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志高真相: 張旭 2013-11-25 10:29; 志高真相文｜張旭刊發(fā)2013.11期《銷售與市場》�,？吨靖�20年》志高究竟是一家怎樣的企業(yè),？也許在公眾眼中,，志高創(chuàng)始人李興浩有著傳奇般的經(jīng)歷和天才般的經(jīng)營智慧，也有著獨特的個人魅力,，氣場十足，是廣東企業(yè)家的優(yōu)秀代表；在經(jīng)銷商眼中,，志高低調(diào)務(wù)實并值得信賴，廠商關(guān)系融洽,；在兩萬名員工眼中,，是一家有“家”味道的公司；在跨國公司和競爭對手眼中,，是一位值得尊敬的對手,；在學(xué)者眼中，志高堅持縱向一體化，雖然低調(diào),，卻雄踞行業(yè)第四位…… 這些說法都對,，卻不全面。實際上,，我們僅僅通過離散的事件與利益相關(guān)方的評價來審視志高,，如同盲人摸象——只是抓住了一個部分，卻忽略了整體,。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略被現(xiàn)象裹挾,，我們便無法全面洞悉其本質(zhì)。在志高空調(diào)即將迎來20華誕之際,，我們試圖通過縱向與橫向的剖析與拉伸,，還原一個真實的志高。如果給志高出生的年份做一個市場掃描,，我們發(fā)現(xiàn),，這時的空調(diào)行業(yè)，正處在即將結(jié)束利潤暴力的時代節(jié)點,，其行業(yè)競爭空前激烈,，春蘭、科龍,、華寶等行業(yè)巨頭蠶食了大量的市場份額,，越來越多的后來者進一步加劇市場競爭的同時，也在悄然改變著行業(yè)的生存環(huán)境,。李興浩為何還要虎口奪食,？背叛回望1994年，志高初創(chuàng),，一切歸零,。李興浩，這個曾開過酒樓,，并在空調(diào)維修,、工程等領(lǐng)域做出些許成績的廣東人，為謀取更大發(fā)展,，與一臺灣人聯(lián)合創(chuàng)建了志高空調(diào)廠,。“我其實很感謝這個臺灣老板,�,！崩钆d浩爽朗的聲音在寬闊的辦公室回蕩，顯得既高亢又激動,。 1989年,，李興浩進入空調(diào)維修行業(yè),，到1993年其維修隊伍已高達兩三百人，成為當(dāng)?shù)刈畲蟮目照{(diào)工程維修中心,。期間,，李興浩還創(chuàng)辦了一家“勝利電腦實業(yè)發(fā)展公司”，在當(dāng)時看來,，這是一個時髦的網(wǎng)絡(luò)公司,。“一天,，一個給志高供應(yīng)電容的臺灣老板前來考察,。他說，你做空調(diào)應(yīng)該了不起,，如果有人給你投資你有興趣嗎,？我說，當(dāng)然有興趣,，因為我是一個做事業(yè)的人,，之后就將工程維修中心轉(zhuǎn)型制造空調(diào)�,！崩钆d浩說道,。雖然創(chuàng)始資本只有600萬元，一切都得從零起步,，但志高野心已露,，“登峰造極，志高空調(diào),；學(xué)日本,、趕日本、超日本,�,！边@是李興浩給志高空調(diào)技術(shù)部所定的目標(biāo)和方向。野心勃勃的志高,，如初生的牛犢橫沖直撞,，卻發(fā)現(xiàn)四面銅墻鐵壁，遁地?zé)o門——巨頭科龍掀起的千元降價的價格戰(zhàn)風(fēng)波,，讓稚嫩的志高目瞪口呆,，猶如大海上的孤舟無處飄零。被困在原地的李興浩猶如熱鍋螞蟻,，最終做出可能會眾叛親離的決定:在某平面媒體上打廣告“志高一匹空調(diào)2980，無限量供貨”,。這條廣告發(fā)布的時候,，適逢當(dāng)時順德某著名空調(diào)廠召開訂貨會，參加該訂貨會的外地經(jīng)銷商接踵而來，開始考察志高并洽談業(yè)務(wù)合作,。因為他們知道,，當(dāng)時2980元的供貨價，等于把廠家所有利潤都剝離,，幾乎是純粹的制造成本價,。而志高一開始就采用三菱等國際品牌的壓縮機，更加堅定了經(jīng)銷商朋友與志高合作的信心,，因為他們知道好的壓縮機意味著高品質(zhì)和高可靠,。隨之，好消息是,，庫存轉(zhuǎn)化成了現(xiàn)金流,，年銷量做到了3萬臺；壞消息是,，志高何時能夠盈利,？出生即遭遇價格戰(zhàn)，讓稚嫩的志高無處安放,，但倔強的李興浩于1995年與日本三菱壓縮機達成了深度戰(zhàn)略合作,，這不僅提高了志高空調(diào)產(chǎn)品的性能，而且學(xué)習(xí)了現(xiàn)代的管理理念和制造經(jīng)驗,。