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企業(yè)文化的散亂所帶出的問題（完）: 華彩咨詢白萬綱 2013-9-13 10:21; 那么第三點(diǎn)企業(yè)文化是可以強(qiáng)行積累,、定向管理的,。什么意思呢,？就過去我們認(rèn)為企業(yè)文化即使能設(shè)計(jì)出來,，它也是在一系列的偶然事件里面不經(jīng)意的被堆積出來的,，慢慢形成了,。它可以有個(gè)導(dǎo)向性,，就像我們宣傳口號(hào)一樣,，總是有一個(gè)導(dǎo)向,、五個(gè)一什么，但是至于企業(yè)文化能不能形成或者能不能定時(shí)形成,、定時(shí)定點(diǎn)形成,，那完全是個(gè)神話。錯(cuò),。企業(yè)文化也像我們具體一個(gè)產(chǎn)品或者一次研發(fā)行為一樣,，也可以被定向管理、強(qiáng)行積累,，我們公司里面創(chuàng)新的氣氛很弱,，我就強(qiáng)行積累�,？匆娔惆醾€(gè)凳子就定義為創(chuàng)新行為,，就趕緊給你發(fā)個(gè)獎(jiǎng)，你隨便發(fā)明個(gè)扳手,，我就給你發(fā)個(gè)獎(jiǎng)并且把這個(gè)扳手命名為你的名字,。你發(fā)明個(gè)公法？我就命名為你的名字,，慢慢的激勵(lì)創(chuàng)新,，創(chuàng)新就蔚然成風(fēng)。這是強(qiáng)行積累,、定向積淀,。就我們公司里現(xiàn)在同時(shí)有五種非常好的作風(fēng)，但是我發(fā)現(xiàn)另外四種作風(fēng)未必是真正的好東西，我現(xiàn)在只想把其中的一種作風(fēng)強(qiáng)化下來,。那么我就定向積淀,，就把這一類的作風(fēng)、這一類的事情,、這一類制度強(qiáng)行的引導(dǎo),，它慢慢的我們公司這一類的文化就形成了。這是我們關(guān)于文化的幾個(gè)判斷,。事實(shí)上這種文化的判斷恰恰是基于對(duì)集團(tuán)公司的認(rèn)知所誕生的,，新型的判斷。在過去的單體公司管理的基礎(chǔ)之上,、在過去的產(chǎn)業(yè)比較恒定,，然后只要需要專業(yè)化管理，不需要不斷的變換主業(yè),，只需要逐漸的內(nèi)部發(fā)展?jié)摿�,，不需要商業(yè)模式逐步推進(jìn)，這樣一種支撐之下這個(gè)文化是可以是單調(diào)的,。但是集團(tuán)型公司管控必須需要集團(tuán)型公司管控相適應(yīng)的,、相匹配的一套文化和一套文化管理辦法來支撐。最后如果企業(yè)文化散,，企業(yè)文化就不能支撐管控,。你給子公司下了一個(gè)命令，子公司不服,；你要子公司給你報(bào)表,，子公司不給，這都屬于企業(yè)文化導(dǎo)致的問題,。為什么呢,？你們公司里不講正氣，你們公司里面講任何東西,，子公司就跟你玩法律,。比如說有很多集團(tuán)公司現(xiàn)在想要調(diào)子公司的一個(gè)人員上來，子公司就立即給你出具一個(gè)法律函,，說你損害它的利益,，所以你就不能調(diào)度他了。他可以對(duì)你的資源生殺掠奪,、隨意攫取,，你母公司必須支援我，而且你不能同業(yè)競(jìng)爭(zhēng),。但是你要拿我的一分資源,，我就跟你用法律玩真哎,。理論上有人說搞法治不是一個(gè)很好的事兒?jiǎn)幔繘]錯(cuò),，法治是個(gè)很好的事兒，但是法治也得雙向啊,。當(dāng)初我母公司把你湊上市的時(shí)候,，事實(shí)上我把最優(yōu)質(zhì)的資源全部給你了。你去參軍,，我吃咸菜,、你吃面包，我把你送到前線去的,，你終于發(fā)達(dá)了,，但是你不能持續(xù)讓我吃咸菜對(duì)吧。