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EVA的操作（二）: 華彩咨詢白萬綱 2013-10-29 07:32; 調(diào)整內(nèi)容在國資委央企EVA計算的過程中，對稅后凈營業(yè)利潤做了七項調(diào)整,。一次性,、但收益較長的費用，我們認為應(yīng)該用攤銷的手法,。比如聯(lián)想贊助北京奧運會,，如果只算當期，那么是巨額虧損,，楊元慶永遠沒有積極性做奧運會的贊助商，但是如果分十年,、二十年攤銷的話就不同,，因為這對聯(lián)想當期的影響，對未來合資合作的影響實在太大,。另外財務(wù)費用,、營業(yè)外收入、營業(yè)外支出,、補貼收入,、會計五費和商業(yè)攤銷。針對增加值所進行的調(diào)整,，主要是對四大方面,，而上述七項事實上是涵蓋在這四大方面內(nèi)的。對不影響公司長期價值變化的所有營業(yè)外的收支,，與營業(yè)無關(guān)的收支,，以及非經(jīng)常性的收支，需要在核算經(jīng)濟增加值和稅后凈營業(yè)利潤時予以剔除,，包括因資產(chǎn)處置帶來的收益受損,，重組費用，不可抗力帶來的損失，證券交易帶來的損失,，匯率損失等等,。如果一些非經(jīng)常性項目會引起經(jīng)營利潤大幅增長，扭曲公司的真實經(jīng)營業(yè)績,，那么在經(jīng)濟增加值體系下,，需要對其進行資本化處置；而像生產(chǎn)出售等,，雖然是非經(jīng)常性項目,，但是不一定非要進行資產(chǎn)處置,，可以將其擱置不算,。調(diào)整原則這是常用的一些EVA調(diào)整的手法。具體調(diào)整時還會碰到很多問題,，像攤銷到底攤多少年,，記錄的時間到底從何時算起等等，這時需要堅持原則,，也就是先形式,，后內(nèi)容，再體系的原則,。比如說鼓勵長期投資,，因此原則上長期投資能夠多長時間攤銷，就盡量攤銷的時間長一點,，首先要確定若干這樣的原則,。中資企業(yè)情況十分復(fù)雜，具體到一個央企,、某一個央企的子集團乃至于孫公司,，這其中沒有任何國際經(jīng)驗可以借鑒。EVA事實上是很主觀的工具,，因此不能指望這么一個主觀工具的本身有一個測算依據(jù),、公式、矩陣,、方程式等,，它無法通用，它本身是一個原則的產(chǎn)物,。大多數(shù)應(yīng)用EVA的公司只做會計調(diào)整,，調(diào)整的主要原則一是重要性原則，調(diào)整涉及金額大的項目,，不調(diào)整會扭曲公司所產(chǎn)生價值的真實情況的項目,。就像先前的案例中,，閑置五年的土地價值已經(jīng)劇烈升值這樣的情況。另一個原則就是簡單,、易理解和可操作原則,，也就是調(diào)整易于股東、管理人員和員工的理解,，能夠清晰地解釋為什么這么調(diào)整,。比如長期的研發(fā)，基礎(chǔ)性研發(fā),，要讓職業(yè)經(jīng)理人一聽就明白,，是鼓勵我做研發(fā)，如果任何一個指標背后的理解,，都要過上一兩年才能想明白,，那就十分糟糕。所以我們經(jīng)常說,，所有的指標本身就是一種溝通，就是將意圖用另外一種方式進行表達,。其他還包括針對性和導(dǎo)向性原則,、會計評定原則、行業(yè)一致性原則等,。總的來講，EVA調(diào)整有幾個原則：鼓勵做主業(yè),，而不是做輔業(yè),；鼓勵做投資，而不是做投機,；鼓勵經(jīng)常性收入，而不是臨時性的,，營業(yè)外的項目,，營業(yè)外的收入；鼓勵為了強化企業(yè)的競爭力,，為了強化企業(yè)的關(guān)鍵要素所做的投資，反對臨時性的,，為了刺激利潤所做的一次性的投資,。所有的調(diào)整，就由這些總體原則而來的,。（4）操作中的重要問題——資本成本率計算一般計算方法債務(wù)成本率和股權(quán)成本率的計算就更復(fù)雜了,。通常認為，上市公司的債務(wù)成本率可以由基金公司的整體信用評價,，和公司近期發(fā)行的中長期債務(wù)成本,，或企業(yè)貸款成本所這些指標構(gòu)成。