殘酷的是,，這依然不能改變志高虧損現(xiàn)狀，臺灣投資人對志高前景深感渺茫,，已萌生退意,。 1996年，一道閃電劈開陰霾的天空,，臺灣人的撤資行動來得極度猛烈,，讓李興浩措手不及。緊隨而來的是核心團隊的逃離,、價值2000萬元的空調(diào)被騙,，一時，志高空調(diào)廠上空陰云密布,，資不抵債,。挫折和欺騙讓樸實的李興浩面臨絕境。翻身一無所有且外債高筑的志高走到了十字路口,，此時的李興浩又恰逢腿疾纏身,，志高的尊嚴(yán)在這時顯得吹彈可破，相信志高“胎死腹中”的應(yīng)該大有人在,。被逼絕路的李興浩不僅沒有放棄,，而且拼死捍衛(wèi),。相信，除對空調(diào)高利潤的堅守外,，無外乎“責(zé)任”重于泰山,。一個細節(jié)展示，當(dāng)時工廠賬戶被查封時,，他照樣睡大覺,，但卻沒有虧欠員工的工資，“我向13個朋友借了20萬元,，發(fā)給了工人,。” 然而,，志高的尊嚴(yán)卻因為李興浩的“人品和商譽”得以保存,，他在清遠一家賓館召開了供應(yīng)商會議�,！盀槭裁匆竭@么差的地方開會,？因為沒錢，但是這里有溫泉,�,！崩钆d浩說，“志高猶如溫泉,，道路清晰,，值得開發(fā)。當(dāng)時我沒有一分錢,，只能告訴他們,，你們努力去做，而回報會像清遠的溫泉源源不斷,、溫暖人心,！” 隨后，與會供應(yīng)商都同意了先貨后款和給予賬期支持,，原材料開始源源不斷地流入志高,，制造環(huán)節(jié)的問題全面解決�,！肮⿷�(yīng)商與經(jīng)銷商同等重要”的著名論斷也在此時產(chǎn)生,，這不僅改變了志高原有合作方式，而且為后期“產(chǎn)供銷一體化”模式提供了思考方向,。緊接著,，李興浩親自帶領(lǐng)營銷團隊馬不停蹄地往全國市場考察，篩選了一批忠誠度高,、積極上進的中小型客戶,，渠道全面扁平化,，而且創(chuàng)造了預(yù)付貨款和完成任務(wù)給予返利的營銷政策。這樣,，志高的上下游問題全面解決�,！�1年時間,，我收了經(jīng)銷商2年的錢�,！崩钆d浩說,，“營銷最重要的是什么？產(chǎn)品沒做出來就先賣出去,�,！� “感謝傷害你的人，因為他磨練了你的心智,；感謝欺騙你的人,，因為他增進了你的見識；感謝遺棄你的人,，因為他教導(dǎo)了你應(yīng)自立,；感激絆倒你的人，因為他強化了你的能力,；感謝斥責(zé)你的人,，因為他助長了你的智慧�,！崩钆d浩語速極快地說起當(dāng)年事發(fā)期間,，其在里水鎮(zhèn)豐崗村宣傳欄里寫下了這樣的話，這也從另一個側(cè)面反應(yīng)出志高當(dāng)年所處的環(huán)境是極度的惡劣,�,！拔乙蚕腴_了，由于彼此的理念,、思想,、文化、志向的不同,，合作也不愉快,。”從此,，李興浩沒了羈絆,，著手對志高進行從內(nèi)到外的調(diào)整：提出“造世界上最好的空調(diào)”的品牌訴求，這在1996年的同行看來是如此的狂妄,；統(tǒng)一文化,，志高企業(yè)21條文化理念由此誕生,。“建議有獎,，5塊錢,，在全公司范圍廣泛征集企業(yè)管理意見和建議，總結(jié)完成了志高的21條文化理念,�,！� 1997年，志高的廠房規(guī)模雖然較小,，但已開始構(gòu)建品牌系統(tǒng),。“當(dāng)時,，只有一個車間,，幾萬臺的產(chǎn)量�,！敝靖咂放瓶偙O(jiān)張平說,，“開始對廣州幾十家廣告公司公開招標(biāo)，品牌系統(tǒng)逐步建立,�,！� 2000年，志高成立了品牌中心,，有了自己的品牌管理部門,，對市場應(yīng)變和促銷起到了很好的推動作用。同年年底,，志高空調(diào)的銷售達到了7萬臺,，李興浩賺到了進軍空調(diào)業(yè)以來的第一桶金。此后則快馬加鞭：1998年10月建成四條生產(chǎn)線,，年設(shè)計產(chǎn)能達到60萬臺,；2000年9月，擁有10條生產(chǎn)線,，年設(shè)計產(chǎn)能達到200萬臺,；2002年3月，與日本三菱電機公司簽訂100萬臺壓縮機購銷協(xié)議,；2002年5月,，又與韓國現(xiàn)代聯(lián)姻，雙方聯(lián)合經(jīng)營現(xiàn)代空調(diào),，與德國威能集團簽訂長期戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議,。