文｜ 張旭  刊發(fā)2013.11期《銷售與市場》�,？�《志��20年》

志高究竟是一家怎樣的企業(yè),？也許在公眾眼中，志高創(chuàng)始人李興浩有著傳奇般的經(jīng)歷和天才般的經(jīng)營智慧,，也有著獨(dú)特的個(gè)人魅力,，氣場十足,，是廣東企業(yè)家的優(yōu)秀代表；在經(jīng)銷商眼中,，志高低調(diào)務(wù)實(shí)并值得信賴,，廠商關(guān)系融洽,；在兩萬名員工眼中，是一家有“家”味道的公司,；在跨國公司和競爭對手眼中,，是一位值得尊敬的對手；在學(xué)者眼中,，志高堅(jiān)持縱向一體化,，雖然低調(diào)，卻雄踞行業(yè)第四位……
這些說法都對,，卻不全面,。實(shí)際上，我們僅僅通過離散的事件與利益相關(guān)方的評價(jià)來審視志高,，如同盲人摸象——只是抓住了一個(gè)部分,，卻忽略了整體。當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略被現(xiàn)象裹挾,，我們便無法全面洞悉其本質(zhì),。在志高空調(diào)即將迎來20華誕之際，我們試圖通過縱向與橫向的剖析與拉伸,，還原一個(gè)真實(shí)的志高,。

如果給志高出生的年份做一個(gè)市場掃描，我們發(fā)現(xiàn),，這時(shí)的空調(diào)行業(yè),，正處在即將結(jié)束利潤暴力的時(shí)代節(jié)點(diǎn)，其行業(yè)競爭空前激烈,，春蘭,、科龍、華寶等行業(yè)巨頭蠶食了大量的市場份額,，越來越多的后來者進(jìn)一步加劇市場競爭的同時(shí),，也在悄然改變著行業(yè)的生存環(huán)境。
李興浩為何還要虎口奪食,？

背叛
回望1994年,，志高初創(chuàng)，一切歸零,。
李興浩,，這個(gè)曾開過酒樓，并在空調(diào)維修,、工程等領(lǐng)域做出些許成績的廣東人,，為謀取更大發(fā)展，與一臺灣人聯(lián)合創(chuàng)建了志高空調(diào)廠,�,！拔移鋵�(shí)很感謝這個(gè)臺灣老板,。”李興浩爽朗的聲音在寬闊的辦公室回蕩,，顯得既高亢又激動(dòng),。
1989年，李興浩進(jìn)入空調(diào)維修行業(yè),，到1993年其維修隊(duì)伍已高達(dá)兩三百人,，成為當(dāng)?shù)刈畲蟮目照{(diào)工程維修中心。期間,，李興浩還創(chuàng)辦了一家“勝利電腦實(shí)業(yè)發(fā)展公司”,，在當(dāng)時(shí)看來，這是一個(gè)時(shí)髦的網(wǎng)絡(luò)公司,�,！耙惶欤�一個(gè)給志高供應(yīng)電容的臺灣老板前來考察,。他說,，你做空調(diào)應(yīng)該了不起，如果有人給你投資你有興趣嗎,？我說,，當(dāng)然有興趣，因?yàn)槲沂且粋�(gè)做事業(yè)的人,，之后就將工程維修中心轉(zhuǎn)型制造空調(diào),。”李興浩說道,。
雖然創(chuàng)始資本只有600萬元,，一切都得從零起步，但志高野心已露,，“登峰造極,，志高空調(diào)；學(xué)日本,、趕日本,、超日本�,！边@是李興浩給志高空調(diào)技術(shù)部所定的目標(biāo)和方向,。野心勃勃的志高，如初生的牛犢橫沖直撞,，卻發(fā)現(xiàn)四面銅墻鐵壁,，遁地?zé)o門——巨頭科龍掀起的千元降價(jià)的價(jià)格戰(zhàn)風(fēng)波,，讓稚嫩的志高目瞪口呆,，猶如大海上的孤舟無處飄零,。
被困在原地的李興浩猶如熱鍋螞蟻，最終做出可能會(huì)眾叛親離的決定:在某平面媒體上打廣告“志高一匹空調(diào)2980,，無限量供貨”,。這條廣告發(fā)布的時(shí)候，適逢當(dāng)時(shí)順德某著名空調(diào)廠召開訂貨會(huì),，參加該訂貨會(huì)的外地經(jīng)銷商接踵而來,，開始考察志高并洽談業(yè)務(wù)合作。因?yàn)樗麄冎���,，�?dāng)時(shí)2980元的供貨價(jià),，等于把廠家所有利潤都剝離，幾乎是純粹的制造成本價(jià),。而志高一開始就采用三菱等國際品牌的壓縮機(jī),，更加堅(jiān)定了經(jīng)銷商朋友與志高合作的信心，因?yàn)樗麄冎�道好的壓縮機(jī)意味著高品質(zhì)和高可靠,。隨之,，好消息是，庫存轉(zhuǎn)化成了現(xiàn)金流,，年銷量做到了3萬臺,；壞消息是，志高何時(shí)能夠盈利,？