但中國缺乏評價概念,，不會因為企業(yè)的信用非常好,，資產(chǎn)總量非常好，所以商業(yè)貸款的利率可以下�,�,；或是企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量差，所以在商業(yè)信貸標準利率之上可以上浮,，因此中資公司的債務(wù)成本并不能這么簡單地測算,。股權(quán)成本可以依據(jù)資本資產(chǎn)定價模型，它的成本率等于零風險回報率,。簡單地說就好比五年期,、十年期國庫券是零風險回報率，再加上一個β值,，乘以一個市場風險議價,。非上市公司的債務(wù)成本率的計算和上市公司類似，但股權(quán)成本也可以由資本資產(chǎn)定價模型來確定,，其中涉及非法人的,，因無法從市場直接測得，一般選擇對標公司,，計算出對標公司平均值,，來模擬其業(yè)務(wù)風險。這是一般的幾種測算,，但如果在一個公司里面,，真正要把母公司對子公司調(diào)節(jié)杠桿，這種要求子公司做高收益,、低風險的影響表達出來的話,，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該行政性地把這個指標適當調(diào)高。穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè),，資本成本率更低,；高風險的行業(yè)，資本成本率行政性地調(diào)高,，這是對股東的一個風險補償,。比如拿著母公司一個億的股東權(quán)益，去做類似風電這樣高風險的投資事,，那必須要有15,、20,，乃至30個點的回報，而如果做看得見的像養(yǎng)牛,、農(nóng)業(yè)等,，恐怕8-10個點我就能滿意，理論上應(yīng)該是差異更大一點更合適,，這是資本成本的影響關(guān)系,。債務(wù)成本計算比如一個企業(yè)的舉債利息為6，其所得稅率為33,，那么我們認為它的稅前的債務(wù)成本是6,，但事實上真正用于生產(chǎn),，用于價值的只有其中的67%,，另外的33%是交了稅的。這對職業(yè)經(jīng)理人也很公平,，就是給你的資金中33%事實上是所得稅,，真實用到的是其中的67%，按67%來算,，最后的債務(wù)成本是4%,。股權(quán)成本計算中資的股權(quán)成本的計算手法是這樣的。首先是無風險報酬率,，β值是市場投資組合的長期年收益率,，而RM值是長期的平均無風險報酬率，這個相對比較簡單,，比如說找?guī)讉€股票基金,，看它們當前的收益率，就得到RM值,。一般即便是RM值,，也不要取太高，一般選稍低的一個級別,，理論上巴菲特的更高,，但是太苛刻了，對職業(yè)經(jīng)理人來說是完全不講道理的,。 2、配置資源綜合這些指標就形成了一個EVA的價格體系,。而一個企業(yè)下決心引入EVA以后,，首先應(yīng)該做好這幾件事情。（1）設(shè)計基于價值的戰(zhàn)略規(guī)劃也就是要研究如何可以提高企業(yè)的價值,。比如耐克,，它的設(shè)計中心就在美國,，設(shè)計好以后找臺灣企業(yè)下單。臺灣企業(yè)中最核心的是王永慶,，他從中東將石油運來,，煉油煉好，制造出人造革,，然后又親自把臺灣的運動鞋產(chǎn)業(yè)扶持起來（產(chǎn)業(yè)中最大的寶成跟王永慶有關(guān)系,，但不是他控股），一個人塑造一個地區(qū)的產(chǎn)業(yè),，王永慶算是第一人,。整個臺灣的運動鞋產(chǎn)業(yè)形成以后，耐克發(fā)生了變化,。我們都知道,，耐克剛開始時，一是沒有工廠,，二是只做設(shè)計,，也就是只做研發(fā)和整合營銷。耐克這個公司連建一個自己公司的辦公樓,，作為一個公司的社會責任給城市增加一點景觀或者標志都沒有,。而當臺灣的運動鞋產(chǎn)業(yè)發(fā)展起來以后，耐克更是連設(shè)計都不要,，只有色彩規(guī)劃和主體概念創(chuàng)新兩個環(huán)節(jié),，具體設(shè)計是由寶成等公司設(shè)計好以后，向耐克提案,。耐克的做法就在于將中間的很多環(huán)節(jié),，如面料的考察，定板,，打樣等全部風險都轉(zhuǎn)嫁給了寶成,。寶成是事實上的生產(chǎn)專家、面料選擇專家,、樣式塑造專家等等,。今后耐克還會將哪一個環(huán)節(jié)拿掉我們不得而知，但是它的操作方式實在是非常厲害,。