到2007年12月，志高已與日本三菱、韓國現(xiàn)代,、德國威能,、美國杜邦等全球500強企業(yè)聯(lián)合成立全球首家“空調(diào)品質(zhì)聯(lián)盟”，成功地對全球空調(diào)產(chǎn)業(yè)資源進行了有效整合,。實際上,，梳理志高的發(fā)展史，其“遠交近攻”的戰(zhàn)略大大提升了空調(diào)制造,、服務(wù)等方面的實力,。然而，真正將志高送上中國第四大空調(diào)制造商寶座的還是空調(diào)出口,。1998 年，志高正式設(shè)立出口部,，通過互聯(lián)網(wǎng)尋找客戶,，1999年，志高空調(diào)出口挪威,，出口利潤的豐厚以及廣闊的市場前景,，促使志高開始重點進攻國際市場�,！巴ㄟ^激勵機制的建立,，志高海外市場的拓展在2000年以后快速崛起�,！敝靖呖照{(diào)總裁黃興科說道,。2001年10月，志高空調(diào)取得進出口經(jīng)營權(quán),，出口國家增至50多個,。2002年，原出口部已拓展成出口營銷公司,，下設(shè)15個出口部,，以歐洲、中東,、非洲,、東南亞為四大主要市場，出口額增至4000萬美金,。2003年,、2004年，出口勢頭更是一路凱歌,，出口網(wǎng)絡(luò)已覆蓋到全球200多個國家和地區(qū),，2005年出口量達到150多萬套。至此,，志高的海外營銷步入正軌,，不僅在國產(chǎn)空調(diào)品牌中一鳴驚人,，更通過了中國在內(nèi)的200多個國家的產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證，走出國門,，馳騁全球,，在世界舞臺綻放光彩。崛起 “2000年之前,，志高只是個總裝廠,，由于行業(yè)利潤較高，整個行業(yè)不論大小規(guī)模的企業(yè)都可以活的很滋潤,。如果一個企業(yè)家沒有夢想和追求,，沒有精神作支撐，它會安心地停留在當(dāng)時的階段,�,！秉S興科說，“但,，志高沒有‘小富即安’,，誓要在下一輪競爭中脫穎而出，就必須進行縱向一體化,，把產(chǎn)業(yè)鏈做長,。”目前,，志高之所以能走向全國,、走向國際，從不知名到國際品牌的華麗轉(zhuǎn)身,，顯然與志高當(dāng)年的縱向一體化戰(zhàn)略決策密不可分,。 “要想不受制于人，必須有自己完善的配套廠,；要想生產(chǎn)高品質(zhì)的空調(diào),，必須組建高質(zhì)量的配套廠�,！秉S興科說,，“向上游延伸的過程，遭遇了重重困難,�,！敝靖弋�(dāng)時面臨兩大難題，一是從無到有組建配套廠,，二是配套廠從一般到優(yōu)秀需要時間,。“在整個過程中的困難是難以想象的，很多人認(rèn)為不值得,，不做這些活得也挺好,，這樣做能不能成功大家心里都沒底，所以都不理解李興浩的決定,�,！� “如果沒有鍥而不舍、不成功不罷休的企業(yè)家精神,，志高很難堅持到現(xiàn)在,，也不會有今天�,！秉S興科說,，“志高從此打造了‘兩公里’的供應(yīng)鏈，極大節(jié)約了生產(chǎn)成本,，提升了生產(chǎn)速度,，并形成新的盈利點�,！� 此時的志高員工數(shù)量開始遞增，2001年,，志高人力資源部組建,。“人力資源部,，基本見證了志高從小到大的發(fā)展,。”人力資源部長梁曉云說,，“目前志高人力資源包括招聘,、培訓(xùn)、薪酬福利,、績效這幾大塊,。”后來,，志高還成立了自己的網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院,，通過學(xué)習(xí)、考試,、測評等持續(xù)提升員工技能,，以此驅(qū)動志高一路向前。渠道歷來被視為空調(diào)企業(yè)的命脈,，2002年,，志高召開了全球供應(yīng)商會議，參會人數(shù)高達6000人，向全國渠道布局的號角響徹神州大地,。志高將倉庫臨時改造成會場,，并做了一些舞臺創(chuàng)意，如芝麻開門,、財富大道等,，此次會議獲得極大的成功，渠道商對志高有了深刻認(rèn)知,，加盟熱情高漲,，有力推動了渠道的拓展，成為志高渠道建設(shè)的戰(zhàn)略性事件,。這時的李興浩忙得不亦樂乎,，帶著上千參會人員到處指點江山，這里要建游泳池,，那里要建花園……這個造夢的手法在當(dāng)時被認(rèn)為是極度的搞笑,，現(xiàn)今卻一一被實現(xiàn)。 