部,，甚至在整條產(chǎn)業(yè)價值鏈上都需要用管理協(xié)調(diào)的方式進(jìn)行組織化協(xié)同。　　一言以蔽之,，只有一體化才能進(jìn)行跨專業(yè)的協(xié)同工作,，才能產(chǎn)生顛覆性創(chuàng)新。而在當(dāng)下的商業(yè)社會,，已經(jīng)進(jìn)入了過剩階段,，高效率生產(chǎn)出來的同質(zhì)化產(chǎn)品的數(shù)量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過市場需求,。只有創(chuàng)新才能生存,，只有顛覆性創(chuàng)新才能成功。蘋果的成功就源于打破軟件,、硬件和內(nèi)容之間的鴻溝,，實行一體化創(chuàng)新的結(jié)果,。微軟并購諾基亞，追求的就是這個目的,。創(chuàng)新必須圍繞顧客體驗：從封閉式一體化到開放式一體化的發(fā)展趨勢　　創(chuàng)新不是一些專家鼓吹的理念,，而是已經(jīng)成為了商業(yè)社會的生存法則。因為競爭的根本是吸引顧客,，而顧客的的偏好取決于體驗,。當(dāng)下的社會，快速多變,，顧客的忠誠度明顯下降,，尤其是新生代，他們是勇于打破陳規(guī)舊習(xí)的一代,，他們更喜歡能夠不斷自我革命,、帶來更優(yōu)體驗的企業(yè)。　　所以,，創(chuàng)新已經(jīng)是企業(yè)的基本生存法則,，而不是錦上添花之事,。對創(chuàng)新的追求,，必然催生一體化的組織方式。這是蘋果的成功法則,。通過一體化,，蘋果構(gòu)建了一個圍繞顧客移動互聯(lián)生活方式的整體解決方案。首先是軟硬件一體化的終端設(shè)備,，圍繞著顧客生活方式的系列化,，各個產(chǎn)品之間有強(qiáng)烈的互補(bǔ)性， ipod ,、 i phone ,、 ipad 、 imac ,、以及 9 月份要發(fā)布的大屏幕,，再用 icloud 把這些終端產(chǎn)品全都串起來，使得終端和終端設(shè)備之間,，能非常方便的進(jìn)行信息共享,。然后是應(yīng)用軟件平臺，以及在云端的內(nèi)容整合,。蘋果不斷的圍繞顧客體驗去創(chuàng)新,，不斷追求更符合人性、更符合人的審美和自然生理特點,，以產(chǎn)生更好的顧客體驗,。　　一體化有兩種組織方式：封閉式一體化和開放式一體化,。　　蘋果采用封閉式一體化。軟件,、硬件都是自成體系的,，不和其他體系兼容。其優(yōu)勢是,，顧客體驗更容易去管理,，顧客的粘性更強(qiáng)，顧客轉(zhuǎn)換的成本更高,，企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行力也更高,，更容易產(chǎn)生極致化的顧客體驗。其劣勢是顧客體驗會呈現(xiàn)兩個極端,，某方面極致新穎而導(dǎo)致極致喜歡,，某方面極致不方便而導(dǎo)致極致厭惡，同時會增加潛在顧客的進(jìn)入障礙,，容易讓這類顧客敬而遠(yuǎn)之,。　　谷歌是開放式一體化。沒有兼容上的障礙,，方便顧客直接切換入谷歌體系,，也方便整合更多產(chǎn)業(yè)鏈的加盟者，能夠滿足更多細(xì)分市場的需求,，能夠?qū)︻櫩托枨蟮淖兓焖俜磻?yīng),。但開放式體系會出現(xiàn)失控，比如垃圾軟件的泛濫等,，這最終會導(dǎo)致顧客體驗的逆轉(zhuǎn),。蘋果與谷歌一樣，具有天生的開放文化,，更可能選擇開放式一體化方式,。　　封閉式或開放式各有利弊。但在現(xiàn)在這個開放的世界,，過度封閉的體系會導(dǎo)致顧客的反感,。所以，即便像蘋果這樣的極致主義者,，也在提高開放度,。例如， ipod 最初連插孔都是無法兼容的,，現(xiàn)在已經(jīng)不是,。因此，封閉和開放二者融合,，達(dá)到一個合理的平衡,，是未來的趨勢,。而平衡點必然是以顧客體驗的最優(yōu)化為原則 —— 凡是關(guān)乎顧客體驗的，更多會是在封閉式一體化的體系內(nèi),，其他的則會進(jìn)入開放體系,。只為一部分顧客做終身服務(wù)：從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營顧客的發(fā)展趨勢　　當(dāng)顧客體驗成為競爭要害的時候，對顧客生活方式進(jìn)行全面覆蓋,，就會成為領(lǐng)先企業(yè)的優(yōu)先選擇,。企業(yè)不再試圖把一類產(chǎn)品賣給全世界的顧客，而是圍繞著一部分顧客做全系列的服務(wù),。　　這是兩種截然不同的理念,。　　在價格競爭為主的時代，企業(yè)以經(jīng)營產(chǎn)品為中心,，追求效率至上,。