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王健林揭秘萬達(dá)集團(tuán)超強(qiáng)執(zhí)行力的四大原因: 國際連鎖協(xié)會(huì) 2013-12-25 09:59; 　萬達(dá)集團(tuán)是全國知名企業(yè)，已連續(xù)5年企業(yè)資產(chǎn)和銷售收入環(huán)比增長超過30%,，估計(jì)今年也接近這個(gè)數(shù)據(jù),，在30%到35%之間。作為一個(gè)超過千億規(guī)模的企業(yè),，還能夠保持這么快的速度,，在世界上也是不多見的。今年萬達(dá)可能會(huì)達(dá)到4000億左右的資產(chǎn)規(guī)模,，大概2000億左右的收入,，大概140—150億左右的凈利潤。我們的5年目標(biāo)是2015年達(dá)到2000億收入，現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)現(xiàn),，我估計(jì)2015年資產(chǎn)將達(dá)到5000億,，收入3000億，200億以上的凈利潤,。如果按照我們現(xiàn)在的發(fā)展速度,，即使打一個(gè)對(duì)折，2015年之后發(fā)展速度降到15%,，估計(jì)到2020年大概也能達(dá)到1萬億資產(chǎn),，600億凈利潤，我們給自己的定位就是2020年進(jìn)入世界前100名,。　　萬達(dá)執(zhí)行能力強(qiáng),，在世界商業(yè)史上都很罕見。比如說我們開發(fā)的所有城市綜合體,，從開工到開業(yè)都在2年之內(nèi)實(shí)現(xiàn),，而且都是滿場(chǎng)開業(yè)，不管是500個(gè)商家還是600個(gè)商家,，都是一起開業(yè),，這點(diǎn)是非常難得的。到現(xiàn)在為止,，萬達(dá)開業(yè)幾百個(gè)項(xiàng)目（包括住宅,、寫字樓），都沒有耽誤一天,。我們有一套程序,，是多年累積的結(jié)果，也不是領(lǐng)導(dǎo)人拿鞭子抽就能做到,，它是一系列能力,，還有商業(yè)資源。　　一,、創(chuàng)新制度建設(shè) 　　誰都知道企業(yè)必須要有制度,，但需要什么樣的制度呢？我們?nèi)f達(dá)注重兩方面：　　1,、要搞能用的制度　　萬達(dá)非常重視企業(yè)制度,，我剛到這個(gè)公司的第一周就搞了一個(gè)——“加強(qiáng)勞動(dòng)管理的若干規(guī)定”。 20多年來我們搞了很多制度,，現(xiàn)在每兩年制度要修訂一次,，因?yàn)槠髽I(yè)在發(fā)展，有一些要去掉,，有一些要添加,，每兩年修訂一次,。修訂從我開始到總裁，到副總裁,，到各個(gè)部門全部參加,，一般歷時(shí)3個(gè)月左右，每年9月份開始,。200多萬字的制度，我們從四五年前就開始減字,，強(qiáng)調(diào)字?jǐn)?shù)不能增加,，還要把事說清楚，全說有用的話,，制度一定要做有用,，要有操作性。　　如萬達(dá)的規(guī)劃設(shè)計(jì)制度,，我們把萬達(dá)廣場(chǎng) ,、萬達(dá)酒店和現(xiàn)在文化旅游項(xiàng)目投資劃分成三個(gè)級(jí)別，A級(jí)店,、B級(jí)店,、C級(jí)店，劃分幾個(gè)級(jí)別以后,，每一個(gè)等級(jí)都會(huì)制定若干條我們自己內(nèi)部的設(shè)計(jì)強(qiáng)制條款和非強(qiáng)制條款,。很多同志覺得萬達(dá)的地下停車場(chǎng)進(jìn)去特別敞亮，覺得好,，什么原因呢,？這是多少年摸索出來，我們要求停車場(chǎng)的高度必須做到4.8米,，一般3.6米,，為什么要4.8米呢？