2003年,，志高“雙軌制”渠道模式應(yīng)運而生,。當(dāng)時以國美、蘇寧,、大中為代表的家電連鎖企業(yè)正風(fēng)起云涌,。這些家電連鎖企業(yè)的全國擴張，一方面給害怕失去市場話語權(quán)的一線品牌帶來了很大的壓力,，另一方面,，也使得很多的二線品牌看到了超趕一線品牌的機會。于是,，瘋狂自建渠道以應(yīng)付家電連鎖企業(yè)者有之,，一味依賴于連鎖商者亦有之。正是這個時候,，志高依據(jù)國內(nèi)市場特點,，以及未來商業(yè)業(yè)態(tài)的發(fā)展，創(chuàng)造性地提出了“渠道雙軌制”,，即堅持現(xiàn)代流通渠道和傳統(tǒng)渠道兩條腿走路,，針對市場的不同特性，有選擇性地進入渠道,。從此,，志高不但和國美、蘇寧,、永樂,、大中等全國性連鎖超市結(jié)成了戰(zhàn)略同盟,，而且建立了完善的空調(diào)營銷網(wǎng)絡(luò)，這一模式的成功運作,，有力推動了志高銷售業(yè)績的連年攀升,，并使志高品牌得以成功挺進一、二級核心市場,。謀變此時的志高,，通過持續(xù)不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新，實現(xiàn)了品牌升級,。2004年,，志高在整個行業(yè)進行了一次產(chǎn)品設(shè)計的競標(biāo)，這一創(chuàng)舉進一步推動了產(chǎn)品創(chuàng)新,。2006年,，志高推出的“三超王”產(chǎn)品，集“超節(jié)能,、超健康,、超靜音”于一體，榮獲中國工業(yè)設(shè)計空調(diào)類唯一金獎,�,！叭酢钡恼Q生，對空調(diào)行業(yè)產(chǎn)生了巨大的影響,，也宣告志高從引進,、到模仿，再邁到自主研發(fā),，與此同時，全球首臺“變頻冰蓄冷”中央空調(diào)模塊機在志高誕生,。產(chǎn)品創(chuàng)新進一步推動了渠道的創(chuàng)新,，為志高發(fā)展立下汗馬功勞的渠道“雙軌制”模式，隨著市場的發(fā)展,，逐步向“多元化”轉(zhuǎn)變,。此時，格力的“省銷售公司+專賣店”模式,，被眾多家電企業(yè)追捧,，而志高基于利益重新分配和致力于提升產(chǎn)業(yè)鏈流通總效率，建立了“產(chǎn)管中心代表（2人）+服務(wù)代表（1人）+財務(wù)代表（1人）+經(jīng)銷商代表（1人）”的五人常委決策機制,，有效激發(fā)了營銷團隊,、經(jīng)銷商的積極性。這種特殊的模式進一步引發(fā)了空調(diào)渠道的深度變革,，志高的渠道模式逐漸向自建網(wǎng)絡(luò),、家電連鎖等多元并存的模式演變,。 2007年3月，志高首推“產(chǎn)品召回制”,，在空調(diào)行業(yè)掀起巨浪的同時,，也將產(chǎn)品品質(zhì)升級推向了新的高度。這時的志高,，全方位的創(chuàng)新基本完成,，從渠道創(chuàng)新，到以“產(chǎn)供銷一體化”的運營模式價值鏈的創(chuàng)新,，以“打造綠色供應(yīng)鏈”的供應(yīng)鏈創(chuàng)新,，再到“變頻與冰蓄冷技術(shù)完美融合”為標(biāo)志的技術(shù)創(chuàng)新，一系列的組合拳式內(nèi)部創(chuàng)新,，再輔以全國性的主題性營銷活動和“和諧志高,，超值享受”為主題的服務(wù)活動，無不推動志高這艘高揚“零配件終身免費更換”大旗的“空調(diào)航母”破浪前行,。從技術(shù)本質(zhì)上回望空調(diào)行業(yè),，產(chǎn)品的升級改造并不完善和徹底，多是圍繞附加功能來展開,。而且多年來空調(diào)市場在浮躁氣氛的帶動下,，產(chǎn)品的功能和款式變革都淪為企業(yè)的概念炒作與包裝，偏離了產(chǎn)品競爭的實質(zhì),，并在2007年爆出“銅鋁管”事件,，行業(yè)市場萎縮嚴(yán)重，之后空調(diào)企業(yè)開始重視產(chǎn)品的研發(fā)和推廣,。 2008年9月1日,，變頻空調(diào)強制性能效標(biāo)準(zhǔn)的實施，讓變頻空調(diào)突然來了個“鷂子翻身”,，使這艘在中國市場擱淺多年的戰(zhàn)船開始加速起航,。