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風(fēng)險管控差,，爭跑小概率路線: 華彩咨詢白萬綱 2013-9-7 08:06; 在講完前面八個話題之后慢慢的我們發(fā)現(xiàn)我們的話題慢慢收斂了,，收斂到什么程度,，剛才我們講的很多的集團(tuán)管控的問題都是和實(shí)際業(yè)務(wù)相關(guān)的，至少是和運(yùn)作的指導(dǎo)思路比如說戰(zhàn)略相關(guān)的,。那么現(xiàn)在我們要來開始講到集團(tuán)公司管控支撐體系上的失誤,，就是集團(tuán)公司管控必須要有一些支撐，它有一些前提,，沒有這些前提和支撐,，集團(tuán)公司管控?zé)o從談起。那么集團(tuán)公司管控的一個很重要支撐就是風(fēng)險管控,，第九個問題我們來講風(fēng)險管控差,，爭跑小概率路線。很多公司它的路線實(shí)際上是小概率的,。所以近兩年中國凡是一個稍微出點(diǎn)頭的公司立即就有人會說,，你看著吧，它過不久會倒下的,。而過不久以后它真的會倒下,。這使得很多公司迷信地認(rèn)為只有守舊、只有走很穩(wěn)健的,、很慢的路，我才可以活下來,。稍微快一點(diǎn),、稍微發(fā)展有一些多元化的、高速度的可能都是不可沾之途,，基本上都是小概率事件,。那么這是很多公司的一個認(rèn)識,。事實(shí)上我們回顧想當(dāng)年德隆集團(tuán)倒下，與德隆當(dāng)時比翼齊飛的復(fù)星控股,，今天的復(fù)星控股當(dāng)初的復(fù)星集團(tuán)非常的緊張,，立即請要么是安永、要么是誰---大約是安永做了一個內(nèi)部的審計(jì),，然后請國家審計(jì)部門又幫它出具了一個審計(jì)報告,。用這兩項(xiàng)才把當(dāng)時懷疑和德隆差不多的一個形勢---差不多規(guī)模的復(fù)星也會不會倒下的謠言堵住，度過了這次危險的關(guān)頭,。那么我們要看不僅好的人要被這種風(fēng)險拉下水,，那么一些很極端的公司更是很容易被風(fēng)險拉下水。那么因此我們要考慮兩件事：一個是,，風(fēng)險高一點(diǎn)的活,，真的是不能做嗎？這是第一,。第二,，如何管住風(fēng)險。因?yàn)橹挥酗L(fēng)險高的地方才有高的回報,，因此如果想追逐高的回報我一定會去做高風(fēng)險的事情,，那么做的過程里面如何把風(fēng)險關(guān)住。這兩件事情我們這一堂課就沿著這兩個主軸來看看：第一,，風(fēng)險高的事情是不能做嗎,為什么老子提出來為他人之不為,、為其不爭、天下莫能與之爭,，知黑守白,、知雄守雌，為什么老子讓我們順應(yīng)外界,，不做強(qiáng)有力的抗?fàn)幠�,，為什么古往今來的所有哲學(xué)里面都是強(qiáng)悍、非常怪異的發(fā)展方式,、非常迅猛的運(yùn)作方式一定會失敗呢,？事實(shí)上背后，我們客觀地說這種強(qiáng)悍的運(yùn)作方式并不一定要失敗,，前提是如果有對風(fēng)險深刻的認(rèn)識和對風(fēng)險較好的管理的話,，不一定是小概率的事件。這是我們得出的第一個答案,，就是這種迅猛的狂放的發(fā)展方式不一定是小概率事件,。如果有好的風(fēng)險管理的話，那么第二個問題就緊接著來了,，怎樣才是好的風(fēng)險管理呢,，是把所有所設(shè)計(jì)的風(fēng)險給它看透嗎,？其實(shí)大家都知道風(fēng)險是一種不確定性，所引起的可能的損失,。第一,，它是和不確定性相關(guān)的，所以我不可能看透,，比如說政策風(fēng)險,、匯率風(fēng)險、金融調(diào)控風(fēng)險,，以及包括下一步中國的股市可能發(fā)生的振蕩所帶來的風(fēng)險,。這都是不可預(yù)期的，如果你認(rèn)為它會發(fā)生提前割肉,、提前做規(guī)避,。一旦不發(fā)生，你虧大了,。如果你提前押寶押對了,，那還有第二個問題，押寶押對了,，把錢抽回來總要投資吧,？