你小股東欺壓大股東這個(gè)已經(jīng)是當(dāng)今很多企業(yè)里面出現(xiàn)的新的企業(yè)文化景象,。你發(fā)達(dá)了,，你想跟我斷絕關(guān)系，你不想認(rèn)我鄉(xiāng)下親戚,，你想把當(dāng)初的債一筆抹消,。那么這是我們很多企業(yè)里面出現(xiàn)的一個(gè)新景象，文化不支撐管控,。更有甚者,，當(dāng)我對(duì)子公司里推很多制度的時(shí)候，子公司就嚷著說不符合我的個(gè)性化規(guī)律,。當(dāng)我母公司要給子公司設(shè)置很多的權(quán)限界面,、要給它設(shè)置很多合絕？權(quán)限的時(shí)候我不方便,，又是線上審批,、又是線下走這個(gè)手續(xù)太麻煩了，要求簡(jiǎn)化這一切的背后啊事實(shí)上是沒有一個(gè)好的文化的支撐,。第一,，對(duì)母公司擁有一些什么文化擁有一些什么權(quán)力沒有講清楚---比如說母公司你們能不能集權(quán)---沒有認(rèn)知；第二,，把法理沒講清楚,。就子公司你是不是針對(duì)一個(gè)獨(dú)立法人實(shí)體，你能不能那樣運(yùn)作,，沒講清楚,，第三，對(duì)于管控到底有什么好處,，公司里沒有認(rèn)知到位,；第四,，對(duì)于子公司在不同階段擁有多少權(quán)力，沒有人講清楚,。事實(shí)上如果極大豐富化,，共產(chǎn)主義實(shí)現(xiàn)了，子公司可以完全分權(quán),。但是在沒實(shí)現(xiàn)之前,，甚至突然的遭遇一些惡戰(zhàn)的時(shí)候，不排除母公司高度集權(quán)的可能性,。雖然這只是一個(gè)歷史時(shí)期下特殊的做法,，但是你必須告訴子公司，必須讓子公司清楚分權(quán),，也許是對(duì)的,。但是一段時(shí)間里面，至少在幾十年的發(fā)展的歷程里面,，還有一個(gè)從分到集,、再到集到分的這么一個(gè)螺旋上升的過程。它必須理解和配合,；最后你必須告訴它哪怕母公司的管控不到位,，哪怕母公司出現(xiàn)一些瞎指揮的行為，事實(shí)上你必須容忍我母公司,、容忍低效率,、你也必須容忍母公司管理上的對(duì)你不恰當(dāng)?shù)囊恍└深A(yù)。惟有如此,，才能解決,。你給我一個(gè)空間讓我母公司慢慢指揮著，指揮著嫻熟,。如果你一直不給我這個(gè)空間,，我母公司永遠(yuǎn)不會(huì)指揮嫻熟，永遠(yuǎn)也沒有辦法增加管控能力,。所以,，你剛開始對(duì)我的投訴、叫囂,，應(yīng)該你本身也對(duì)母公司多一分包容,。如果沒有這幾個(gè)方面的文化上對(duì)它們的告知。事實(shí)上子公司持續(xù)的還會(huì)處在一個(gè)很迷茫的時(shí)期,，就是對(duì)它來講的話,，這是不容許的。你來干預(yù)我,，我不干,，我就想完成我的那一套,，那么這是企業(yè)文化散所帶來的問題。如果一定要把我們的企業(yè)文化散得出一些解決方案的話,，那么我們可以說目前我們很多大型企業(yè)需要重新來設(shè)計(jì)它的文化體系了,。根據(jù)你的集團(tuán)戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)你的文化體系。這是第一個(gè)解決方案,。解決方案里面的第一步你必須設(shè)計(jì),；第二，必須形成管理型企業(yè)文化,。不能在過去的理念型的企業(yè)文化，團(tuán)結(jié)拼搏,、求實(shí)奮進(jìn)沒有任何意義,。你必須進(jìn)行管理型企業(yè)文化的設(shè)計(jì)，就文化能否支撐你企業(yè)的管理,，能否給予你企業(yè)這樣做那樣做的理由,。比如說GE的著名的六西格瑪，還有群策群力---就典型的管理型文化,、就是文化不僅是個(gè)說法,，而且有一整套的做法在配合。