就是為了若干年以后,，能夠安排機(jī)械停車位,，現(xiàn)在這種設(shè)備非常成熟，兩個(gè)車位可以做出五個(gè)車位,，全部下來大概能增加70%的停車位,。再比方說A級(jí)店、B級(jí)店外裝,、內(nèi)裝,、景觀、招商分別有什么要求,，規(guī)范非常詳細(xì),。　　2,、不給員工犯錯(cuò)機(jī)會(huì) 　　萬達(dá)每年新增投資至少超過千億，加上續(xù)建可能更多了,，我們今年全年大概開工總面積5500萬平米左右,，明年超過6000萬，每年開業(yè)20個(gè)酒店就有60個(gè)酒店在建,，投資非常大,。建設(shè)行業(yè)在全世界范圍內(nèi)都是最大的一個(gè)行業(yè)，出事比較多,，涉及到招投標(biāo),、安排施工隊(duì)伍、材料采購等等,。那么怎么辦呢,？我們就在若干年前，現(xiàn)在說起來至少在10年,、8年前,，著重建立品牌庫制度，招商有商家品牌庫,，設(shè)備有設(shè)備品牌庫,，工程有工程品牌庫，要求行業(yè)前三名企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)去,，入了品牌庫才能投標(biāo),。而且我們所有招投標(biāo)全部網(wǎng)上進(jìn)行。我們也不提倡招標(biāo)部門和商家見面,，當(dāng)然也有見面,，考察新的商家可以考察，考察完了必須報(bào)告,。品牌庫規(guī)定每年跟進(jìn)一次,，一旦發(fā)現(xiàn)品牌商家有對(duì)我們行賄，或者發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題不好,，維修不及時(shí)可以踢出去,。　　我們有一個(gè)輪崗制度，財(cái)務(wù),、成本人員三年輪崗,。當(dāng)然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘,，慢慢地形成文化,，現(xiàn)在就沒有說再調(diào)動(dòng)誰誰不去，大家都知道不去不行,，這是強(qiáng)制制度,。因?yàn)槟阍賴?yán),，中國社會(huì)大環(huán)境就是如此，肯定有各種各樣的關(guān)系,。　　再一個(gè)是工程,，我們?cè)诙嗌倌昵熬徒? 戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不隨意招標(biāo),。我們現(xiàn)在的工程隊(duì)伍就是中國建筑總公司,，主要就是一、二,、三,、四、八局,，建立長期合作關(guān)系，除此之外任何企業(yè)不合作,，從2002年到現(xiàn)在,，一直堅(jiān)持十多年。　　現(xiàn)在萬達(dá)廣場(chǎng)比較火,，萬達(dá)廣場(chǎng)就是城市中心,，我們有這個(gè)底氣，相當(dāng)部分的店都是一鋪難求,，特別是開業(yè)3年調(diào)整商家,，很多都想進(jìn)來，怎么辦呢,？我們也是一樣,，建立商家品牌度，目前5千多商家品牌進(jìn)來了,，而且把商家分ABCD四個(gè)級(jí)別,，根據(jù)你開的連鎖店數(shù)和我們合作經(jīng)驗(yàn)看，每年一打分,，ABCD四個(gè)級(jí)別,，A級(jí)店只能使用A、B兩個(gè)級(jí)別,，B級(jí)店才可以選ABC,，只有第三層店才能選最后級(jí)別商家，為什么這樣做呢,？也是為了防止腐敗,。當(dāng)然，任何制度不可能100%防腐,，我們盡可能做到,，靠有用的制度設(shè)計(jì)來堵塞,，不給員工犯錯(cuò)機(jī)會(huì)。　　二,、計(jì)劃作為核心　　萬達(dá)業(yè)務(wù)板塊非常多元,，有商業(yè)廣場(chǎng)、酒店,、文化區(qū),、旅游區(qū)等，如何把這么復(fù)雜多元的企業(yè)統(tǒng)一有序地管理起來,？