可能把這個風(fēng)險規(guī)避掉，下一個風(fēng)險,，你是不是再投資的時候又踩上了另外一條風(fēng)險之道呢,？這是我們在思考的，怎樣形成一個好的風(fēng)險管理,。剛才講的風(fēng)險就是對不確定性的一種管理,。對不確定性可能引起的損害的一些危機(jī)的管理，這是就是風(fēng)險管理,。如果想要把風(fēng)險管理做好一個企業(yè)里面,，要形成幾個最起碼的認(rèn)識。第一,，要對風(fēng)險形成認(rèn)知和研究,。一個企業(yè)天天在和風(fēng)險打交道，就必須形成對這個行業(yè)的風(fēng)險的認(rèn)知,，包括這個做保暖內(nèi)衣的企業(yè)能不能對明年是不是暖冬,，或者會不會提前轉(zhuǎn)涼它必須有強(qiáng)烈的認(rèn)知。并且這方面必須形成核心能力,，不管是雇傭氣象學(xué)家或者買資料,、或者怎么樣�,？傊�,，必須把與行業(yè)緊密相關(guān)的這么一些不確定性把它管控住。同樣的,，如果你做一些宏觀經(jīng)濟(jì)方面的事情或者是跟宏觀經(jīng)濟(jì)相關(guān)的一些支柱性產(chǎn)業(yè),，房地產(chǎn)、鋼鐵等等,，必須提前預(yù)測到下一步的六部委或八部委又會出什么政策,，會對本行業(yè)形成怎么樣的影響。如果不能夠?qū)λ诘男袠I(yè)的風(fēng)險性形成一個認(rèn)知的話,，你的經(jīng)營能力是低下的,，你對這個行業(yè)還不是真正的認(rèn)知。所以為什么當(dāng)年強(qiáng)生在它的一款著名的感冒藥里面被人投毒之后,，它居然還可以通過有效的危機(jī)公關(guān)再轉(zhuǎn)回來,，讓大家改變對它的看法并且能夠再次活過來，就是因?yàn)樗掷m(xù)地知道做醫(yī)學(xué)行業(yè),，必須不斷地積累公信力,，必須不斷地強(qiáng)化自己的親和力，把品牌做的更加有內(nèi)涵---即使出現(xiàn)像藥里面被人投了毒害死很多人這么一個惡劣的局面仍然可以迅速地恢復(fù)它們的信心,。因?yàn)檫@個行業(yè)里面本是做食品的,、做藥品的就有這一類的風(fēng)險。也因此用公信力,、用慈善行為平常就積累我的分?jǐn)?shù)到時間,，一旦有問題我平常的印象分迅速地可以把這個溝就填平。這就是所有行業(yè)所有公司在經(jīng)營任何一個行業(yè)的時候,，必須對這個行業(yè)的風(fēng)險進(jìn)行深刻的認(rèn)知,，甚至厲害到什么程度呢---在其他企業(yè)看來是風(fēng)險，在我企業(yè)看來不是風(fēng)險,，在你看來掌控不了,，在我看來就能掌控---到達(dá)這個程度。有一個著名的故事是這樣的,，有一個青年人準(zhǔn)備和一個悍婦的女兒要結(jié)婚,。這個悍婦鄰里皆知，是一個非常潑辣的婦女,。因此隔壁鄰居都告誡這個青年人千萬不要走上這條路,，如果走上這條路你將死無葬生之地。但是這個小伙子毫不猶豫他和這個悍婦的女兒結(jié)婚了,，果然不出所料這個悍婦的女兒一進(jìn)洞房的剎那已經(jīng)表現(xiàn)出她的至為彪悍的性格,，但是，小伙子不為所動,。小伙子告訴他的貓“去給我打水”,。這個新娘在旁邊噗嗤笑了,，她覺得是個玩笑。這個小伙子看貓不去,，一刀殺死,，對狗說“去，給我打洗腳水”,，狗不去,，因?yàn)樗牪欢僖坏稓⑺�,。然后告訴新娘,，“去，給我打洗腳水”,，這個新娘就幫他打來了,。打來了以后，“給我洗腳”,，她就繼續(xù)洗腳,，從此過上了幸福的生活。岳父聽說了以后非常遺憾,，就是我這么多年怎么沒學(xué)到這一招---當(dāng)天晚上,，貓也殺死了，狗也殺死了,，最后吩咐他的太太給他打洗腳水的時候,，他也被殺死了。就是在這個小伙子看來它不是風(fēng)險,，我可以駕馭,，但是對他的岳父來講的話，這個風(fēng)險它就是不可駕馭的,。就并不是每一個人都可以玩同樣的花招,，也因此這個花招既起源于你的核心能力，更起源于你對這個行業(yè)的認(rèn)知,。