海爾集團董事局主席張瑞敏曾提出：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”,。企業(yè)只有跟隨時代變化不斷進行組織創(chuàng)新，才能做到基業(yè)長青。

有位從事化妝品某細分品類的電商企業(yè)老板非�,？鄲溃�現(xiàn)在的員工真的越來越難管了！有標準,，有流程,，就是不按要求做；有分工,，有授權,，就是不按要求干；有激勵,、有考核,，卻達不到理想的激勵效果……原有的管理模式竟然失效了！我想這家企業(yè)出現(xiàn)的問題絕非個案,，隨著外部環(huán)境的變化和80,、90后員工的登場，上述問題在企業(yè)管理中愈發(fā)普遍,。

傳統(tǒng)時代背景下,，“組織理論之父”馬克斯·韋伯所創(chuàng)立的科層制（又稱金字塔式組織架構(gòu)）以其穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)、清晰的分工,、嚴密的流程,、明確的上下級關系，極大地提高了效率,、降低了成本,，得到了企業(yè)的廣泛認可和采用。 但是,，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)信息技術的飛速發(fā)展,，特別是以人工智能、大數(shù)據(jù)和云計算為代表的物聯(lián)網(wǎng)時代的到來,，外部環(huán)境的巨變給企業(yè)帶來的將會是全方位的立體顛覆：實體經(jīng)濟正在加速同數(shù)字經(jīng)濟融合,，企業(yè)競爭從原有的靜態(tài)競爭、同界競爭轉(zhuǎn)為動態(tài)競爭,、跨界競爭,，原有的組織架構(gòu)正慢慢變成企業(yè)運轉(zhuǎn)的障礙,。

與此相反，“人”逐漸成為組織的核心,。尤其是80,、90后員工的到來，有人說他們是垮掉的一代,，但他們終會成為這個時代的主角,，未來，組織也必將接受他們的領導,。與以往60,、70后員工不同，80,、90后員工以知識工作者為主,，不再甘于接受組織分工和墨守成規(guī)，他們希望能夠以自身為中心,，通過創(chuàng)立一個輕松靈活的環(huán)境和機制,，讓他們自動自發(fā)，自主創(chuàng)新,，實現(xiàn)自我,。我們常常調(diào)侃：“70后認為領導是領導，80后認為領導不是領導,，90后認為他是領導,。”正如陳春花老師所言：“這是一個個體更加強大的時代,，也是一個組織更加強大的時代,，擁有強大個體的組織，會具有更強大的影響力,，而強大的個體更需要嫁接在一個強大的組織平臺上,，才會釋放出個體巨大的價值�,！�

所以我們發(fā)現(xiàn),，為了追趕時代的變化，越來越多的企業(yè)開始進行內(nèi)部創(chuàng)新,，壓縮層級,，去中心化，網(wǎng)絡化,，無邊界,，通過內(nèi)部的組織變革和管理模式變革，去適應時代的發(fā)展,，激發(fā)個體創(chuàng)造力,。

海爾高舉“自殺重生,，他殺淘汰”的改革大旗，通過“外去中間商,內(nèi)去隔熱層”的自營體改革,，把原有的大公司變成2000多個自主經(jīng)營的小集體,。

韓都衣舍自創(chuàng)業(yè)之始就通過“車庫實驗”，打破傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)服飾企業(yè)由攝影部,、采購部,、銷售部構(gòu)成的組織形式，把買手,、網(wǎng)頁設計和生產(chǎn)助理等崗位組成一個個經(jīng)營小組,。

聯(lián)想推行的“超級產(chǎn)品經(jīng)理”制度，實行內(nèi)部創(chuàng)業(yè),，從全局負責完整的產(chǎn)品鏈條,，使管理效能得到大幅度提升。

華為對外業(yè)務成立一個個由客戶經(jīng)理,、解決方案專家和方案交付專家三個崗位組成的業(yè)務小組，全方位立體參與到客戶談判之中,，大大提升了成功率,，其內(nèi)部稱之為”鐵三角“；再比如萬科,、美的,、方太、阿里巴巴,、小米等合伙人制等等,。

所以，我提出未來的公司都是”個體戶“的看法,。因為個體戶的具有以下優(yōu)勢：第一,，結(jié)構(gòu)簡單。“個體戶”一般是10人以下,，內(nèi)部人員既有分工又有協(xié)作,，大家各自熟悉，配合流暢,，職權分明,，重點只關注客戶，做銷售,，效率高,；第二，積極性高,。每個“個體戶”可以自己決定做什么,、怎么做,，自己投入費用，收入也歸自己所有,，自主經(jīng)營,，自負盈虧；第三是有利于形成連帶效應,。比如這條街上如果只有一家餐館,，這家餐館生意肯定一般，如果這條街就是餐飲一條街,，自然會帶動整條街的人氣,，每家餐館也不會太差，比如北京的簋街,。