我們主要是抓綱,，就是抓計(jì)劃制度。　　1,、抓住四大計(jì)劃　　萬達(dá)每一年有四個(gè)計(jì)劃：工作計(jì)劃,、投資計(jì)劃、資金計(jì)劃,、開業(yè)計(jì)劃,。工作計(jì)劃是集團(tuán)機(jī)關(guān)各部門做，這一年要干哪些事,，如要招聘多少人,、設(shè)計(jì)多少產(chǎn)品、考察哪些企業(yè)等,，要排得非常細(xì),，要排到每一周。投資計(jì)劃是要有發(fā)展計(jì)劃,，買多少地,，大概付出多少成本，大概產(chǎn)生多少利潤,，包括繳納多少稅收,，都要合進(jìn)去，不要給下面有偷稅漏稅的機(jī)會(huì),。這也是為了防范風(fēng)險(xiǎn),，我們每一年年終總結(jié)都要講哪個(gè)公司交多少稅，要搞評(píng)比,。因?yàn)槊駹I企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)來自兩方面,，一是偷稅漏稅，再是其他經(jīng)濟(jì)層面的事情,。資金計(jì)劃主要是做現(xiàn)金流分析,。不是簡單地一年預(yù)算收入1000億、成本800億,，還要細(xì)到每一個(gè)公司,，比如電影城,，百貨、商業(yè)廣場(chǎng),，細(xì)化到每一個(gè)下面具體公司的現(xiàn)金流分析表,。總部現(xiàn)金流分析到周,，具體公司要做到日,。每年7月初，半年的時(shí)候開一次調(diào)整會(huì),，在幅度之內(nèi)調(diào)整,。這樣做就是把現(xiàn)金流看得重要。現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線,，我經(jīng)常講這句話,，講了20多年，現(xiàn)金流比資產(chǎn)負(fù)債更重要,。過去世界500強(qiáng)第七大公司叫安然公司,，財(cái)務(wù)造假幾億美元，導(dǎo)致這個(gè)年收入2000多億美元的公司,，兩個(gè)月后就宣布破產(chǎn)，什么原因,？杠桿太高,，現(xiàn)金流量不足。所以,，現(xiàn)金流保持穩(wěn)定,，公司倒不了，現(xiàn)金流量不好,，分析不足,，只有20%、30%的負(fù)債率也照樣破產(chǎn),。開業(yè)計(jì)劃一定要細(xì)化到哪年,、哪月、哪日,，今年年底做計(jì)劃就排到2016年,，排3年。這樣才能分析現(xiàn)金流量,。有開業(yè)計(jì)劃大家能做準(zhǔn)備,，人力資源就知道大概每一年招多少人，財(cái)務(wù)知道需要多少資金,。　　抓住四大計(jì)劃,，主要就是做到有備而戰(zhàn),，絕對(duì)不能跟著感覺走。因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在規(guī)模大,，民營企業(yè)這種憂患意識(shí)更強(qiáng),。特別是像我們做不動(dòng)產(chǎn)，資金需求量大,，是投資型企業(yè),，不像零售企業(yè)，所以更關(guān)心這些,。這四大計(jì)劃,，從每年的9月初開始做，要經(jīng)過上下博弈的過程,，只有博弈過的計(jì)劃才靠譜,，沒有經(jīng)過博弈的計(jì)劃是忽悠，要3個(gè)月時(shí)間才能完成,。執(zhí)行后每一年的6月再做適當(dāng)調(diào)整,，萬達(dá)如此運(yùn)行，其實(shí)就是工業(yè)計(jì)劃模式,，非常嚴(yán)密,。　　2、計(jì)劃模塊化軟件　　萬達(dá)工程這么多,，怎樣來管理,？