耐克發(fā)展至今干了很多類似的事情,，比如簽下喬丹傾力炒作，所以耐克光是飛人這一個子品牌就占了耐克的30%,，這個手法已經(jīng)變成一種經(jīng)驗,，把小皇帝詹姆斯等如法炮制數(shù)十個，使得耐克成為一種流行,。這一切的操作背后就是一個大的戰(zhàn)略規(guī)劃,，其中思考三個問題,。第一，怎樣進行資產(chǎn)組合更好,，未來的高利潤區(qū),、高價值區(qū)何在。就好比喬丹本人是高利潤區(qū),、高價值區(qū),。正如這次迪斯尼收購美國傳奇，傳奇公司是美國最牛的動漫公司之一,，在美國有2000多個卡通人物的系列知識產(chǎn)權(quán)是傳奇公司的,，包括大名鼎鼎的蜘蛛俠、閃電俠,、蝙蝠俠等等,。也就是說以后任何公司再要用到這些“俠”的話，就要經(jīng)過迪斯尼的手了,。這一操作是因為迪斯尼引入了一個價值高手——喬布斯,，他是迪斯尼現(xiàn)在最大的股東。他帶著這個思考來占有行業(yè)最佳資源,，使得公司一開始就居于價值頂端,。包括現(xiàn)在有很多人的觀點都認為鐵礦石廠目前這么霸道，還是有回頭求到我們頭上的時候,。而事實是,，其一，鐵礦石廠現(xiàn)在構(gòu)成了價值托拉斯,，其二,，作為這一任的領(lǐng)導(dǎo)，提高售價就直接提高毛利率,，提高EVA,，提高他的所有的期權(quán)，大不了狠賺八年后再委曲求全,，退上一年,，這都是基于價值創(chuàng)新的戰(zhàn)略設(shè)計的道理。（2）以價值為基礎(chǔ)配置資源,，制定企業(yè)的價值提升策略舉一個簡單的例子,，XX電器前年的銷售額是1000億，但是它并不靠銷售賺錢,，而是利用它的回款是20天,，廠家結(jié)帳期是90天之間的70天資金占用。這筆錢拿出來做房地產(chǎn)，結(jié)果是XX集團的AA地產(chǎn),、加起來的土地儲備，最高峰是1億2000萬平米,。所以XX集團的xx電器說穿了是現(xiàn)金流板塊,，AA地產(chǎn)才是利潤板塊。這樣的話,，你就非常清楚應(yīng)該怎樣配置資源,，符合集團最大化，那就是迅速地擴張XX電器,，形成一個很大的現(xiàn)金池,，再調(diào)度給AA地產(chǎn)，所以應(yīng)該優(yōu)先配置電器板塊,，讓電器板塊形成現(xiàn)金生產(chǎn)能力,。當然現(xiàn)實中集團公司的價值管理要比這個復(fù)雜得多，困難得多,，并不是說集團公司里面有現(xiàn)金流型子公司,，有利潤性子公司就好了，但是基本思路是一致的,，那就是對現(xiàn)有資產(chǎn)進行全面管理,，處置不創(chuàng)造價值的資產(chǎn)，改善現(xiàn)有資產(chǎn)的價值創(chuàng)造能力,。比如集團有一個大廈,，大廈下面三層是X魚頭X火鍋，很熱鬧,，但是一個四五十層的寫字樓下搞個煙熏火燎的沒有檔次,，而且中午、晚上擁擠不堪,，使寫字樓的價格急劇下跌,。那么就需要進行調(diào)整，把瑪莎拉蒂,、星巴克不收錢地請進來,，使上面的幾十層辦公樓價值翻番，租金提高,，這就叫做價值提升,。改善現(xiàn)有資產(chǎn)的價值創(chuàng)造能力，工廠企業(yè)亦是如此,。再來看看喜來登的操作,。喜來登由房地產(chǎn)信托基金（事實上就是喜來登房地產(chǎn)，只不過以信托基金的方式）和酒店構(gòu)成，喜來登房地產(chǎn)將一個樓盤按未來五星級酒店的規(guī)格建造,，向外銷售時帶有回租合約,，也就是銷售后租回來開酒店，而且因為是要租給喜來登的,，所以回報率很高,，售價也很高。喜來登本身是個上市公司,，所以房子回租時只要有酒店的一般回報就可以了,，而房地產(chǎn)信托基金，尤其是喜來登自己的回報這塊非常好,。這關(guān)鍵就在于出售的時候,，所有的客戶都知道未來房子是租給喜來登的，收益是保障的,，所以帶回租合約的合同是穩(wěn)定且信賴的,，售價就非常高。很多企業(yè)里資產(chǎn)的價值創(chuàng)造能力,，往往就是這么操作的,，可以參看我網(wǎng)上一篇關(guān)于產(chǎn)融結(jié)合的文章里面，關(guān)于馬里奧特飯店的操作,。