一個殘酷的事實是，變頻空調(diào)早在1997年就由海信從日本三洋引進技術(shù)生產(chǎn),，但由于其他企業(yè)跟進不積極,，加上價格高企，只能一直“潛行”�,，F(xiàn)在,，終于有了政策的支撐，加上變頻空調(diào)具有節(jié)能,、舒適等優(yōu)勢,，志高、格力,、美的等空調(diào)領(lǐng)導(dǎo)品牌開始大力發(fā)展變頻空調(diào),，其他品牌也紛紛加入變頻陣營,，變頻空調(diào)漸入主流。與此同時,，空調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展正沿著外觀與功能兩條主線快速推進,。一方面，外觀從色彩和結(jié)構(gòu)兩個層次進行了幾輪變革,，從最初的白色“面包機”到現(xiàn)在的彩色“直板超薄機”,。另一方面，功能的變化卻始終圍繞著“節(jié)能”與“健康”兩大主題交替推進,，一些細分化的健康概念獨領(lǐng)風(fēng)騷,。零售渠道同樣發(fā)生了巨大的變化，展現(xiàn)出前所未有的混亂局面,。并購,、整合、擴張成為行業(yè)關(guān)鍵詞,，國美吞并大中,、永樂，蘇寧電器則通過內(nèi)部整合與積累,，提高單店經(jīng)營業(yè)績來對抗國美,。五星電器則要思考在被并購后如何實現(xiàn)新一輪發(fā)展與擴張……與連鎖賣場這種“剪不斷、理還亂”的關(guān)系相比,，空調(diào)企業(yè)與傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商的關(guān)系則非常密切,，從最初的代理經(jīng)銷發(fā)展到合作開設(shè)品牌專營店，許多企業(yè)正在二,、三級市場上從商家經(jīng)銷轉(zhuǎn)為專營店和專賣店,。而且，隨著國家“家電下鄉(xiāng)”政策的推廣和普及,，變頻空調(diào)入選家電下鄉(xiāng)品種是一種必然,，這進一步加速企業(yè)推進在三、四級市場上的銷售渠道轉(zhuǎn)型,。 2008年的空調(diào)市場猶如一張崩緊了弦的弓,，圍繞市場份額展開了異常激烈的白刃戰(zhàn),，終端市場價格戰(zhàn)風(fēng)靡,。連一向慎打價格戰(zhàn)的格力都舉出了買一送一的廣告牌，而從不打價格戰(zhàn)的松下和三菱等外資品牌,，也開始折扣讓利,。而這帶來的則是行業(yè)企業(yè)數(shù)量的快速收縮，已然從分散競爭進化到寡頭競爭的時代,，進一步加速了行業(yè)洗牌,。而這種市場結(jié)構(gòu),，除有利于謀取行業(yè)話語權(quán)外，更有利于國內(nèi)企業(yè)向全球范圍的擴張,，這也是中國空調(diào)行業(yè)之所以能成長為真正具有世界級競爭力產(chǎn)業(yè)的根本原因,。此時，全球家用空調(diào)產(chǎn)量達到8000多萬臺,，作為全球空調(diào)產(chǎn)品制造中心,，中國空調(diào)產(chǎn)量占全球總產(chǎn)量的80%。而這個數(shù)據(jù)的背后則是金融海嘯所帶來的空調(diào)市場出口的不景氣,，但志高卻保持著出口銷量增長50%以上的業(yè)績,，成為行業(yè)典范。對此,，李興浩的解釋是,，“做生意好比打仗，勝利的軍隊都是有準(zhǔn)備的,，失敗的軍隊都是因為沒有準(zhǔn)備好,。” 寡頭格局除提高競爭的層次和水平外,，也進一步使得有規(guī)模經(jīng)濟效益的領(lǐng)軍企業(yè)愿意及有實力去增加技術(shù)研發(fā)投入,，最終占領(lǐng)整個行業(yè)的技術(shù)制高點。所以,，空調(diào)領(lǐng)導(dǎo)品牌開始將競爭的重點從價格戰(zhàn)向新產(chǎn)品,、新技術(shù)和管理模式創(chuàng)新等方面轉(zhuǎn)型，開始綜合實力的打造,。顯然,，這次產(chǎn)業(yè)升級，帶來強勁的行業(yè)洗牌,，新的競爭格局悄然確立,，格力、美的,、海爾,、志高霸占行業(yè)第一陣營，有趣的是,，前三名霸主的出身都是國有控股或有集體烙印的上市公司,，唯有志高的身份是民營企業(yè)且尚未進入資本市場，而2009年的嚴(yán)峻市場形勢已經(jīng)擺在空調(diào)企業(yè)面前,。上市在上市前夕,，志高空調(diào)開展了激進的擴張攻勢，以期縮短甚至趕超近年在空調(diào)領(lǐng)域進步不大的海爾,，力圖拿下空調(diào)行業(yè)份額第三位,。