出生即遭遇價(jià)格戰(zhàn),，讓稚嫩的志高無處安放，但倔強(qiáng)的李興浩于1995年與日本三菱壓縮機(jī)達(dá)成了深度戰(zhàn)略合作,，這不僅提高了志高空調(diào)產(chǎn)品的性能,，而且學(xué)習(xí)了現(xiàn)代的管理理念和制造經(jīng)驗(yàn)。殘酷的是,，這依然不能改變志高虧損現(xiàn)狀,，臺灣投資人對志高前景深感渺茫，已萌生退意,。
1996年,，一道閃電劈開陰霾的天空，臺灣人的撤資行動(dòng)來得極度猛烈,，讓李興浩措手不及,。緊隨而來的是核心團(tuán)隊(duì)的逃離、價(jià)值2000萬元的空調(diào)被騙,，一時(shí),，志高空調(diào)廠上空陰云密布，資不抵債,。
挫折和欺騙讓樸實(shí)的李興浩面臨絕境,。

翻身
一無所有且外債高筑的志高走到了十字路口,，此時(shí)的李興浩又恰逢腿疾纏身，志高的尊嚴(yán)在這時(shí)顯得吹彈可破,，相信志高“胎死腹中”的應(yīng)該大有人在,。被逼絕路的李興浩不僅沒有放棄，而且拼死捍衛(wèi),。相信,，除對空調(diào)高利潤的堅(jiān)守外，無外乎“責(zé)任”重于泰山,。一個(gè)細(xì)節(jié)展示,，當(dāng)時(shí)工廠賬戶被查封時(shí)，他照樣睡大覺,，但卻沒有虧欠員工的工資,，“我向13個(gè)朋友借了20萬元，發(fā)給了工人,�,！�
然而，志高的尊嚴(yán)卻因?yàn)槔钆d浩的“人品和商譽(yù)”得以保存,，他在清遠(yuǎn)一家賓館召開了供應(yīng)商會(huì)議,。“為什么要到這么差的地方開會(huì),？因?yàn)闆]錢,，但是這里有溫泉�,！崩钆d浩說,，“志高猶如溫泉，道路清晰,，值得開發(fā),。當(dāng)時(shí)我沒有一分錢，只能告訴他們,，你們努力去做,，而回報(bào)會(huì)像清遠(yuǎn)的溫泉源源不斷、溫暖人心,！”
隨后,，與會(huì)供應(yīng)商都同意了先貨后款和給予賬期支持，原材料開始源源不斷地流入志高,，制造環(huán)節(jié)的問題全面解決,。“供應(yīng)商與經(jīng)銷商同等重要”的著名論斷也在此時(shí)產(chǎn)生，這不僅改變了志高原有合作方式,，而且為后期“產(chǎn)供銷一體化”模式提供了思考方向,。
緊接著，李興浩親自帶領(lǐng)營銷團(tuán)隊(duì)馬不停蹄地往全國市場考察,，篩選了一批忠誠度高,、積極上進(jìn)的中小型客戶,，渠道全面扁平化,，而且創(chuàng)造了預(yù)付貨款和完成任務(wù)給予返利的營銷政策。這樣,，志高的上下游問題全面解決,。“1年時(shí)間,，我收了經(jīng)銷商2年的錢,。”李興浩說,，“營銷最重要的是什么,？產(chǎn)品沒做出來就先賣出去�,！�
“感謝傷害你的人,，因?yàn)樗�磨練了你的心智；感謝欺騙你的人,，因?yàn)樗�增進(jìn)了你的見識,；感謝遺棄你的人，因?yàn)樗�教�?dǎo)了你應(yīng)自立,；感激絆倒你的人,，因?yàn)樗麖?qiáng)化了你的能力；感謝斥責(zé)你的人,，因?yàn)樗�助長了你的智慧,。”李興浩語速極快地說起當(dāng)年事發(fā)期間,，其在里水鎮(zhèn)豐崗村宣傳欄里寫下了這樣的話,，這也從另一個(gè)側(cè)面反應(yīng)出志高當(dāng)年所處的環(huán)境是極度的惡劣�,！拔乙蚕腴_了,，由于彼此的理念、思想,、文化,、志向的不同，合作也不愉快�,！睆拇�,，李興浩沒了羈絆，著手對志高進(jìn)行從內(nèi)到外的調(diào)整：提出“造世界上最好的空調(diào)”的品牌訴求,，這在1996年的同行看來是如此的狂妄,；統(tǒng)一文化，志高企業(yè)21條文化理念由此誕生,�,！敖ㄗh有獎(jiǎng)，5塊錢,，在全公司范圍廣泛征集企業(yè)管理意見和建議,，總結(jié)完成了志高的21條文化理念�,！�
1997年,，志高的廠房規(guī)模雖然較小，但已開始構(gòu)建品牌系統(tǒng),�,！爱�(dāng)時(shí)，只有一個(gè)車間,，幾萬臺的產(chǎn)量,。”志高品牌總監(jiān)張平說,，“開始對廣州幾十家廣告公司公開招標(biāo),，品牌系統(tǒng)逐步建立�,！� 2000年,，志高成立了品牌中心，有了自己的品牌管理部門,，對市場應(yīng)變和促銷起到了很好的推動(dòng)作用,。
同年年底，志高空調(diào)的銷售達(dá)到了7萬臺,，李興浩賺到了進(jìn)軍空調(diào)業(yè)以來的第一桶金,。此后則快馬加鞭：1998年10月建成四條生產(chǎn)線，年設(shè)計(jì)產(chǎn)能達(dá)到60萬臺,；2000年9月,，擁有10條生產(chǎn)線，年設(shè)計(jì)產(chǎn)能達(dá)到200萬臺,；2002年3月,，與日本三菱電機(jī)公司簽訂100萬臺壓縮機(jī)購銷協(xié)議,；2002年5月，又與韓國現(xiàn)代聯(lián)姻,，雙方聯(lián)合經(jīng)營現(xiàn)代空調(diào),，與德國威能集團(tuán)簽訂長期戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議。到2007年12月,，志高已與日本三菱,、韓國現(xiàn)代、德國威能,、美國杜邦等全球500強(qiáng)企業(yè)聯(lián)合成立全球首家“空調(diào)品質(zhì)聯(lián)盟”,，成功地對全球空調(diào)產(chǎn)業(yè)資源進(jìn)行了有效整合。
實(shí)際上,，梳理志高的發(fā)展史,，其“遠(yuǎn)交近攻”的戰(zhàn)略大大提升了空調(diào)制造,、服務(wù)等方面的實(shí)力,。然而，真正將志高送上中國第四大空調(diào)制造商寶座的還是空調(diào)出口,。1998 年,，志高正式設(shè)立出口部，通過互聯(lián)網(wǎng)尋找客戶,，1999年,，志高空調(diào)出口挪威，出口利潤的豐厚以及廣闊的市場前景,，促使志高開始重點(diǎn)進(jìn)攻國際市場,。“通過激勵(lì)機(jī)制的建立,，志高海外市場的拓展在2000年以后快速崛起,。”志高空調(diào)總裁黃興科說道,。2001年10月,，志高空調(diào)取得進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)，出口國家增至50多個(gè),。2002年,，原出口部已拓展成出口營銷公司，下設(shè)15個(gè)出口部,，以歐洲,、中東、非洲,、東南亞為四大主要市場,，出口額增至4000萬美金。2003年、2004年,，出口勢頭更是一路凱歌,，出口網(wǎng)絡(luò)已覆蓋到全球200多個(gè)國家和地區(qū)，2005年出口量達(dá)到150多萬套,。至此,，志高的海外營銷步入正軌，不僅在國產(chǎn)空調(diào)品牌中一鳴驚人,，更通過了中國在內(nèi)的200多個(gè)國家的產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證,，走出國門，馳騁全球,，在世界舞臺綻放光彩,。

崛起
“2000年之前，志高只是個(gè)總裝廠,，由于行業(yè)利潤較高,，整個(gè)行業(yè)不論大小規(guī)模的企業(yè)都可以活的很滋潤,。如果一個(gè)企業(yè)家沒有夢想和追求,，沒有精神作支撐，它會(huì)安心地停留在當(dāng)時(shí)的階段,�,！秉S興科說,，“但，志高沒有‘小富即安’,，誓要在下一輪競爭中脫穎而出,，就必須進(jìn)行縱向一體化，把產(chǎn)業(yè)鏈做長,�,！蹦壳埃�志高之所以能走向全��,、走向國際,，從不知名到國際品牌的華麗轉(zhuǎn)身，顯然與志高當(dāng)年的縱向一體化戰(zhàn)略決策密不可分,。