如果真正要形成一個風(fēng)險經(jīng)營能力的話,，對行業(yè)的研究、對政策的認(rèn)知,、對法律風(fēng)險的認(rèn)知,、對運(yùn)作里面可能出現(xiàn)漏洞的地方這些自不必數(shù)。但另外一個真正的風(fēng)險運(yùn)營能力來源于軟實(shí)力,、政商結(jié)合能力怎么樣,，游說政府、游說其他合資伙伴的能力怎么樣，另外是不是有足夠的定價權(quán)或者資源來支持你的某一次冒險行為---在其他人看了是一個冒險,，在你看來只是一個投資,。譬如說，上世紀(jì)八十年代,，李嘉誠大名鼎鼎地投資就是對七十年代那場著名的石油危機(jī)的深刻認(rèn)知,，他知道石油以后一定會越來越厲害，哪怕再貴我也要把加拿大赫斯基的油砂礦買下來,，不要忘記了八十年代是全球油價最低的時候，正常人都不會想到油價會高到這個程度,。事實(shí)上,，油價必須持續(xù)高到六十美金一桶，很長一段時間油砂礦才可以開采,，才有工業(yè)價值,。但是李嘉誠當(dāng)時就看準(zhǔn)了這將是最好的一筆買賣之一，而對任何的正常人包括其它能接觸到這個資源的石油企業(yè),、大型石油企業(yè)來講的話這件事情都是不可想象的,，所以沒有人敢下手。這就是對行業(yè)的認(rèn)知是風(fēng)險管理的一個出發(fā)點(diǎn),。第二,，是不是有一個合適的風(fēng)險管理組織。以中原為例,，中原總部有二十五個風(fēng)險管理委員會,，分門別類的管理不同的風(fēng)險，也只有二十五個細(xì)化的風(fēng)險管理委員會才使得它們對全面風(fēng)險,，各種各樣發(fā)生在不同角度上的不同形態(tài)的風(fēng)險才各自有深入的監(jiān)控才有可能把風(fēng)險管控住,。這是風(fēng)險管理組織的設(shè)計(jì)，那風(fēng)險管理組織的設(shè)計(jì)以后呢,，還有風(fēng)險管理的運(yùn)作,。你的子公司是不是恰當(dāng)?shù)乜梢园延嘘P(guān)風(fēng)險報告報告給你，然后你的母公司的風(fēng)險管理部門能不能對所有報告上來的風(fēng)險進(jìn)行有效的鑒別,，分析提出風(fēng)險處置的方案,，有效地執(zhí)行風(fēng)險管理計(jì)劃，并且能不能做到整個集團(tuán)里面整個母子公司里面踩剎車的和踩油門的分開,。過去沒有導(dǎo)入全面風(fēng)險管理的時候,，所有的部門都很尷尬，比如說投資部門既要給自己踩油門,，說這個投資如何如何好,；又要告訴這個投資項(xiàng)目里面有多少風(fēng)險，還要自己再寫個方案，說這個風(fēng)險的規(guī)避手段,。事實(shí)上自己踩剎車又踩油門這種運(yùn)作事實(shí)上是令人心力憔悴的,、精神分裂、絕對不可能,，而過去沒有導(dǎo)入全面風(fēng)險管理的企業(yè)里面都是在這樣---所有的部門都是既在踩剎車又在踩油門,，既要高歌穩(wěn)進(jìn)又要婉轉(zhuǎn)低回又要給自己留一手，以后這個任務(wù)要問責(zé)下來要怎么辦.事實(shí)上這使得公司運(yùn)作不靈而導(dǎo)入全面風(fēng)險管理的時候,我們開始發(fā)現(xiàn)原來風(fēng)險必須持續(xù)地認(rèn)知,就像看疑難雜癥一樣,必須有一個醫(yī)生專門常年看疑難雜癥,而且必須分不同的科,五官科,、內(nèi)科,、外科、心臟科,，必須不斷地分科才可能把風(fēng)險深入的認(rèn)知,，而且成為風(fēng)險處理方面的專家，像很多企業(yè)里面現(xiàn)在設(shè)了風(fēng)險管理人員是以前的法務(wù)管理人員轉(zhuǎn)的,，動不動提醒老總這樣簽合同有風(fēng)險,、那樣處理有風(fēng)險，這樣簽合資協(xié)議有風(fēng)險,、這樣把資金劃出去有風(fēng)險,，老總就很火大---我也知道有風(fēng)險，但是我是老總我不得不做這個事,。如果不是老總我就寧愿不做這個事,。你不要告訴我有風(fēng)險，你要告訴我風(fēng)險如何規(guī)避,、如何處理,，轉(zhuǎn)換方案是什么，你必須成為對風(fēng)險的認(rèn)知專家,。