志高空調(diào)可謂“不惜血本”全面搶占“家電下鄉(xiāng)”,、“以舊換新”以及“節(jié)能惠民工程”等一系列行業(yè)政策帶來的市場機遇，而在首批節(jié)能惠民工程名錄中,，志高一級能效空調(diào)產(chǎn)品全面領(lǐng)先同行業(yè),，其后一直保持絕對領(lǐng)先優(yōu)勢，并榮登由國家發(fā)改委,、財政部等相關(guān)部門聯(lián)合發(fā)布的“中國節(jié)能產(chǎn)品企業(yè)領(lǐng)袖榜”榜首,。 2009年7月13日，志高在香港聯(lián)交所主板掛牌上市,，募集資金1.6億港元,，成為一家“制造本土化、營銷全球化,、資本國際化”的國際上市公司,。“融資不是志高上市唯一的目的,，志高希望能把上市當(dāng)作公司發(fā)展的動力和契機,，將公司納入良性發(fā)展軌道�,！崩钆d浩說,，“如果志高缺錢，肯定融資多,，完全可以多賣點股票,，而不是賣那么少比例的股票�,！� 然而,，從志高空調(diào)招股說明書可以看出，志高2006年,、2007年和2008年的營業(yè)額為45.35億,，57.16億和59.21億，凈利分別為2.22億,，3.73億和0.95億,。顯然，2008年全球金融危機還是對志高空調(diào)銷售構(gòu)成不利影響,，同時原材料成本上漲及匯率因素造成志高市場表現(xiàn)下滑,。雖然市場份額為7.6%，在國內(nèi)排名第四,，躋身行業(yè)第一陣營,，但市場占有率和格力,、美的等相比仍有較大差距,。實際上,，一個顯而易見的效果是，股權(quán)激勵為志高籠絡(luò)了一批高級管理人才,，如2005年從科龍電器離職后加盟志高的鄭祖義,，現(xiàn)在已經(jīng)榮任志高空調(diào)董事長。而隱藏背后的真正原因是什么,？臺灣合資人的撤資造就了志高誕生以來最大的危機,，雖然最終靠與供應(yīng)商、經(jīng)銷商達成利益共同體度過了難關(guān),，但這次經(jīng)歷必定使李興浩意識到尋求更可靠資金來源的重要性,，而上市便是最為合算的融資方式。另一個現(xiàn)實是,，雖然志高空調(diào)在2008年銷售規(guī)模近60億元,，年設(shè)計產(chǎn)能也達到了1000萬套，然而,，這都不能完全彌補志高資金的不足,，為了盡快拉開與第二陣營的距離和縮小與第一陣營的差距，上市融資必定是當(dāng)務(wù)之急,。此外,，志高以O(shè)EM出口起家，在國內(nèi)市場,，特別是一線城市市場的品牌知名度還有待加強,，志高雖然通過發(fā)力三、四級市場有所突破,，但350萬臺的銷量在中國內(nèi)地市場卻只有200萬臺,。而受出口最大市場歐盟的WEEE環(huán)保指令實施的影響，整體出口環(huán)境惡化,，出口占很大比例的志高也受到了一定影響,，出口增速明顯放緩，顯然,，以上市來突破瓶頸便成為可行之路,。 “志高在2009年已經(jīng)具備上市條件，但金融危機使金融市場不景氣,，上市股價很低,，當(dāng)時志高高層幾乎全部反對上市�,！秉S興科說道,。李興浩卻不顧勸阻，憑借一己之力，強力推動上市,�,！盎剡^頭看，上市為志高帶來的改變是無可替代的,，現(xiàn)代化企業(yè)制度的構(gòu)建,、國際形象的塑造，及國外市場的開拓,，如果沒有當(dāng)初上市,，志高將錯過一個發(fā)展的好時機�,！秉S興科說,，“企業(yè)家精神的重要性平時不明顯，而一旦企業(yè)面臨抉擇,、轉(zhuǎn)型的時候,，這種決定企業(yè)生死的精神就會在關(guān)鍵時刻發(fā)揮作用�,！� 上市,，令快速發(fā)展的志高，有了一次全面審視自己的機會,，并得以全面升級,，“制造本土化、營銷全球化,、資本國際化”成為志高新時代的標(biāo)簽,。暗戰(zhàn) 2010年，格力以551億元營收領(lǐng)跑行業(yè),，美的則以482億元緊隨其后,，而海爾的空調(diào)業(yè)務(wù)在完成整合后，雖然有所增長,，但與上述兩個品牌差距依然懸殊,。相反，原來對行業(yè)第三只可遠望卻難以企及的志高空調(diào)發(fā)展迅猛,，與海爾之間的份額差也越來越小,，具備了與海爾分庭抗禮的實力。 “暗戰(zhàn)”實際上始終貫穿空調(diào)行業(yè)的發(fā)展,，即改變了志高的命運,，又改變了行業(yè)競爭格局，但志高向上的努力從未停歇,，此次更是借上市之東風(fēng),，揮起價格屠刀，對空調(diào)市場發(fā)動全面進攻，暗戰(zhàn)進一步升級,。