我們把計(jì)劃做成模塊化管理軟件，比如萬達(dá)廣場(chǎng)從開工到開業(yè),，我們分成380多個(gè)工程節(jié)點(diǎn),，三級(jí)管理，一級(jí)節(jié)點(diǎn)集團(tuán)層面來管理,，二級(jí)節(jié)點(diǎn)是分管副總裁管理,，三級(jí)節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目公司和項(xiàng)目公司的執(zhí)行層面關(guān)注。開工第一周干什么,，第二周干什么,，計(jì)劃到周。模塊化管理軟件上線后,，有關(guān)的人都可以看到,，你不用管別人，只管按照節(jié)點(diǎn)要求干好自己的,。這樣做的好處,，等于把萬達(dá)二十幾年、幾萬人工作的智慧，通過信息化體現(xiàn)在工作程序上,。人腦袋是會(huì)遺漏的,，是誰落了節(jié)點(diǎn)，網(wǎng)上會(huì)看得非常清楚,。而且最大好處是對(duì)新人,，新人來了以后就能直接干。萬達(dá)有句名言：不會(huì)干看電腦,，上面你該干什么都非常清楚,。　　模塊化管理后，每個(gè)人特別緊張自己的工作,，生怕誤了節(jié)點(diǎn),，比計(jì)劃晚一周亮黃燈，黃燈出現(xiàn)一周,，工程量沒有補(bǔ)上去或者工作量沒有達(dá)到,，變成紅燈，黃燈不扣分,，紅燈扣分,。按照一、二,、三級(jí)節(jié)點(diǎn)扣多少分就是扣多少錢,。如果出現(xiàn)一個(gè)黃燈，下一步補(bǔ)上后黃燈會(huì)自動(dòng)消失,，變成綠燈,；但是一年之內(nèi)有三個(gè)黃燈出現(xiàn)，就等同于一個(gè)紅燈,。這樣，每個(gè)人都知道下一步要干什么,，一定不能耽誤,，耽誤了全系統(tǒng)都能看到，這是很大的壓力,。這樣工作就是緊張有序,，所以萬達(dá)一年半就能開業(yè)一個(gè)項(xiàng)目，不顯得那么忙亂,。這就是把智慧變成電腦程序,，計(jì)劃模塊化軟件的結(jié)果。　　這樣執(zhí)行后,，今年上半年,，全集團(tuán)只出現(xiàn)了兩個(gè)紅燈，一個(gè)二級(jí)節(jié)點(diǎn),，一個(gè)三級(jí)節(jié)點(diǎn),，所以萬達(dá)不可能工程誤期,。出現(xiàn)一個(gè)黃燈大家都一起研究解決，出現(xiàn)一個(gè)紅燈是很大的事,，大家一起擺平,，搶回來。如果你出現(xiàn)三個(gè)紅燈,，按照制度就換人,。所以我們不可能出現(xiàn)10月份開業(yè)，到9月發(fā)現(xiàn)工作量根本完不成,，絕不允許有這種事,。模塊化管理使萬達(dá)管理上了非常高的臺(tái)階，每個(gè)系統(tǒng)都這樣做,。　　三,、依靠科技管理　　萬達(dá)在國內(nèi)超過100個(gè)城市有投資，現(xiàn)在海外投資也有兩個(gè)國家,，按照現(xiàn)在的發(fā)展速度,，2020年之前就會(huì)發(fā)展到10個(gè)國家以上，20%投資在海外,，怎么管理,？靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到實(shí)處,，我們靠科技,、靠信息化來完成。抓三個(gè)方面：　　1,、全面信息化管理　　就是萬達(dá)集團(tuán)所有的項(xiàng)目,、資本、資金,、發(fā)展,、招商等工作，全都上線運(yùn)行,。比如我們商業(yè)管理公司,，管理商業(yè)廣場(chǎng)大概有上萬個(gè)探頭，這么多車輛人員進(jìn)出,，怎么管理,？光制度化不行，我們研發(fā)出中央智能化控制系統(tǒng),，把消防,、人員等管理集中在一個(gè)房間里，全部在電腦上自動(dòng)化、信息化,，內(nèi)部叫一鍵式管理,。如某個(gè)區(qū)域的溫度偏高，智能化后會(huì)自動(dòng)發(fā)現(xiàn)空調(diào)自動(dòng)降溫,，不需要你看著,。