林  玲

與營銷實(shí)操吻合對(duì)接的戰(zhàn)略,，會(huì)呈現(xiàn)出品牌的另一番絢爛,、精彩和卓越,。

之一：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型---蘇寧是否可以做百貨？

蘇寧是否應(yīng)該做百貨是營銷界,、管理界,、咨詢界高度關(guān)注的一個(gè)熱點(diǎn)話題,，里面既涉及營銷和戰(zhàn)略管理，也包括投資和經(jīng)營管理,。企業(yè)是否需要做營銷,、經(jīng)營方面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？是否產(chǎn)品和營銷方式一成不變才是保持優(yōu)勢(shì),，保持經(jīng)典,？很多行業(yè)、很多企業(yè)都值得深思和借鑒,。 

關(guān)于企業(yè)多元化發(fā)展歷來沒有一個(gè)絕對(duì)的答案,，很多時(shí)候戰(zhàn)略正確，執(zhí)行沒跟上,，結(jié)果仍是慘不忍堵,。而如果戰(zhàn)略失誤，本身就是更大的悲劇,。從實(shí)戰(zhàn)角度來看,，除了需要戰(zhàn)略方向正確以外，更重要的是看實(shí)施體系能否支持,，能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果,，兩者匹配，出的就是正向的結(jié)果,。很多時(shí)候中國企業(yè)多元化發(fā)展失敗慘重,，戰(zhàn)略制定與執(zhí)行兩個(gè)環(huán)節(jié)因素都占了相當(dāng)比重。中國式經(jīng)營管理和營銷管理一直是企業(yè)乏力的短板和跛足,。

當(dāng)在自身領(lǐng)域已經(jīng)做足或者有更大的契機(jī)時(shí),，可以多元化發(fā)展，只是兩個(gè)條件都要成立,，首先,，自身領(lǐng)域已做深、做精,，不能一個(gè)還沒做好,，把優(yōu)勢(shì)丟掉，再去重新開辟疆土,。新的領(lǐng)域企業(yè)只是新兵,，前期只意味著投入,，而不意味著能直接帶來利潤增長,。

其次，具備將新領(lǐng)域做起來的一切資源條件,，包括相應(yīng)的人員基礎(chǔ),、管理基礎(chǔ),。眾多電商轟然倒下除了贏利模式問題以外，更多是缺乏實(shí)際的經(jīng)營,、運(yùn)作,、管理經(jīng)驗(yàn)，不會(huì)控成本,，不會(huì)做營銷,，不會(huì)做經(jīng)營和管理，至少不會(huì)專業(yè)化和卓有成效地去做,，所以見不到理想化的實(shí)質(zhì)結(jié)果,。

當(dāng)把一做好，就有條件來做二,。一還沒做好,，就成了熊類掰苞米。如果蘇寧具備了多元化擴(kuò)張各方面所需的基礎(chǔ)條件（包括供應(yīng)鏈,、物流,、售后等電商配套體系），可以做,；不具備,，就要多冷靜和補(bǔ)功課。營銷,、經(jīng)營,、管理都是相通的，在自己優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域內(nèi)學(xué)會(huì)開源節(jié)流,，提高營銷和經(jīng)營的效率和結(jié)果,，才能放大到陌生的領(lǐng)域取得成功。

蘇寧如果只是羨慕京東的銷售額,，而沒有注意到京東這么多年還未實(shí)現(xiàn)盈虧平衡,，也沒有優(yōu)先在自己原有的體系內(nèi)實(shí)施變革，這些都是不同尋常和需要更多深思熟慮之處,。實(shí)際還有一個(gè)比京東更早的偉大和慘痛擺在那里---凡客,，不解決企業(yè)自身經(jīng)營、營銷,、管理的短板,，不去攻克這些利潤低下、效益低下,、營銷低下,、經(jīng)營低下、管理低下的屏障問題,，在新的領(lǐng)域這些局促和尷尬及至巨大的生存壓力一樣如影隨形,。

線上與線下是否同價(jià)以及是叫蘇寧電器還是改為更豪邁也更飄渺的蘇寧云商,，并不是決定蘇寧未來發(fā)展走勢(shì)的關(guān)鍵，關(guān)鍵的自然是其營銷與經(jīng)營的功力與實(shí)效,。蘇寧在主業(yè)上的分散和弱化,，高支出，弱收益,，導(dǎo)致經(jīng)營狀況并不理想,。