那么對于公司而言,，如何變身個體戶呢？

第一：劃分經(jīng)營體

打破公司原有的金字塔式組織架構(gòu)和傳統(tǒng)部門設置,，把公司分成兩條線,，一條直接面向客戶，創(chuàng)造外部收入的產(chǎn)出線自營體,，一條面向產(chǎn)出線,，內(nèi)部提供協(xié)同支援的支持線自營體，每個自營體就是一個個“個體戶”,，每個個體戶人數(shù)控制在2-7人,，崗位互補，能夠獨立對外開展業(yè)務,。比如華為借鑒美國作戰(zhàn)方式創(chuàng)立“華為鐵三角”,，派駐到各地的業(yè)務單元就是一個個作戰(zhàn)小組，直接面向客戶,，拿下訂單,，后方為鐵三角提供財務、人事,、數(shù)據(jù)等資源支持,，從而形成“蜂群戰(zhàn)術”，正如任總總結(jié),，華為要避免打仗時沒人來,，仗打完了沒人去。

第二：下放經(jīng)營權

公司下放經(jīng)營權,，把人事權,、決策權和利益分配權下放到每個個體戶，每個個體戶可以自由決定用誰或不用誰,，自由決定做哪個產(chǎn)品,、如何定價,、是否促銷等，自己決定如何分配剩余利益,，公司不再干涉,。比如韓都衣舍的小組制，從款式定制,、到顏色,、到尺碼到庫存，甚至定價,、要不要打折,、要不要參加雙十一活動等等都是組員自己決定，公司不再參與,，組員可以在組間”任意“流動,，只要別的小組要你，任何人沒有阻攔你的權力,，所以我們看到韓都衣舍公司內(nèi)部處處張貼內(nèi)部招聘的海報,。

第三：自負盈虧

每個個體戶自主經(jīng)營，自負盈虧,，由原來的公司付薪模式轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩舾缎侥Ｊ剑?/strong>做得好自己拿得多,，做的不好自己拿的少，做虧了,，還要承擔虧損。比如海爾的“0030”制度,，第一個0是0基薪,，傳統(tǒng)模式下，不管你活干沒干,，干得怎么樣,，工資都是要發(fā)的，但現(xiàn)在你的薪水得靠自己掙,，掙來了就有,，掙不來就沒有；第二個0是0費用,，公司不給你承擔任何費用,，你創(chuàng)造不了價值，沒有收入,，什么費用也沒有,；30是分享超利之后要留30%的風險基金，就是延期支付,，因為你這個周期做好了,，不見得會一直好下去,，留一點保障未來的安全。

第四：優(yōu)勝劣汰

在自主經(jīng)營模式下,，各自營體經(jīng)營狀態(tài)自然有好有壞,，經(jīng)營好的鼓勵內(nèi)部復制，從一個自營體復制N個自營體,，原自營體負責人從享有一個自營體收益到享有N個自營體收益,，繼而還可以享受3個自營體晉升經(jīng)理，6個晉升總監(jiān),，9個晉升副總,，12個晉升總經(jīng)理，公司和自營體負責人聯(lián)合注冊公司,，變身真正的公司負責人,，實現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。相反,，做得不好的自營體,，比如連續(xù)6個月虧損或虧損額超過50萬，會被其他自營體接管或自動解散,，解散后的組員如無小組接受,，就要面臨被淘汰的命運。

凱文·凱利在《技術元素》一書中有一個論斷：所有公司都難逃一死,，所有城市都近乎不朽,。因為公司就像人這個有機體一樣，有一個生老病死的自然生長過程,，而城市則是構(gòu)筑了一個動態(tài)擴張的生態(tài)系統(tǒng),，通過不斷進化得到永生。就像每棵樹都有壽命,，而森林卻可以生生不息,，這也是依賴于森林自身構(gòu)筑的生態(tài)系統(tǒng)。

因此,，企業(yè)要做到基業(yè)長青,，也要設法構(gòu)筑自己的一套生態(tài)系統(tǒng)，通過自主經(jīng)營設計,，把公司這個有機體打造成為一個生態(tài)系統(tǒng),。原有分工明確、邊界清晰,、流程標準的部門和個體變身一個個”個體戶“而存在,，相互競合，優(yōu)勝劣汰，自動運轉(zhuǎn),。

在這種生態(tài)之中,，人人都是經(jīng)營者，直接面向市場,，面對客戶,，追求收入，贏得回報,，從以老板為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心,，老板和員工從原有的雇傭關系變?yōu)楣矂?chuàng)共贏的合伙關系，在公司搭建的這個大平臺之上,，相互競爭,，自我實現(xiàn)，賽馬不相馬,，每個人的能力得到徹底釋放,，組織得到全面激活，從而讓管理變得簡單,，組織變得更有競爭力,。

本文作者：郜憲景

泰山管理學院MBA中心主任，魯潤阿膠,、山東誠惠（股票代碼：301823）,、信誼化工、山東海艾斯,、久環(huán)電子,、銀座洗衣、育新幼兒教育等企業(yè)顧問,。

原文來源：http://www.tms.org.cn/home/hot/2017/1205/5182.html