“要想不受制于人,，必須有自己完善的配套廠；要想生產(chǎn)高品質(zhì)的空調(diào),，必須組建高質(zhì)量的配套廠,。”黃興科說,，“向上游延伸的過程,，遭遇了重重困難,。”志高當(dāng)時(shí)面臨兩大難題,，一是從無到有組建配套廠,，二是配套廠從一般到優(yōu)秀需要時(shí)間�,！霸谡麄�(gè)過程中的困難是難以想象的,，很多人認(rèn)為不值得，不做這些活得也挺好,，這樣做能不能成功大家心里都沒底,，所以都不理解李興浩的決定�,！�
“如果沒有鍥而不舍,、不成功不罷休的企業(yè)家精神，志高很難堅(jiān)持到現(xiàn)在,，也不會(huì)有今天,。”黃興科說,，“志高從此打造了‘兩公里’的供應(yīng)鏈,，極大節(jié)約了生產(chǎn)成本,，提升了生產(chǎn)速度,，并形成新的盈利點(diǎn)�,！�
此時(shí)的志高員工數(shù)量開始遞增,，2001年，志高人力資源部組建,�,！叭肆�資源部，基本見證了志高從小到大的發(fā)展,�,！比肆�資源部長梁曉云說，“目前志高人力資源包括招聘,、培訓(xùn),、薪酬福利、績效這幾大塊,�,！焙髞恚�志高還成立了自己的網(wǎng)絡(luò)商學(xué)院,，通過學(xué)習(xí),、考試,、測評等持續(xù)提升員工技能，以此驅(qū)動(dòng)志高一路向前,。
渠道歷來被視為空調(diào)企業(yè)的命脈,，2002年，志高召開了全球供應(yīng)商會(huì)議,，參會(huì)人數(shù)高達(dá)6000人,，向全國渠道布局的號角響徹神州大地。志高將倉庫臨時(shí)改造成會(huì)場,，并做了一些舞臺創(chuàng)意,，如芝麻開門、財(cái)富大道等,，此次會(huì)議獲得極大的成功,，渠道商對志高有了深刻認(rèn)知，加盟熱情高漲,，有力推動(dòng)了渠道的拓展,，成為志高渠道建設(shè)的戰(zhàn)略性事件。這時(shí)的李興浩忙得不亦樂乎,，帶著上千參會(huì)人員到處指點(diǎn)江山,，這里要建游泳池，那里要建花園……這個(gè)造夢的手法在當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是極度的搞笑,，現(xiàn)今卻一一被實(shí)現(xiàn),。
2003年，志高“雙軌制”渠道模式應(yīng)運(yùn)而生,。當(dāng)時(shí)以國美,、蘇寧、大中為代表的家電連鎖企業(yè)正風(fēng)起云涌,。這些家電連鎖企業(yè)的全國擴(kuò)張,，一方面給害怕失去市場話語權(quán)的一線品牌帶來了很大的壓力，另一方面,，也使得很多的二線品牌看到了超趕一線品牌的機(jī)會(huì),。于是，瘋狂自建渠道以應(yīng)付家電連鎖企業(yè)者有之,，一味依賴于連鎖商者亦有之,。正是這個(gè)時(shí)候，志高依據(jù)國內(nèi)市場特點(diǎn),，以及未來商業(yè)業(yè)態(tài)的發(fā)展,，創(chuàng)造性地提出了“渠道雙軌制”，即堅(jiān)持現(xiàn)代流通渠道和傳統(tǒng)渠道兩條腿走路,，針對市場的不同特性,，有選擇性地進(jìn)入渠道,。從此，志高不但和國美,、蘇寧,、永樂、大中等全國性連鎖超市結(jié)成了戰(zhàn)略同盟,，而且建立了完善的空調(diào)營銷網(wǎng)絡(luò),，這一模式的成功運(yùn)作，有力推動(dòng)了志高銷售業(yè)績的連年攀升,，并使志高品牌得以成功挺進(jìn)一,、二級核心市場。

謀變
此時(shí)的志高,，通過持續(xù)不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新,，實(shí)現(xiàn)了品牌升級。2004年,，志高在整個(gè)行業(yè)進(jìn)行了一次產(chǎn)品設(shè)計(jì)的競標(biāo),，這一創(chuàng)舉進(jìn)一步推動(dòng)了產(chǎn)品創(chuàng)新。2006年,，志高推出的“三超王”產(chǎn)品,，集“超節(jié)能、超健康,、超靜音”于一體,，榮獲中國工業(yè)設(shè)計(jì)空調(diào)類唯一金獎(jiǎng)�,！叭�超王”的誕生,，對空調(diào)行業(yè)產(chǎn)生了巨大的影響，也宣告志高從引進(jìn),、到模仿，再邁到自主研發(fā),，與此同時(shí),，全球首臺“變頻冰蓄冷”中央空調(diào)模塊機(jī)在志高誕生。