比如像諾基亞，就是圍繞著手機(jī)發(fā)展產(chǎn)品系列,，以滿足不同細(xì)分市場的顧客需求,，形成了 “ 產(chǎn)品 - 細(xì)分市場 ” 一一配稱的模式。　　但在以顧客體驗競爭為主的時代,，企業(yè)必須以經(jīng)營顧客為中心,，追求創(chuàng)新至上。像蘋果,，只針對一個細(xì)分市場的顧客發(fā)展全系列的產(chǎn)品,，試圖覆蓋這部分顧客的生活方式的方方面面,。　　在市場的轉(zhuǎn)折過程中,，諾基亞敗于理念的落伍，而微軟收購諾基亞,，從根本上講,，就是為了更好的經(jīng)營顧客，管理與顧客體驗相關(guān)的關(guān)鍵環(huán)節(jié),，這是對蘋果,、谷歌理念的肯定。其實在收購諾基亞之前,，微軟已經(jīng)在逐步走向一體化了,。 Surface 這個產(chǎn)品就體現(xiàn)了這種思維。微軟在試圖做工作和生活的一體化,，即 Pad 和 PC 的一體化,。　　顯然，微軟承認(rèn)了蘋果和谷歌的正確性：企業(yè)必須以經(jīng)營顧客為中心,，其成敗的關(guān)鍵就在于是否具有卓越的顧客體驗,。那就只能采取一體化的經(jīng)營方式,，以管理協(xié)調(diào)的方式來推動持續(xù)的協(xié)同創(chuàng)新，不斷順應(yīng)顧客的生活方式來提升顧客體驗,。只有如此,，企業(yè)才能走向持續(xù)成功。　　所以,，蘋果絕對不會再走回頭路,，按照產(chǎn)品系列化的方式，試圖去開發(fā)低端的 iphone 或 ipad ,，而只會是圍繞現(xiàn)在定位的這個群體去做全生活方式的覆蓋,。越來越多的企業(yè)看到這一點，比如樂視,、百度,、小米、華為,，甚至海爾等等,。像樂視，從互聯(lián)網(wǎng)平臺開始向內(nèi)容和終端設(shè)備兩端延伸,，就是想圍繞顧客的娛樂生活方式進(jìn)行一體化的全面覆蓋,。　　接下來企業(yè)要做的事情，是圍繞新生代進(jìn)行持續(xù)溝通,，培育潛在的顧客群體,，以在顧客換代的過程中，不至于被新生代顧客拋棄,，在老顧客逐漸老去或變化的時候,，有新生代顧客能夠接續(xù)。這就像中國移動大力發(fā)展動感地帶,，不是推出一個低端產(chǎn)品,，而是培養(yǎng)全球通的新生代顧客，避免被中國聯(lián)通切走未來顧客,。這就是圍繞顧客生命周期進(jìn)行垂直細(xì)分,，以覆蓋一部分顧客的全生命周期。蘋果是非常清楚百事可樂何以抗衡可口可樂的（當(dāng)年,，喬布斯正是因此邀請史考利出任蘋果董事長的）,，所以他從新生代顧客開始發(fā)展，從而取代戴爾,、惠普,、諾基亞等企業(yè)。蘋果接下來要做的事情，自然是防止競爭對手切走新生代顧客,，而會布局年輕學(xué)生這個潛在顧客群體,。　　做到這兩點就足夠了。在這個時代,，你不能再去試圖取悅每一個顧客,，而是要去徹底取悅哪怕一個顧客。所以雷軍說,，我只要有 100 萬的忠誠顧客就夠了,。簡單想一想， 100 萬顧客,，只要每個顧客每年愿意在你身上花費(fèi) 1 萬元,，你就會是一個年銷售額 100 億的企業(yè)，而且可以持續(xù),。　　經(jīng)營顧客是通向未來的道路,。這已經(jīng)不是勇敢者的嘗試，而是顯然的,、甚至是唯一的正確道路,。大家都在往這個路上走，就看誰能做到了,，其挑戰(zhàn)不在于理念,，而在于企業(yè)文化。微軟收購諾基亞能否成功,，挑戰(zhàn)也在于文化的融合與改變上,。這個領(lǐng)域，顧客體驗最終體現(xiàn)在硬件為平臺的軟硬件結(jié)合上,，更突出硬件文化的企業(yè)更容易成功,。蘋果是如此，小米也如此,。雷軍盡管是軟件出身,，但他是忠實的蘋果追隨者,，更重視硬件,，所以提出向賣 PC 一樣賣手機(jī)。但微軟是軟件為主導(dǎo)的文化,，如何融合諾基亞的文化,，是重大挑戰(zhàn)。　　（本文為管理智慧原創(chuàng)文章,，轉(zhuǎn)載或摘選請注明管理智慧,，侵權(quán)必究。）　　作者：白剛，著名戰(zhàn)略管理專家,，尚衡知本董事長,，中國人民大學(xué)管理學(xué)博士，師從包政教授,，系統(tǒng)研究營銷,。 2000 年起追隨包政教授服務(wù)多家國內(nèi)知名企業(yè)，在業(yè)界擁有良好聲譽(yù),。　　管理智慧（ id ： shzb2010 ）簡介：被譽(yù)為最接地氣的企業(yè)經(jīng)營管理類自媒體,！堅持發(fā)送深入企業(yè)一線的實戰(zhàn)實用的經(jīng)營管理內(nèi)容，超過 5 萬企業(yè)人喜歡的微信公眾帳號,！; 個人分類: 戰(zhàn)略與模式|6790 次閱讀|1 個評論

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