所有這些人、車,、能耗等所有的管理信息完全是自動(dòng)的,，自動(dòng)調(diào)整，而且所有信息自動(dòng)上傳到總部,，總部完全清楚哪一天這個(gè)商場(chǎng)進(jìn)了多少人,，賣了多少錢，進(jìn)了多少車,。再如施工現(xiàn)場(chǎng)的全自動(dòng)管控,，工程干到什么程度蒙不了。　　2,、科技提升管理水平　　比如成本控制問題是世界性的難題,，我們也不可能完全做到把所有項(xiàng)目設(shè)計(jì)圖紙全部理順，根據(jù)圖紙招標(biāo)完再干,，工期來不及,。怎么管理？我們研發(fā)出成本控制管理軟件,，從設(shè)計(jì)開始管控,，從設(shè)計(jì)角度控制成本，很多人說設(shè)計(jì)不用管,，請(qǐng)老外設(shè)計(jì),，看著很漂亮，拿過來干就傻了,，成本比你原來預(yù)想超過20%,。成本控制最重要是設(shè)計(jì)階段的控制、后期招投標(biāo)的控制,。萬達(dá)成本控制管理辦法都是模塊化,，一個(gè)店就這么多錢,。我們按照ABCD級(jí)別店,，分設(shè)若干標(biāo)準(zhǔn)，都細(xì)化下來,，把所有店設(shè)計(jì)完了以后,，放到信息系統(tǒng)里，使用什么材料一點(diǎn)自動(dòng)生成成本信息。這種信息化水平,，可以確保從設(shè)計(jì)階段就成本不超支,。　　3、取得各種專利　　多年前我們就成立自己的信息中心,，到現(xiàn)在我們已經(jīng)做了100多個(gè)信息軟件,，或者叫管理軟件或者說專利，僅僅是今年就拿到了15個(gè)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán),，萬達(dá)被評(píng)為全球信息化百強(qiáng)企業(yè),。我們靠信息化管理企業(yè)，完全都是靠自主研發(fā),，過去用別人總是跟不上我們的需求,，我們提出需求以后，一年兩年也拿不出有用的東西,，我們才下決心自己研發(fā),。這些自己研發(fā)的管理軟件，可以支持我們快速發(fā)展,，提升我們自己的管理水平,，還都是知識(shí)產(chǎn)權(quán)，可以克隆到其他店,、其他國家,。　　四、嚴(yán)格實(shí)施獎(jiǎng)懲　　制度定了這么多,，科技水平也很高,，但是在執(zhí)行層面上，如果獎(jiǎng)懲不明也不行,。　　1,、領(lǐng)導(dǎo)以身作則　　我們多年實(shí)踐證明，海內(nèi)外所有企業(yè)的管理實(shí)踐也證明,，一個(gè)單位特別是企業(yè)如何,，取決于風(fēng)氣正不正，特別是領(lǐng)導(dǎo)班子的一把手,。我是公司創(chuàng)始人員,，而且是公司絕對(duì)控股的大股東，可以說是公司領(lǐng)袖,，我也依然堅(jiān)持,，我要求員工做到，我自己首先做到,。我每天7點(diǎn)多到公司,，是最勤奮的企業(yè)家,。招投標(biāo)我從來不去干涉，在公司里面我也沒有自己任何的親戚,，而且對(duì)我自己的親屬也嚴(yán)格要求,，我從開始就要建立現(xiàn)代的企業(yè)制度，讓大家覺得沒有干擾,。所以到現(xiàn)在為止,，在公司里我也敢說一句話：向我看齊，作為民營企業(yè)家,，這樣做是很不容易的,。在公司用人的方面，就是看能力,，員工在萬達(dá)工作好就是最好的關(guān)系,，領(lǐng)導(dǎo)以身作則。　　2,、所有考核量化　　我要求大家做到所有東西量化,，不要憑主觀感覺。經(jīng)營公司完全可以量化,，還有非經(jīng)營的部門,，像人力資源中心怎么量化考核呢？