很多人不知道,，華僑城為什么回報率這么好，其實華僑城在給當?shù)刈鰵g樂谷,、錦繡中華時,，本身綜合拿地很便宜，又是景觀,，給當?shù)氐氖腥菔姓䦷淼淖兓浅４�,，基礎(chǔ)配套設(shè)施齊全，等該景觀一做起來,，就生地變熟地,，賣房子的時候旁邊有景觀，有園林,，有樂園旁邊,，那該房產(chǎn)就有一個超高議價。 3,、承擔結(jié)果（1）提高關(guān)鍵價值的杠桿事實上全世界很多企業(yè)的運作,，就是進行高附加值操作。的確,，早些年邁開步子會非常困難,，但是高附加值操作的企業(yè)，往往會跑贏馬拉松，會獲得長期成功,，而進行短期收益獲取的企業(yè),，短期收益也許非常好，但是長期價值的增長無從談起,。這事實上就是一種典型的EVA短板的驅(qū)除,。比如建筑行業(yè)，建筑行業(yè)基本上不要再做供應(yīng)件,，尤其是民建，供應(yīng)件是典型的對EVA最大的破壞,。建筑施工企業(yè)項目拿下來,，會有周轉(zhuǎn)不開，回款回不來,，消耗太大等等問題,，因此通常有幾種做法，一種是直接做房地產(chǎn),，回報率非常高,；另一種做法是干脆做市政、橋梁,、隧道等競爭較少的業(yè)務(wù),，民建之所以利潤這么低，完全不是競爭過剩,，而是隧橋,、公路的資質(zhì)獲得非常困難，對設(shè)備的要求也很大,；還有一種方式,，就像浙江的中天集團，它就專門做高大難的項目,，集中公關(guān)拿超大型,、高難度的項目。這些操作表面上是一個企業(yè)的戰(zhàn)略選擇,，但是從EVA角度看就是去除短板,，包括不要做低毛利率、占有資源過多的板塊等,。中資公司往往很容易盈利,，是因為中資公司的會計手法有分歧。比如一個VCD的生產(chǎn)線的生命周期恐怕只三年時間,，如果上得慢的話就一年時間,，但是設(shè)備照樣按正常折舊算，所以很容易出現(xiàn)盈利，這里的盈利是假盈利,。因為設(shè)備折舊是按20到25年攤銷的,如果按照美國的會計標準,，固定資產(chǎn)的攤銷時間，應(yīng)該和產(chǎn)品的銷售生命周期是一致的,，因此很難盈利,，而一旦出現(xiàn)盈利就是真實盈利。事實上如果用EVA的方法進行分攤,，會制止很多不正常的亂上設(shè)備,，亂用資源，引導(dǎo)向管理要效益,。屬于費用的就壓,，屬于收益的就提高，屬于資本成本率的要盡可能地降低,，最終能夠得到一個非常高的收益率,。比如BP和殼牌，BP每五六年,、七八年進行一次大的收購,，不斷攀上最高峰，BP現(xiàn)在40%的收益仍然來自于50年前在北海所進行的一次油田并購,；而殼牌則基本上只進行一些小的并購,，主要提高營收的方式是管理，因此兩家提高EVA的手法是截然不同的,。（2）合理評估項目或產(chǎn)品 EVA還可以評估新上項目或產(chǎn)品,。如果子公司要上一個新的產(chǎn)品，或是要做一個新的投資,，過去需要反復(fù)論證,，現(xiàn)在我們引入EVA，再新上項目的時候,，可以做一個EVA的預(yù)算,，從EVA會增加還是會減少，來協(xié)助子公司更理性地衡量和判斷,。比如采購卡特奇勒的建筑設(shè)備,，它的建筑設(shè)備很貴，但是綜合使用成本低,，而國內(nèi)的一些產(chǎn)品一次性購置成本低,，但是綜合使用成本相對較高，那么通過EVA的判斷,，可以使得我們采取正確的選擇,。（3）使企業(yè)的決策更高效一般的行為,，最終可以回到是否增加了EVA這個點上，這作為一種思考已經(jīng)得到了認可,。而如果能把所有管理者的思考,，都回到一個原點上，用一個指標來測量,，那么不管多少的子公司,，不管橫跨多少產(chǎn)業(yè)，不管怎樣的情況,，都能夠公平地考量,，大家認可的程度也高得多。（4）EVA驅(qū)動的權(quán)利取舍框架我們在戰(zhàn)略確定下來,，具體做經(jīng)營計劃的時候,，過去是單純搞戰(zhàn)略，進行時間維度和部門維度上的分解,，而事實上引入EVA以后，我們還可以在對戰(zhàn)略進行分解的時候,，再增加一個維度,，那么從時間維度、部門維度,、EVA維度,，三個維度分解出來的經(jīng)營計劃，效果會更好,。; 個人分類: 集團管控|659 次閱讀|0 個評論

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