失敗的整體

在上海第一家店開業(yè)之后的20個月當(dāng)中，百思買自有品牌新店沒有任何動作,，五星電器也沒見擴(kuò)大規(guī)模,。

后來，在2008年下半年,，百思買在上海開出5家自有品牌門店,，導(dǎo)致單店銷售額下降。2010年,，走出上海在蘇州和杭州開店,。2011年年初，百思買宣布退出中國,。

對于百思買的整體敗北,，業(yè)界多數(shù)人認(rèn)為是規(guī)模因素，因為發(fā)展得太慢,，導(dǎo)致市場規(guī)模小,，成本高企，沒有價格優(yōu)勢,。

事實可能恰恰相反,。

以百思買對自己的定位來看，“高端,、精品”,，價格不是它考慮的最重要的因素，給消費者提供最優(yōu)的服務(wù)是首要任務(wù),。這也決定了,，在對降價和促銷敏感的中國市場,，它的目標(biāo)消費者必定不是大眾。

蜷縮在上海,，導(dǎo)致上海的6家店相互蠶食自己本來就不大的目標(biāo)顧客群,。同時，在成熟商圈開店,，來得越晚,，成本越高。結(jié)果是開店越多,，并不能分?jǐn)偝杀尽?/span>

后來,，百思買中國區(qū)總裁宋大衛(wèi)對全部關(guān)店的解釋也暗示：“保留一兩家店跟保留9家，運(yùn)營所需要耗費的成本其實是差不多的,�,！�

張加榮提到百思買當(dāng)時的策略時說，“當(dāng)時他就要講究單店運(yùn)營效率”,。這也是后來蘇寧和國美相繼提出的運(yùn)營策略,。

百思買也曾采取快速開店擴(kuò)張的戰(zhàn)略，在與美國的競爭對手電路城（Circuit City）的開店競賽中,，百思買快速擴(kuò)張到近1000家店,，但經(jīng)營利潤卻出現(xiàn)大幅下降。

后來,，百思買轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略,，開始重視資金流和負(fù)債的長期平衡，更強(qiáng)調(diào)庫存管理和顧客的跟蹤服務(wù),，使得平均單店的銷售額約是對手的2倍,，而且延保服務(wù)等業(yè)務(wù)占其利潤的50%以上。

A．O．史密斯（中國）總裁丁威在和呂維民對話當(dāng)中曾說過：“說2007年要開200家店,，我說它肯定是要卷鋪蓋回家的,。它如果真的開兩到四家店，它在中國實際上是非常有機(jī)會的,。因為肯定是要先去學(xué)習(xí)摸索一個模式,，一個盈利模式。這個盈利模式對廠家不是壓榨型的,，這個我們是比較高興的,。你不要跟我要更多的價格空間，那你的空間怎么出來,，消費者又不愿意花更多的錢來買,，那就是你提高你自己的營運(yùn)效率，模式的摸索是非常重要的�,！�

但不論退出是什么原因，在提高單店效益的策略上,，百思買已經(jīng)做到了超出國內(nèi)家電零售商的水平,。

好“玉”誰來當(dāng)？

現(xiàn)任dunnhumby客戶總監(jiān)的Kenneth說：“百思買的退出是多方面原因,，但是對客戶細(xì)分和看重服務(wù)的方向沒有錯,。細(xì)分等分析、陳列,、服務(wù)等,，都是國美等發(fā)展的方向�,！�

他認(rèn)為,，現(xiàn)在消費者對消費環(huán)境的需求也在發(fā)生變化，對于顧客的細(xì)分服務(wù),，是專業(yè)的服務(wù)而不是Hard Sell （硬行推銷）,。“現(xiàn)在在多渠道的影響下,，并不是你擺什么我就買什么的,。”

他舉例,，“當(dāng)有些日化消費者對品牌不熟悉的情況下,，更多地考慮去屈臣氏，因為它給人的感覺比較專業(yè),，可以得到一些客觀的推薦,。當(dāng)他有了足夠的品牌忠誠度，他可能就直接去專柜買,�,！�

Kenneth自己正忙于裝修他在上海的房子，挑選家具和家電是件很頭疼的事情,�,！耙驗槲抑�道他們（家電、家具賣場）提供不了什么專業(yè)的建議,。只有自己通過多方面先了解我要買的產(chǎn)品信息了,。”

目前他想出幾種途徑,，如：與他的家裝設(shè)計師溝通,，跟有經(jīng)驗的朋友請教，以及去一個網(wǎng)上社區(qū)“籬笆網(wǎng)”了解更多家裝以及各種品牌的詳細(xì)信息，還會去一些展廳去跟各個品牌詢問“對方的品牌為什么不好”之類的問題,。

確實有些麻煩,，但家裝這種事情，不挑也是不行的,。Kenneth應(yīng)該算是百思買的目標(biāo)消費者吧,，這些消費者現(xiàn)在只有去國美、蘇寧們了,。

其實相對跨國零售商,，張加榮如今更看好本土企業(yè)。經(jīng)歷了百思買的退出之后,，他現(xiàn)就職于紅星美凱龍,，又見證了競爭對手家得寶的敗走中國。

“雖然百思買在消費者研究上做得很細(xì)致,，但這些外國零售商過來后都有一個弊端,，就是希望改變消費者。消費者是不能被改變而是要慢慢影響的,�,！�

國內(nèi)這些零售商，先適應(yīng)市場再求變,，慢慢影響消費者的行為更容易成功,。如國美、蘇寧,，“他們總量基礎(chǔ)比較大,，覆蓋的地域廣，就可以在不同的地域開始嘗試,。而且他們本身有求變的一個心態(tài),，不像百思買，是希望你改變的這樣一個心態(tài),�,！�

國美、蘇寧也一直在嘗試著做些改變,，國美此前嘗試過各種意義上的“高端店”,，如鵬潤、新活館以及羊城3C電器奢侈品店,，反響均不理想,。

蘇寧也早在幾年前試水高端市場，推出精品形象店,，在市場上沒有產(chǎn)生足夠的效應(yīng),。如今推出的EXPO超級店,，打出“逛電器店”的形式，也顯示其在改善購物環(huán)境上的嘗試,。

國美的一位大區(qū)經(jīng)理說：“現(xiàn)在客戶的個性化需求是肯定增加了的,，尤其是大家電，他會對服務(wù)要求更多一些,。有些消費檔次比較高的產(chǎn)品,，更注重服務(wù)、品牌,。我在廣州的友誼商城見到一個客戶,，一次性地買了37萬元的家電,。我問他為什么不去國美買,，那邊也有高檔品牌。他說,，國美服務(wù)不好,，品牌不全�,！�

他認(rèn)為國美現(xiàn)有的特征,，還有這十幾年打拼留下來的歷史習(xí)慣，讓它很難做到友誼商城“品牌+服務(wù)”水平,。

“書生氣”的百思買最終從中國的“市場江湖”中,，帶著教訓(xùn)離開。我們本土的“江湖大佬”在如今的市場中,，正忙于變化與適應(yīng),。相對于打天下時的沖勁，如今要拖著龐大的身軀和老大的身段來進(jìn)行改變的精細(xì)化運(yùn)作,，卻是更難,。

呂維民在介紹百思買模式和國內(nèi)現(xiàn)有的家電賣場模式時說過，“我覺得存在的都是合理的,，現(xiàn)在的家電銷售模式,，有很多根據(jù)中國的具體情況，有很多合理的地方,，而且我們也在學(xué)習(xí)這些合理的地方,。但是在這個合理之上怎么繼續(xù)發(fā)展？希望我們來了,，也給大家拋磚引玉,，提供一個新的實驗的方式”。

不幸被他言中,，如今百思買真成了“磚”,。但愿它至少起到了“引玉”的作用。

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