之二：戰(zhàn)略延伸---奶茶可否成為新的咖啡伴侶？

不是咖啡的擁躉者,，但時(shí)常有饋贈(zèng)的需要,，也常泡在咖啡廳里談事。雀巢和麥斯維爾就象可樂里的紅藍(lán)陣營,，新人類一族更傾向于新生代的藍(lán)色陣營,。

其實(shí)這個(gè)問題既是營銷上品類延伸的問題，也是產(chǎn)品和營銷方式是否一成不變才是保持經(jīng)典的問題,。也就是新的市場情況下怎么讓消費(fèi)者永久選擇和固定自己的那杯咖啡的問題,。可以不是同一杯咖啡,，也可以不是咖啡,，但是自己的家族系列就可以。

出于健康和口感原因,，很多女性現(xiàn)在都不點(diǎn)咖啡,，男性也有相當(dāng)一部分點(diǎn)的是其他。除了咖啡,，是否可以有新的品類給消費(fèi)者選擇,，這也是很大的市場，至少可以有三分之一以上的原有市場那么大,，實(shí)際還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止,。咖啡現(xiàn)在男性消費(fèi)更多,，從雀巢產(chǎn)品系列看,，也缺這樣的一個(gè)女性消費(fèi)品的空擋，完全可以成為另一個(gè)咖啡伴侶---喝咖啡時(shí)兩人對(duì)飲,，至少有一半的人群不喝咖啡,，要么讓他們改變習(xí)慣喝咖啡，要么順應(yīng)消費(fèi)習(xí)慣增加新品類供其選擇,�,？梢圆皇悄滩瑁�適應(yīng)非咖啡群體的適用飲品就可以。

雀巢以前出過金牌咖啡,，即使包裝上和麥?zhǔn)险f不清是誰仿了誰，現(xiàn)在增加的絲滑拿鐵,、白咖啡等系列已不再沿用傳統(tǒng)的紅白系列,，新系列更商務(wù)，更現(xiàn)代,。并不是只有簡單延續(xù)才是經(jīng)典,。如果總是一成不變，再忠誠的消費(fèi)者也會(huì)嚇跑,，企業(yè)和產(chǎn)品不思進(jìn)取,、不思變才把消費(fèi)者和客戶推給了對(duì)手。

雀巢的換裝也帶動(dòng)了麥?zhǔn)系牟桓适救�,，兩個(gè)巨頭精彩紛呈,，越競爭越淋漓展現(xiàn)自我的獨(dú)特品位和風(fēng)采。

之三：醫(yī)藥行業(yè)的借鑒與反思

品牌和品類延伸只應(yīng)在原有優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上擴(kuò)大或共享優(yōu)勢(shì),，什么是自己的優(yōu)勢(shì),，自己能做什么，這是做品類延伸時(shí)最需深思熟慮的,。就象阿里,，從早初的賣百貨，有效延伸到如今的賣理財(cái),，賣保險(xiǎn),；騰訊，從即時(shí)通訊做起了百貨,；當(dāng)當(dāng),，從書商做成了五花八門；凡客,，從轟轟烈烈有態(tài)度的廣告起家,，什么都做了一遍，現(xiàn)在又做回起點(diǎn),；京東,，看到別人做什么，也會(huì)快速地拷貝,，但賣水產(chǎn),、賣水果、賣機(jī)票和旅游,，都無法比得過最專業(yè)的商家,。要做只能做領(lǐng)域中的領(lǐng)先者，否則在殘酷的現(xiàn)代營銷戰(zhàn)中無法立足和喘息,。

恒大從做地產(chǎn),，到做排球和足球,，再來做水，每一步都很精準(zhǔn),、踏實(shí),，用現(xiàn)代經(jīng)營管理和資本運(yùn)作的方式快速聚集人才，快速布局和強(qiáng)化調(diào)整,，最終如愿成為每個(gè)新領(lǐng)域的佼佼者,。但進(jìn)入一個(gè)完全陌生的領(lǐng)域，依舊需要審慎決議和厚積薄發(fā),，恒大冰泉,，能否成為恒大的下一個(gè)驕傲，能否成為王老吉式的中國飲料銷售代表品,，需要用時(shí)間來求證,。而大手筆進(jìn)軍糧油、畜牧和乳業(yè),，同樣需要用實(shí)質(zhì)營銷和經(jīng)營的結(jié)果來檢驗(yàn),。阿里延伸到健康產(chǎn)業(yè)同樣需要用時(shí)間和結(jié)果來考量。