這是你的第一步,，告訴我什么是風(fēng)險。其次是風(fēng)險的處置,。你必須還成為風(fēng)險處置專家,，不要光成為有認(rèn)識的，這是風(fēng)險管理部門,。那么如果一個企業(yè)里面慢慢的把踩油門的踩剎車的分開了,，那么風(fēng)險管理部門的人在所有的業(yè)務(wù)會議做投資、做運(yùn)營過程里面我都可以參與進(jìn)去,，從頭到尾都來把風(fēng)險的管理制度和風(fēng)險管理,，事后的措施、事中的檢核都融化進(jìn)來,，那么整個企業(yè)的運(yùn)作就會變得高效了,。你踩油門的專門踩油門,，你不用管我踩剎車；我踩剎車的就專門練剎車,，而且不斷地對風(fēng)險的認(rèn)知越來越深入,，以至于我可以練就火眼金睛。只有這樣的話企業(yè)才有可能高速度發(fā)展,，才有可能走那些別人不敢走的羊腸小道,，才有可能獲取超高回報。這是第二點(diǎn),。第三點(diǎn)如何建立一個風(fēng)險管理體系,。風(fēng)險管理體系，眾所周知,，首先是基于內(nèi)部控制體系的,。如果要構(gòu)筑一個有效的風(fēng)險管理體系必須首先來構(gòu)筑一個有效的內(nèi)部控制體系。沒有內(nèi)部控制體系,，風(fēng)險管理體系無從談起。那么即使有了內(nèi)部控制體系,，還要輔之以預(yù)警系統(tǒng),、財務(wù)系統(tǒng)來支撐風(fēng)險管理體系，即使有了這么一些東西,，還有一個更重要的大前提條件,，那就是風(fēng)險管理體系是離不開母子公司管控的。如果母公司對子公司沒有一套管控體系,，沒有一套有效的管控模式,，并且這套管控模式不能復(fù)制，事實(shí)上風(fēng)險管理體系無從談起,。第一,，子公司在怎么運(yùn)作都不清楚，資金在怎么走,、人的業(yè)績怎么考,、戰(zhàn)略怎么起作用、各種業(yè)務(wù)在怎么流動完全不知道,，這種情況下風(fēng)險管理就不僅要對付不確定性,，就不確定性被放大，所有的子公司的運(yùn)作本身就產(chǎn)生不確定性,。本來不確定性應(yīng)該是外部不可抗力,，現(xiàn)在人為的都成不確定性。那么不確定性乘以不確定性的就成了不確定性的平方了,，幾乎完全管不住,。也因此前提必須是導(dǎo)入風(fēng)險管控,，前提必須是導(dǎo)入母子公司管控體系，在母子公司管控體系之上才能構(gòu)筑風(fēng)險管控,。里面是互為表里---根是母子公司管控,，葉是風(fēng)險管控---沒有前者，就沒有后者,，這是體系的打造,。最后必須形成風(fēng)險管控能力。沒有風(fēng)險管控能力即使構(gòu)筑了風(fēng)險管理也沒有用,。風(fēng)險管控能力,，第一，起源于企業(yè)的行業(yè)研究和競爭研究,。你有沒有行業(yè)研究部門,、競爭研究部門使得你對行業(yè)競爭有一個深刻的認(rèn)知，這是第一,；第二,，你對子公司的業(yè)務(wù)有沒有認(rèn)知。子公司業(yè)務(wù)具體怎么做,，你可以不知道,，但是，第一,，如果子公司的管理制度是你輸出的,，那你大概可以對子公司運(yùn)作有一個有利的控制；第二,，如果你不斷地通過述職等形式對子公司運(yùn)作的實(shí)際情況有所了解,。通過述職、通過這個管理發(fā)現(xiàn)子公司原來在這么運(yùn)作你了解,。恭喜那,，你進(jìn)一步地控制了子公司；第三,，在這個過程里面你能不能得到比較真實(shí)準(zhǔn)確的報告,。就是子公司會給你很多報告，就是第一,，這個報告是不是真實(shí)準(zhǔn)確的,，第二你能不能對它進(jìn)行有效的處理，就是風(fēng)險管控的能力,。注意,，如果形成了這么幾個環(huán)節(jié)的話，恭喜,，你們公司的風(fēng)險管控終于形成了,，而且可以走一條有效的路,。; 個人分類: 集團(tuán)管控|925 次閱讀|0 個評論

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