最近我聽到一種聲音-----傳統(tǒng)的以控制,，約束為核心的管控今天已經(jīng)不適用了,，在互聯(lián)網(wǎng)背景下,，必須要用耦合的自組織的方法做管控。

其實這本來就是華彩方法論的一個組成部分,，華彩咨詢在多年前中國集團公司管控成熟度排行榜中,，就指出任何企業(yè)的集團管控是個不斷進化的過程，至少可以分為不同的五個成熟度階段,。

圖一：集團管控成熟度模型

所以這個新聲音其實是一個舊主張而已,，華彩認為集團管控在初步確立設(shè)計并實施后，是個持續(xù)發(fā)展,，調(diào)整,，進化的過程，隨著戰(zhàn)略,，集團運作模式,，母子公司素質(zhì)，能力,，包括外部商業(yè)環(huán)境的變化而變化,，華彩早就指出了這個必然性。

華彩用如下模型來評價集團管控的成熟度,，這個廣譜模型可以覆蓋以上六類集團的管控模式,。

圖二：集團管控成熟度模型評價指標體系

二，不同類型的集團,，其管控形態(tài)也不一

  華彩提出專業(yè)型,，產(chǎn)業(yè)鏈型，相關(guān)多元化,，非相關(guān)多元化,，產(chǎn)融投控型，金控及資產(chǎn)管理型等六類集團適用不同管控模式,，且每類管控模式還有不同的管控成熟度的進化路徑,。當然現(xiàn)實生活中,，專業(yè)型，產(chǎn)業(yè)鏈型,，相關(guān)及非相關(guān)多元化等這種偏實業(yè)型集團的管控是大多數(shù),，這種管控往往具有極強的當下性，對約束條件的敏感性,，對母子沖突的效率性解決,，呈現(xiàn)控制性強，母公司通過制約為核心,，平臺整合為基礎(chǔ),，激勵為輔的管控模式來推進自身價值最大化,。但這不是管控的全部,，而社會上其他幾類公司本類就是少數(shù)，諸如產(chǎn)融投控類,，金控-資產(chǎn)管理類,。

單純看任何一類集團的管控，原則上都是由強控制型的管控逐步走向弱控制,，走向民主化的耦合型管控的哲學境界,，雖然這個解決永遠達不到，但是個方向,。

三,，構(gòu)建型管控告訴我們管控服務(wù)與集團戰(zhàn)略，被集團戰(zhàn)略的操作框架---運作模式所決定

華彩不僅主張用構(gòu)建型戰(zhàn)略取代分析型戰(zhàn)略,，用頂層設(shè)計+基層首創(chuàng)的集團戰(zhàn)略來做集團型企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃,，更是主張用構(gòu)建型方法做集團管控。

所謂構(gòu)建型集團管控,，就是根據(jù)集團戰(zhàn)略,，集團運作模式，集團價值生成模型來設(shè)計集團管控,，換言之有怎樣的集團戰(zhàn)略,，集團運作形態(tài)，以及該集團價值怎么形成,，該集團就有怎樣的集團管控設(shè)計,。

運作模式設(shè)計模型如下：

圖三：集團運作模式

總部向子公司投入貨幣總部，管理資本,，經(jīng)營技術(shù)資本,，人力資本，軟實力資本等多種資本,，而子公司向總部貢獻各種價值,，形成一個輸入-運作-輸出模式,，這個模式概括性的表達一個集團各種具象運作背后的真正內(nèi)在是什么。

集團價值生成模型如下：

圖四：集團價值生成模型

華彩認為一個集團往往可以獲取范式價值,，結(jié)構(gòu)價值,，運營價值，負向價值,，風險價值五種價值,，而這些價值的獲取需要一個使得價值挖掘，聚合,，增長,，流動，顯現(xiàn)的平臺,，這就是集團價值生產(chǎn)模型,。