這個(gè)事實(shí)上說法會(huì)隨時(shí)代而變,、會(huì)與時(shí)俱進(jìn),。但是做法事實(shí)上它會(huì)固化下來或者做法里面的原則不變，做法本身可以變化,。那么這樣的管理型文化才具有傳承性,、復(fù)制性，才有可能對(duì)管理有巨大的幫助,。那么這是我們建議的第二點(diǎn),；第三點(diǎn)，把文化的管理納入到績(jī)效考核體系里來,，既然文化是可以強(qiáng)行積淀,、定向積累的。也因此文化就是可以被管理的文化,，就像業(yè)績(jī)一樣,、就像產(chǎn)品一樣同樣也可以被納入到管理的范疇里面來；第四點(diǎn),，基于對(duì)文化的認(rèn)識(shí)我們還可以導(dǎo)入一個(gè)概念---文化持續(xù)地要再造,。公司里面的子公司越來越多，所涉及的產(chǎn)業(yè)越來越多,，所要和子公司打交道的層面越來越多,，那么文化要持續(xù)的再造,，不能以母公司的文化就是單純的去否定亞文化，也不能只要出現(xiàn)一個(gè)亞文化,，我就接受,。事實(shí)上要不斷的對(duì)文化進(jìn)行再造，而文化再造能力將是考驗(yàn)我們很多公司的一個(gè)非常重要的能力,；同時(shí),，我們也要正確的來看待大企業(yè)下的文化管理能力。大企業(yè)的文化管理能力往往是基于變革能力的文化管理能力,。如果這個(gè)文化管理的大背景不是基于變革的,，而是基于穩(wěn)定的或者基于對(duì)子公司行政認(rèn)識(shí)的，這個(gè)文化管理能力毫無意義,。它必須是基于變革能力,，它對(duì)診斷子公司有特長(zhǎng)、它對(duì)形成變革方案有特長(zhǎng),、它對(duì)完成一次變革有特長(zhǎng)那么這樣的話,，這個(gè)文化就是個(gè)很實(shí)有的有支撐的文化。那么這是企業(yè)文化散可能的幾個(gè)解決出路,。諸位以上的十個(gè)問題分門別類的從不同角度揭示了一個(gè)中心話題：那就是一個(gè)集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)過程當(dāng)中,，如果忘記了管控要從娃娃抓起，如果忘記了或者忽視了對(duì)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過對(duì)系統(tǒng)的管理有效的形成一套管控模式,，從制度上去解決問題比你實(shí)體的努力要高的多,、深遠(yuǎn)的多這么一個(gè)最基本的認(rèn)知，事實(shí)上,，這個(gè)公司將會(huì)越滑越遠(yuǎn),。可能它的出發(fā)點(diǎn)是要管控的很好,、可能它的出發(fā)點(diǎn)是要締造一個(gè)很強(qiáng)有力的企業(yè)集團(tuán),，但是最后，落的業(yè)績(jī)也差,，企業(yè)管理也無,，總部也虛弱管理、體系也不得當(dāng),、文化也弱,。為什么這樣紛紛擾擾的問題形成了呢？我們可以回到剛才那個(gè)話題上,，很有可能是把單體公司的的管控理念移植到企業(yè)集團(tuán)里面,，形成錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。反過來說,，我們也沒有對(duì)企業(yè)的本質(zhì),、企業(yè)的運(yùn)作規(guī)律加強(qiáng)研究,，那么這可能是規(guī)律對(duì)我們的懲罰。; 個(gè)人分類: 集團(tuán)管控|943 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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