每一年我們把項(xiàng)目梳理出來,，需要多少高管 ,、多少一把手，必須招聘,，要求有儲(chǔ)備制度,，必須儲(chǔ)備多少人。還有你對(duì)哪一類人提出需求,，幾個(gè)月就必須到位,，完全量化指標(biāo)，都很嚴(yán)格,。像企業(yè)文化中心也是一樣,，每年搞多少次員工活動(dòng)等都要量化。所有的考核指標(biāo)量化才能防止主觀感覺,，所以萬達(dá)很清楚,。　　3、嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)罰　　規(guī)矩定了,，關(guān)鍵看敢不敢較真,，這就看管理水平。比如我們有的影城有一年可能指標(biāo)定高了,，有相當(dāng)一部分影城算下來一分獎(jiǎng)金都沒有,，干了一年了，敢發(fā)和敢不發(fā)都要較真,。在萬達(dá)沒有情面講,，都是按制度。所以,，在萬達(dá)有的總經(jīng)理比總裁,、副總裁拿得多，同樣在一個(gè)公司里你可能薪金比別人少3倍,，慢慢就習(xí)以為常了,。再比如招標(biāo)，一次電纜招標(biāo)很大額度,，我們要求就是前三名單位,，有個(gè)主管副總裁想讓排名幾十名的單位中標(biāo)，他找這個(gè)做工作,，那個(gè)做工作,，而且趁招標(biāo)經(jīng)理出差的時(shí)候，說你不能跟總經(jīng)理說,，副總覺得過線了,，想來想去也沒報(bào)，后來這個(gè)事暴露出來,，二話沒說開除,。你帶頭違反這個(gè)制度，副總裁也不行,。萬達(dá)就是敢較真,，嚴(yán)格獎(jiǎng)罰。　　4,、內(nèi)部審計(jì)制度　　萬達(dá)有審計(jì)部,，所有部門每年一審計(jì)。審計(jì)完了以后有三種意見：第一是管理建議書,，沒有任何處罰,，提出管理建議你要干什么；第二是整改通知書,，罰到什么級(jí)別要罰多少錢如何,，非常明確；第三是審計(jì)通報(bào),，基本上是開除,。　　我們審計(jì)非常嚴(yán)格，這些年也開除不少人,，每年送幾個(gè)人到司法機(jī)關(guān),。黨的三中全會(huì)提出來,，私營經(jīng)濟(jì)財(cái)產(chǎn)同樣不可侵犯，我覺得這非常好,。這種內(nèi)部審計(jì)制度對(duì)內(nèi)部人員違規(guī)是很大的震懾,，由于獎(jiǎng)懲嚴(yán)格，所以企業(yè)管理執(zhí)行力非常強(qiáng),。很多人說企業(yè)管理像軍隊(duì)一樣,，就是令行禁止。　　精彩問答　　問：萬科的王石先生去珠峰,，萬達(dá)在你領(lǐng)導(dǎo)下高速快速發(fā)展,，如果你離開萬達(dá)1到2年，你的企業(yè)也能像現(xiàn)在一樣高速發(fā)展嗎? 　　王健林：這個(gè)不好說,，我不敢肯定,。這5年來其實(shí)我已經(jīng)不兼任CEO，也不管具體事務(wù),，具體財(cái)務(wù),、定項(xiàng)、銷售我都不參加,，我現(xiàn)在是做文化創(chuàng)新,，我們下面有一個(gè)文化旅游規(guī)劃院，我是每周兩次跟他們參加一些創(chuàng)意方面的會(huì)議,，我們做文化旅游方面完全全新的東西,，我不希望美國文化侵略我們，所以在這方面牽扯的精力非常大,。　　我給我自己定的目標(biāo),，到2020年我們資產(chǎn)達(dá)到1萬億，收入1千億美金,，我可能就正式退了,。但是，企業(yè)家對(duì)企業(yè)的作用,，我覺得不管是在企業(yè)也好,，不在企業(yè)也好，這個(gè)關(guān)系不是絕對(duì)的,，企業(yè)家對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的作用是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的,。　　