基于以上的要素，通過面向未來,，面向價值最大化的構(gòu)建,，得出華彩集團管控的廣譜模型如下：

圖五：廣譜型集團管控設(shè)計模型

廣譜管控體系設(shè)計導(dǎo)向為分類化應(yīng)用，階段化發(fā)展,，情景化調(diào)整,，時代化進化，大環(huán)境影響,，小氛圍營造,。廣譜管控的模型的核心主張是：集團頂層設(shè)計+子公司基層首創(chuàng)+總部預(yù)調(diào)微調(diào)定調(diào)，其管控框架由四個維度構(gòu)成—治理+規(guī)則+內(nèi)控+宏觀管理,。當然管控不僅還要考慮面對子分公司的內(nèi)部管控,，還需考慮外部供應(yīng)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈,，生態(tài)鏈,，超邊界管控。

比如這個廣譜模型在面對實業(yè)型（尤其是專業(yè)化及產(chǎn)業(yè)鏈型）集團時,，要進行個性化應(yīng)用設(shè)計,，要把這個廣譜模型進行窄譜化調(diào)整，也就是我們通常說的2.0版本設(shè)計,，下面的圖是華彩的實業(yè)型-實業(yè)控股型集團的管控模式.

圖六：實業(yè)型-實業(yè)控股型集團個性化管控模型

大家可以重點看一下請注意管控設(shè)計原則個性化調(diào)整為多元化投資,，專業(yè)化發(fā)展，差異化管控,，資本化運作,，板塊化整合，一體化協(xié)同。實業(yè)型,，而廣譜模型中的規(guī)則模式在此時變成了控制模式—財務(wù)型,，戰(zhàn)略設(shè)計型，戰(zhàn)略控制型,，運營型,。同時，管控總部的核心職能調(diào)整為,，平臺整合,，重大支撐，價值創(chuàng)造,，非實體經(jīng)營,。

再比如這個廣譜設(shè)計模式在我們面對金控-資產(chǎn)管理類集時，也需安裝這類企業(yè)的特點進行個性化調(diào)整,，下圖是這個廣譜模型個性化為金融類—資產(chǎn)管理類集團時的2.0版管控模式,。

圖七：金控-資產(chǎn)管理類集團個性化管控模型

請注意其中廣譜模型中的規(guī)則模式變成了此時服務(wù)模式，具體有四個導(dǎo)向：制度資本型,，平臺支撐型,，知識技能型,，要素配置型

管控設(shè)計原則變?yōu)橘Y產(chǎn)資本化,，資本證券化，資源流動化,，運作金融化,，評估價值化，要素多維化,�,？偛亢诵穆毮茏�?yōu)榄h(huán)境打造，創(chuàng)新氛圍營造,，制度創(chuàng)新,，規(guī)則創(chuàng)新。宏觀管理模式的導(dǎo)向變?yōu)榄h(huán)境打造,，平臺塑造,，變革推進三種。頂層設(shè)計+基層首創(chuàng)的管控模型主張在此時變?yōu)榄h(huán)境打造和價值挖掘