然而,，隨著人們生活品位的提高和消費觀念的轉(zhuǎn)變，價格高低不再是消費者購買家電的決定性因素,，品牌意識、品質(zhì)和時尚的外觀造型已經(jīng)成為影響消費者購物導(dǎo)向的重要參考因素,。另外從競爭層面講,，價格路線逐漸淡化，取而代之的是品牌和價值路線,，競爭手段則從最初的價格比拼全面轉(zhuǎn)向產(chǎn)品,、品牌、服務(wù)等多個手段的較量,。而且,，2011年的空調(diào)行業(yè)發(fā)展與前兩年相比顯得更為復(fù)雜，不僅經(jīng)歷了國家補貼政策的重大調(diào)整以及市場驅(qū)動機制的回歸,，也面臨了行業(yè)發(fā)展中國內(nèi)外市場環(huán)境的不斷變幻,。而差異化競爭策略成為市場主流手段，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌也正是憑著對于本身特色發(fā)展路徑的堅持,，而不斷打造企業(yè)的核心競爭力,，成為其爭戰(zhàn)政府采購市場的重要砝碼。如格力通過核心技術(shù)主導(dǎo)話語權(quán),，美的具備全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢,，海爾則成為無氟變頻的代表，而志高則成為高能效的倡導(dǎo)者,。志高空調(diào)以其獨有的技術(shù)一次次創(chuàng)造空調(diào)能效比的峰值,，多次刷新世界能效紀(jì)錄，成為行業(yè)推動空調(diào)能效發(fā)展的領(lǐng)跑者,，如2011年歲末推出其最新成功研發(fā)的3D全直流變頻空調(diào),，能效比8.6，再次刷新世界能效紀(jì)錄,，其對高能效路線的堅持便可見一斑,。最終，雖然格力,、美的領(lǐng)軍地位暫時難以撼動,，但志高已經(jīng)嶄露“強者恒強”本色。此時,，志高市場零售量的份額為6.3%,，依然保持著強勁上揚勢頭。2011年7月，志高控股公司首次入選《財富》中國500強排行榜,。變革對于美好未來的期許,，背后一定是變革之力的推動。 2012年,，歷經(jīng)多年高速增長的中國空調(diào)業(yè)開始步入低增長期,。如何應(yīng)對已經(jīng)相對飽和的市場？顯然,，空調(diào)行業(yè)的核心競爭力開始回歸產(chǎn)品本質(zhì),，技術(shù)為王的時代悄然來臨。為此,，志高開始了革新之路,，至少有兩件事震動空調(diào)行業(yè)：一是李興浩自我“罷黜”，鄭祖義接任董事長,，黃興科任副董事長兼總裁,；二是推出全球首款變頻云空調(diào)，不僅成為決定志高未來命運的戰(zhàn)略性新品,，更是被業(yè)內(nèi)譽為“劃時代的技術(shù)變革”,，從此，空調(diào)云時代來臨,。 “這次交接棒,，醞釀已久，人事布局實際早已展開,�,！惫碴P(guān)系部部長黃通華說，“李興浩主席今后將更多地專注志高集團發(fā)展戰(zhàn)略,�,！� 顯然，李興浩的禪讓,，讓志高空調(diào)的運作團隊趨于年輕化,，技術(shù)化，有利于應(yīng)對新競爭時代的挑戰(zhàn),�,！八麄儽任腋鼘I(yè)�,！边@是李興浩的答案,，“我專注空調(diào)20多年，其中一半的精力用來做空調(diào),，一半的精力用來做平臺,。因為,，中國企業(yè)最為缺乏的是有思想、有文化的精英總經(jīng)理,，利用志高平臺來培養(yǎng)他們,，機會合適將團隊交給他們�,！苯唤影舻捻樌瓿�,，展現(xiàn)了志高完善的體系和健全的制度。李興浩在這里扮演的更像是社區(qū)搭建者的角色,，這個社區(qū)的宗旨就是為用戶提出價值主張,，并設(shè)定管理的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，同時提供信息服務(wù),。從最古老的集市到現(xiàn)在的淘寶,、eBay,，無一不是這樣,。云空調(diào)則讓志高從傳統(tǒng)的制造企業(yè)向科技公司轉(zhuǎn)型，平臺戰(zhàn)略或許將決定志高的行業(yè)座次,。在2012年的“寒冬”,，志高在海外市場逆勢飛揚，不僅保持了兩位數(shù)以上的快速增長,，而且銷售規(guī)模穩(wěn)居全球空調(diào)行業(yè)三甲,。