問：我在網(wǎng)上看到，不知道是不是你說的,，叫膽子大,，走遍天下是萬達(dá)。你一路高歌猛進(jìn),，我想知道未來你最擔(dān)憂什么事情,？　　王健林：這個(gè)話不準(zhǔn)確,，我根本就沒有說。我講過創(chuàng)業(yè)當(dāng)中碰到有些事情要敢于求人,，敢于下問,，不要臉皮那么薄，沒什么絕對(duì)丟臉的,，臉皮厚一點(diǎn)。我講的膽子大,，是指創(chuàng)新,。守規(guī)矩就是膽子小，為什么強(qiáng)調(diào)守規(guī)矩,，萬達(dá)在全國100個(gè)城市投資,，我們心里敞亮，因?yàn)槲覀儓?jiān)守自己的底線,，不受賄,，守規(guī)矩，創(chuàng)新模式,，我們?nèi)f達(dá)干得好,，我們不存在跟你搞什么亂七八糟的，靠這個(gè)核心競爭能力,，所以這個(gè)就是守規(guī)矩,，反過來膽子要小，保護(hù)自己最好的方法是靠自己,。　　第二,，以后最擔(dān)心的問題我現(xiàn)在說兩方面，一個(gè)是就是將來考慮接班人,，究竟誰來接班,。現(xiàn)在我有孩子，他在自己創(chuàng)業(yè),，公司還有梯隊(duì)的30,、40歲一批總裁、副總裁,，大家都在看,，我給自己定2020年，幾十萬員工,，肯定要本著企業(yè)安全角度出發(fā),，現(xiàn)在都是雙制度，但是也發(fā)現(xiàn)問題,，競爭,、互相不服氣的也有,，將來選誰這個(gè)是比較麻煩的，可能這個(gè)是比較擔(dān)心的問題,。另外,，就是國際化風(fēng)險(xiǎn)，怎么把握好,。國際化背景,，我們目前走出這四個(gè)項(xiàng)目都是很成功的，比較將來做1千億美元,，其中有20%,、30%來自海外收入還保證賺錢，這是我特別糾結(jié)的事情,，我們給自己定位就是,，我們企業(yè)文化四個(gè)層面，老實(shí)做事,、精明做事,，那個(gè)時(shí)候市場(chǎng)混亂，五六年前提出“國際萬達(dá)百年企業(yè)”,，現(xiàn)在我們給自己定位就是成為世界跨國企業(yè),。　　問：你怎么看下一步后續(xù)的市場(chǎng)的發(fā)展？特別是三中全會(huì)以后你怎么解讀呢,？　　王健林：房地產(chǎn)現(xiàn)在我個(gè)人覺得10年左右應(yīng)該問題不大,，但是我曾經(jīng)在4年前說我一句話，我最擔(dān)心房地產(chǎn)出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn),，房地產(chǎn)肯定有泡沫,，而且泡沫在累積，就是看制度,。這一次全會(huì),，包括上一次研究房地產(chǎn)學(xué)習(xí)的時(shí)候，提出房地產(chǎn)調(diào)控是非常好的,，市場(chǎng)歸市場(chǎng),，保障歸保障，市場(chǎng)歸市場(chǎng)以后,。但如何保證土地財(cái)政不再擴(kuò)大,，逐漸用新的財(cái)政收入，這就是靠智慧了,，中央應(yīng)該是比我更清晰看到這一點(diǎn),，房地產(chǎn)有泡沫、風(fēng)險(xiǎn)，但是一下子捏破,，風(fēng)險(xiǎn)同樣大,。最好的辦法是房地產(chǎn)這幾年穩(wěn)定發(fā)展，出一些措施適當(dāng)發(fā)展,，使這個(gè)泡沫不要過大,，如果再無序增加今后就麻煩了。　　問：我覺得萬達(dá)這幾年的發(fā)展跟它的商業(yè)模式創(chuàng)新是密不可分的,，創(chuàng)新怎么樣保證,，你作為董事長怎么保證創(chuàng)新人才，在這么嚴(yán)格的這種管理上能有創(chuàng)新人才的生存和發(fā)揮能力的地方嗎,？第二,，1年前和馬云打賭，今年您更有信心還是更沒有信心,？　　