四,，設(shè)計管控體系時的控制型意圖和操作過程中逐漸的民主化,，授權(quán)化，子公司高效運作化是管控的真諦,。

換言之,，華彩集團管控，是個廣譜方案,，橫跨了當下（控制型）,，未來（管控持續(xù)優(yōu)化型）,，遠期哲學境界（耦合諧振型）等多個階段。

盡管如此,，更多企業(yè)的管控系統(tǒng)是控制型,，那種革命而民主的管控提法，更多的哲學和文化意義上的,，而非現(xiàn)實的操作方案,。

商業(yè)民主化不是什么新鮮事務(wù)，短期內(nèi)不會因為商業(yè)民主化,，而呈現(xiàn)母子公司在一個共有理想,，環(huán)境，意圖之間,，耦合諧振的理想國狀態(tài),，不會因組織高互動化，高信息交流出現(xiàn)現(xiàn)實版的自組織化運作,，我早在2002年就在拙作《咨詢的力量》中重點研究了自組織型企業(yè)的典范---巴西semco公司,，這家公司的員工高度自我驅(qū)動，從底層發(fā)現(xiàn)若干的創(chuàng)新業(yè)務(wù)創(chuàng)新點,，極大的驅(qū)動了該公司裂變式增長,，也是在這本書中，我闡述了集團高協(xié)同會運作的核心模式—組織智商體系,，把知識管理,，大腦聯(lián)盟，咨詢型管理作為驅(qū)動新型組織的幾個動力,，包括我之后關(guān)于新型組織的《超級集團戰(zhàn)略》,。《超級集團管控》中,，更是把這種研究推到一個很新的高度了,，這些作為一個理論研究和作為管理學者對未來的前瞻，實在太自然太應(yīng)該了,，這是哲學探討,，能夠引導(dǎo)我們思考很到在未來，在理想情況下,，在極端情況下,，管理，組織行為,，績效所能呈現(xiàn)的各種極為有意義的情景,。

但具體到給現(xiàn)實中的企業(yè)做咨詢，尤其是面對集團的內(nèi)部權(quán)力，利益,，不同層面價值最大化發(fā)生沖突時,，用一個理論模型，一個哲學境界去解決實際問題的時候,，尤其是這個模型還遠遠不具備理論所需的邊界條件時,，這種用革命的豪邁跨過現(xiàn)實鴻溝的做法十分不可取。

無論如何,，管控實施過程中不管賦予子公司多大的權(quán)力,，不管母公司如何弱化，不管管控思維如何進化,，我們一定不能混淆幾個概念,。

1， 管控在運營,，知識,，權(quán)力，分配,，民主化傾向于背后實際上重在實現(xiàn)其實是母公司價值最大化為核心的集團價值最大化的控制思維,。

2， 各個子公司權(quán)力,，創(chuàng)新和價值最大化的加總不是集團價值最大化,，集團權(quán)力最大化一定是優(yōu)先考慮母公司本級的利益最大化前提之下，不同子公司在不傷害此前提之下的相對利益最大化,。

3,， 管控的民主化進行,，管控的活力化激發(fā)不是暴民政治,，而是在其背后，集團用一個框架,，一個特殊控制架構(gòu)去把各個子公司組成一個價值對流結(jié)構(gòu)的前提下,，用一套具有一定強制力的規(guī)則，約束導(dǎo)引各個子公司集成到一起,，把內(nèi)在控制延伸到運作的外在民主,。

綜上所述，管控在實際操作中,，是偏保守的,，偏厭倦風險和復(fù)雜性的，在設(shè)計的時候,，保留了從母公司本級利益最大化出發(fā)的各種思考,。

1， 母公司出資權(quán)力最大化。

2,， 母公司通過治理的能動性預(yù)埋,，使得自身權(quán)利最大化，做好積極股東,，在子公司中搭建進取型董事會,，通過各種手法對子公司運營過程進行或隱或現(xiàn)的干預(yù)

3， 母公司通過對子公司盡可能的干預(yù)（在法理制約下,，子公司民主化,，集團運作的效率保障的前提之下，子公司內(nèi)控體系的可靠性）來使整個集團的運作最終保障母公司利益最大化,。