數(shù)據(jù)顯示，2012年,，志高在美洲區(qū),，巴西、巴拿馬年出口增長率分別達到21.70%,、127.93%,；在中亞市場，烏茲別克斯坦有重大突破,，增幅達到1049.76%,；而亞洲、非洲市場增長率分別達到30.4%,、284.6%……這背后彰顯出志高綜合競爭力進一步提高,，營銷團隊強大的執(zhí)行力以及差異化營銷戰(zhàn)略為志高帶來了市場先機。在國內(nèi)市場,，志高除了繼續(xù)鞏固原有“渠道雙軌制”之外,，近年更是增設(shè)了直銷中心、專賣店,、專營店和電子商務(wù)銷售平臺等多種銷售渠道,。尤其是隨著全國物流網(wǎng)絡(luò)的覆蓋到位,，電商模式（社會+自建）正在成為方興未艾的首選渠道，而志高在涉足電商業(yè)務(wù)方面尤其占據(jù)了先機,。2013年,，志高干脆由原來的電子商務(wù)部擴編為電子商務(wù)中心，這也昭示著志高空調(diào)已經(jīng)在電商領(lǐng)域拔得頭籌,。 “志高今后將更專注于打造技術(shù)核心競爭力,。”鄭祖義說道,。無疑,，這正是李興浩期待的。未來 20年的厲兵秣馬,，志高已然形成包括壓縮機在內(nèi)的精品級全產(chǎn)業(yè)鏈,。目前，家用空調(diào)擁有壁掛式,、立柜式,、窗式、移動式等4大類,、1000多個品種規(guī)格的立體產(chǎn)品陣容,；中央空調(diào)擁有CMV- 直流變頻多聯(lián)機組、風(fēng)冷冷(熱)水模塊機組等十余系列,。節(jié)能惠民奪雙冠,、世界首家推出云空調(diào)技術(shù)，以及志高的產(chǎn)品品質(zhì),，獲得了國家質(zhì)檢總局頒發(fā)的國家出口免驗,、全國質(zhì)量工作先進單位以及由聯(lián)合國環(huán)境規(guī)劃署頒發(fā)的業(yè)內(nèi)唯一全球綠色環(huán)保節(jié)能空調(diào)獎等殊榮，這些,，不僅讓志高獨一無二,，而且彰顯出其強大的綜合實力。企業(yè)家的洞察力,、領(lǐng)導(dǎo)力,、學(xué)習(xí)力，對于企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有至關(guān)重要的作用,。李興浩總是能夠根據(jù)志高內(nèi)外部環(huán)境的變化,，準(zhǔn)確地調(diào)整和扮演好自己的角色。這種卓越的應(yīng)變能力,，實際上源自于李興浩天性中的激情,、勇敢和行動力�,！皬囊粋€微不足道的平民,，到成功變身為掌管200多億元銷售額的企業(yè)家,，這是值得我驕傲的地方�,！崩钆d浩說,，“但志高現(xiàn)在都沒有站穩(wěn)腳跟，競爭如此激烈,，永遠都有危險,。”這種毫不自滿的危機意識,，或?qū)⑹怪靖哂袡C會左右未來空調(diào)行業(yè)的發(fā)展,。然而，2013年的市場并不樂觀,，行業(yè)巨頭格力,、美的等依然霸占行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，從“噸位”上比,，志高與其差距較大,。但，在新競爭時代,，志高的宏大藍圖還是讓人翹首以待,。志高的愿景早已昭告天下——造世界上最好的空調(diào),�,！爸靖叩奈磥砟繕�(biāo)是行業(yè)第一，這是永遠不變的,�,！崩钆d浩十分的自信，“未來,，志高將不遺余力地壯大集團各事業(yè)板塊,，并持續(xù)完善現(xiàn)代公司管理結(jié)構(gòu)，積極推動產(chǎn)業(yè)價值鏈戰(zhàn)略升級,，引導(dǎo)核心產(chǎn)業(yè)板塊管理模式轉(zhuǎn)型,。” 但不管戰(zhàn)略如何清晰,，組織如何完善,，市場如何巨大，最終的落腳點還是在人的身上,�,！俺掷m(xù)進行卓越團隊建設(shè)，吸納更多年輕人進入職業(yè)經(jīng)理人隊伍,�,！崩钆d浩說,，“借助現(xiàn)代管理手段，做到萬眾一心,�,！边@顯然是志高未來要邁過的檻�,！白屛覀冇弥�,、誠心、真心,，展望新的勝利,，擁抱更加美好的未來！”李興浩信心滿滿地說,。 “3年后,，志高將一枝獨秀�,！秉S興科說道,。或許，改變志高命運的全新戰(zhàn)略機遇期已經(jīng)到來,。; 個人分類: 專題一|1302 次閱讀|0 個評論

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