王健林：我首先講,，創(chuàng)新我們是完全信息化的,，創(chuàng)新我們會(huì)給比較高的預(yù)算成本,，比如文化項(xiàng)目創(chuàng)新，所以我們是允許自由發(fā)揮的,，而且我們文旅規(guī)劃院300多人,，超過一半是外籍人員，比如說迪斯尼的國際副總裁,，有的是世界上頂尖的大師,，拿過好幾次奧斯卡獎(jiǎng)。還有比如秀場(chǎng),，我們做一臺(tái)全世界最創(chuàng)新的舞臺(tái)節(jié)目,，作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)在做，明年第一個(gè)開演,，這種創(chuàng)新是允許他自由發(fā)揮的,，但是在發(fā)揮當(dāng)中，真的往圖上落的時(shí)候,，我們會(huì)嚴(yán)格來分析,，比方我們跟設(shè)計(jì)師一起分ABC三個(gè)版本，比如一個(gè)外立面花好幾億我覺得太浪費(fèi)了,，好看但是沒有實(shí)用功能,，最好減掉70%成本，效果還差不多,。所以在公司我鼓勵(lì)創(chuàng)新,。　　第二，關(guān)于和馬云打賭，本身就是玩笑,，我不知道有沒有講過,，當(dāng)時(shí)節(jié)目安排馬云是第五段，上臺(tái)之前說前面四段太悶了,，你倆斗一斗,，我說好演一演，就隨便打個(gè)賭,，這個(gè)玩笑現(xiàn)在很多人把它當(dāng)真了,，其實(shí)我覺得不必把它當(dāng)真，真就是對(duì)現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式大家有一定的分歧而已,，我認(rèn)為所有的企業(yè)將來必須網(wǎng)絡(luò)化,，電商化這是毫無疑問的，但并不意味著網(wǎng)絡(luò)化可以替代所有的企業(yè),，只是這個(gè)方面有一定分歧,，賭不賭無所謂，我和他關(guān)系這么好,，不行就當(dāng)我給他或者他給我(一億),，無所謂了。　　問：對(duì)于三中全會(huì)國有企業(yè)改革的方向和思路,，能不能站在你的角度來談一談對(duì)后續(xù)如何推進(jìn)國有企業(yè)的深化改革,，關(guān)鍵的切入點(diǎn)您是怎么看的？　　王健林：三中全會(huì)一結(jié)束,，最近一周之內(nèi)就有三家央企的領(lǐng)導(dǎo)人找我跟我談,。全會(huì)公報(bào)中特別提出一句鼓勵(lì)和支持混合所有制，就是來解決當(dāng)前龐大的國有企業(yè)的機(jī)制和管理問題,，比較好的辦法是股份化,。　　我相信國有企業(yè)改革下一步的真正方向，除了少數(shù)國企,、軍工等等,，絕大部分走混合所有制的模式，這也是經(jīng)過反復(fù)研究的,，但是我覺得總體趨勢(shì),，應(yīng)該是民營企業(yè)越做越大。大家還有一些不太清楚,，以為這些年真的國進(jìn)民退,，真實(shí)情況不是這樣，2008到2012年這5年民營企業(yè)增長比例大大超過國有企業(yè),，2007年民營經(jīng)濟(jì)占比比重不到50%,，2012年大概占55%到57%了，新增投資這一塊，2012年全國固定資產(chǎn)新增投資60%多是來自民營企業(yè)的,，這些年盡管國有企業(yè)扶持投資增加,，但是實(shí)際上民營企業(yè)的增加還是要快一點(diǎn)，所以我估計(jì)今后10年下來,，民營經(jīng)濟(jì)會(huì)進(jìn)一步增加,。央企一把手好幾個(gè)人跟我談這個(gè)事，接下來我想在2014年會(huì)看到若干民營企業(yè)入股國營企業(yè)的事情發(fā)生,。; 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