4,， 考慮到各種失控和黑洞的存在，形成很多控制預(yù)案,。

5,， 向子公司輸出各種制約---思想，戰(zhàn)略,，商業(yè)模式,，運作模式，組織,，權(quán)力,，制度等等。

6,， 最后通過外部控制力,，使得集團整體運作走向預(yù)想地帶或糾偏。

以上是集團總部對子公司進行管控設(shè)計的核心路徑,。是具備控制特征的,，但這個控制其實不是絕對的，是相對的,，是法制,，社會思潮，社會權(quán)力,，底層創(chuàng)新的貢獻,，同行業(yè)管控文化，社會可比標桿管控文化等多個維度的集結(jié),，是一種對社會的綜合反應(yīng),。這種控制是永遠存在的，因為它是相對于哲學意義上的開放,，民主,，耦合諧振而對立存在的,。這種控制也是不同行業(yè)具備不同控制程度的----和行業(yè)天然需要的資源集成度，權(quán)力集成度,，統(tǒng)一指揮或復(fù)制的必要性成正比,。這種控制也是在不同類型的集團中不同的，在專業(yè)型,，產(chǎn)業(yè)鏈型,，相關(guān)多元化，非相關(guān)多元化,，產(chǎn)融投控型,，金控及資產(chǎn)管理型等六類集團里面，隨著組織管控寬度拉開和管控深度減弱,，控制也在面臨不同的情景,，換言之，它幾乎是個不同語境下的個性化產(chǎn)物,。

而在管控體系實施的過程中,，隨著管控在實施中的情景化調(diào)整，母子公司博弈有合作的局面,，母公司對很多理論權(quán)力的放棄,，子公司事實權(quán)力空間的增大，若干悖離管控體系設(shè)計操作的有效,，管控體系也在一面被破壞,，一面在重構(gòu)，換言之在這個過程中,，管控體系一直在進化和自我創(chuàng)新,，局部，點狀,，特別領(lǐng)域時刻在發(fā)生管控的小步快跑式進化：

1,， 母公司能力與注意力不濟導(dǎo)致的在已設(shè)計好的管控體系中發(fā)生抓大放小的再選擇導(dǎo)致的管控深度上移和寬度拓寬。

2,， 母公司對子公司的信任授權(quán),，盲區(qū)授權(quán)，特殊授權(quán),，專項授權(quán)，臨時授權(quán),。

3,， 母公司把若干權(quán)力轉(zhuǎn)化為制度安排，若干制度化權(quán)力轉(zhuǎn)化為內(nèi)控與文化等動態(tài)管控操作

4,， 子公司獲得的事實權(quán)力,，母公司放棄管控事項,，母公司博弈中失去權(quán)力與公信力事項的放棄，子公司先行先試權(quán)力,，子公司盲區(qū)闖關(guān)實踐獲得的權(quán)力,。

5， 子公司經(jīng)營拓展帶來的新的自主權(quán)力,，子公司高效決策所需的匹配權(quán)力,。

6， 尊重不同子公司中增量,，創(chuàng)新事務(wù),，特殊事務(wù)，所給予的特殊權(quán)力和服務(wù),。

7,， 母公司平臺化服務(wù)和文化創(chuàng)新帶來的激勵與行為校正。

8,， 對商業(yè)民主化,，創(chuàng)新的價值，子公司試錯化發(fā)展等問題與實踐的容忍或鼓勵,。

9,， 對個別人，個別事,，個別情景的授權(quán),，自主空間。

10,， 信息化,，信息交流方式，底層和市場真相被高層知曉的程度,，母子公司信息交流的方式對管控的抗拒,，對母公司權(quán)力的消解

11， 決策方式,，學習方式,，個體權(quán)力獲得方式，個體貢獻評價方式,，績效評價方式,，審計與稽核方式對管控的消解。

以上諸多因素造成管控的內(nèi)生進化,，造成管控體系設(shè)計的時候,，是指向控制特性的，但在持續(xù)執(zhí)行過程中則逐步優(yōu)化,，消解,，進化,，調(diào)整。

所以我們經(jīng)常在參觀學習某個集團的管控時發(fā)現(xiàn)是較高程度放權(quán)的,，但為什么設(shè)計管控時卻很保守和裹手裹腳呢,？答案是：所有的管控在設(shè)計時都是有母公司利益最大化考量的，是傾向于把所有對管控體系的一致性進行破壞的因素進行約束的,，但實際過程中是個博弈,，妥協(xié)，消解的過程,。

當然直到這種管控的自進化,，內(nèi)進化進行到自我糾纏，管控理念和管控文化束縛了管控實踐時,，管控體系需要重組和顛覆,。但仍然是一個面對當前問題的新的控制性設(shè)計，以及動態(tài)性調(diào)整執(zhí)行的循環(huán),。最終這也是個螺旋上升的持續(xù)的過程,。