蘋果繼I-PHONE 和IPAD大獲成功后,，APPLE WATCH再掀風(fēng)靡,。小米手機(jī)試水成功后，又玩起了小米盒子,、小米手環(huán),、小米空氣凈化器、小米平板等,，也是手機(jī)市場相對(duì)飽和后必須要考慮的品類延伸問題,，只是贏利模式依然渺茫。江中集團(tuán)繼試水保健類食品猴姑餅干成功后,，又延伸至保健飲品,，推出猴菇飲料和藍(lán)杞飲料。五芳齋延伸至稻米和堅(jiān)果領(lǐng)域,，通過品類帶寬延伸有效增加產(chǎn)出,。稻香村與五芳齋、徐福記等老字號(hào)聯(lián)體銷售則是借助稻香村的線上優(yōu)勢(shì)互利雙贏,。

然而今年五芳齋粽子一統(tǒng)天下的格局已經(jīng)被打破,，網(wǎng)上各種嘉興粽子新鮮出爐，包括稻香村推出的萌版全新品牌五谷煮意,，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也以品牌代工方式快速擠入傳統(tǒng)食品領(lǐng)域,。格力、360和各路出身的草根豪俠都開始賣起手機(jī)、手環(huán),，很快也會(huì)淪為高投入,、低回報(bào)的高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)。

回歸到醫(yī)藥產(chǎn)業(yè),，無論對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)還是代理客戶,，都需要集中精力和優(yōu)勢(shì)資源形成自己的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域和優(yōu)勢(shì)系列，先做專家,，再逐步擴(kuò)充,。有新的發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí),，既不需因循守舊,，也不能拍腦門沖動(dòng)上馬。實(shí)質(zhì)營銷,、實(shí)質(zhì)管理,、實(shí)質(zhì)經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展和銷售飛躍的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，基礎(chǔ)深厚,，一通百通,。形成了自己牢固的事業(yè)運(yùn)作平臺(tái)，做一個(gè)產(chǎn)品還是幾個(gè)產(chǎn)品,，其實(shí)就和養(yǎng)魚,、放羊是一個(gè)道理，很多可以共享,，但需要清晰的規(guī)劃和實(shí)施,。經(jīng)典的不是一成不變的產(chǎn)品，而是時(shí)時(shí)讓其煥發(fā)活力的好營銷,、好經(jīng)營,、好管理。沒有實(shí)質(zhì)營銷,、實(shí)質(zhì)管理,、實(shí)質(zhì)經(jīng)營的支撐，很多時(shí)候看別人做時(shí)是機(jī)會(huì),，換自己去做時(shí)是陷阱,。

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專一化與多元化的抉擇

宗慶后三次榮擁中國首富桂冠，娃哈哈產(chǎn)量占全國飲料20強(qiáng)企業(yè)總產(chǎn)量近1/4,。近年主業(yè)明顯下滑,，而大手筆開展的多元化戰(zhàn)略---進(jìn)軍童裝、奶粉,、商超和節(jié)能電機(jī)領(lǐng)域紛紛遇挫,，在電商大肆橫行、實(shí)體百貨店凋零萎縮的當(dāng)下，其計(jì)劃五年內(nèi)開設(shè)百家商場,，從大型購物中心到品牌折扣店和兒童天地,、便利店的宏偉設(shè)想飽受質(zhì)疑，也在現(xiàn)實(shí)中觸了壁,。娃哈哈集團(tuán)下屬一百多家控股和參股公司,，管理仍是高度集權(quán)的家長式風(fēng)格，每天無論大事小情都在等著宗總的簽字和審批,。此番遇刺事件也是管理矛盾的升級(jí)和爆發(fā),。

靠歷史的發(fā)展機(jī)遇與時(shí)間積淀是很多老牌勁旅新時(shí)代依舊屹立不倒的根源所在，但在新模式,、新規(guī)則,、新手法、新軍們快速涌動(dòng),、層出不窮的當(dāng)下,，繼續(xù)沿用老模式、老方法,、老思路,、老人，靠吃老本的方式岌岌可危,。專一化,，專業(yè)化必須堅(jiān)守，主業(yè)做精方可一通百通進(jìn)軍具備競爭優(yōu)勢(shì)的相通領(lǐng)域,。盲目擴(kuò)張,，戰(zhàn)略制定本身就充滿風(fēng)險(xiǎn)和變數(shù)，盲目實(shí)施更是步步驚心,，有去無回,。

管理，首先是企業(yè)家要想通,。戰(zhàn)略,，首先是企業(yè)家要抉擇對(duì)。