產(chǎn)品創(chuàng)新進(jìn)一步推動(dòng)了渠道的創(chuàng)新,，為志高發(fā)展立下汗馬功勞的渠道“雙軌制”模式,，隨著市場的發(fā)展，逐步向“多元化”轉(zhuǎn)變,。此時(shí),，格力的“省銷售公司+專賣店”模式，被眾多家電企業(yè)追捧,，而志高基于利益重新分配和致力于提升產(chǎn)業(yè)鏈流通總效率,，建立了“產(chǎn)管中心代表（2人）+服務(wù)代表（1人）+財(cái)務(wù)代表（1人）+經(jīng)銷商代表（1人）”的五人常委決策機(jī)制,，有效激發(fā)了營銷團(tuán)隊(duì)、經(jīng)銷商的積極性,。這種特殊的模式進(jìn)一步引發(fā)了空調(diào)渠道的深度變革,，志高的渠道模式逐漸向自建網(wǎng)絡(luò)、家電連鎖等多元并存的模式演變,。
2007年3月,，志高首推“產(chǎn)品召回制”，在空調(diào)行業(yè)掀起巨浪的同時(shí),，也將產(chǎn)品品質(zhì)升級推向了新的高度,。這時(shí)的志高，全方位的創(chuàng)新基本完成,，從渠道創(chuàng)新,，到以“產(chǎn)供銷一體化”的運(yùn)營模式價(jià)值鏈的創(chuàng)新，以“打造綠色供應(yīng)鏈”的供應(yīng)鏈創(chuàng)新,，再到“變頻與冰蓄冷技術(shù)完美融合”為標(biāo)志的技術(shù)創(chuàng)新,，一系列的組合拳式內(nèi)部創(chuàng)新，再輔以全國性的主題性營銷活動(dòng)和“和諧志高,，超值享受”為主題的服務(wù)活動(dòng),，無不推動(dòng)志高這艘高揚(yáng)“零配件終身免費(fèi)更換”大旗的“空調(diào)航母”破浪前行。
從技術(shù)本質(zhì)上回望空調(diào)行業(yè),，產(chǎn)品的升級改造并不完善和徹底,，多是圍繞附加功能來展開。而且多年來空調(diào)市場在浮躁氣氛的帶動(dòng)下,，產(chǎn)品的功能和款式變革都淪為企業(yè)的概念炒作與包裝,，偏離了產(chǎn)品競爭的實(shí)質(zhì)，并在2007年爆出“銅鋁管”事件,，行業(yè)市場萎縮嚴(yán)重,，之后空調(diào)企業(yè)開始重視產(chǎn)品的研發(fā)和推廣。
2008年9月1日,，變頻空調(diào)強(qiáng)制性能效標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施,，讓變頻空調(diào)突然來了個(gè)“鷂子翻身”，使這艘在中國市場擱淺多年的戰(zhàn)船開始加速起航,。一個(gè)殘酷的事實(shí)是,，變頻空調(diào)早在1997年就由海信從日本三洋引進(jìn)技術(shù)生產(chǎn)，但由于其他企業(yè)跟進(jìn)不積極,，加上價(jià)格高企,，只能一直“潛行”。現(xiàn)在,，終于有了政策的支撐,，加上變頻空調(diào)具有節(jié)能,、舒適等優(yōu)勢，志高,、格力,、美的等空調(diào)領(lǐng)導(dǎo)品牌開始大力發(fā)展變頻空調(diào)，其他品牌也紛紛加入變頻陣營,，變頻空調(diào)漸入主流,。
與此同時(shí)，空調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展正沿著外觀與功能兩條主線快速推進(jìn),。一方面,，外觀從色彩和結(jié)構(gòu)兩個(gè)層次進(jìn)行了幾輪變革，從最初的白色“面包機(jī)”到現(xiàn)在的彩色“直板超薄機(jī)”,。另一方面,，功能的變化卻始終圍繞著“節(jié)能”與“健康”兩大主題交替推進(jìn)，一些細(xì)分化的健康概念獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷,。
零售渠道同樣發(fā)生了巨大的變化,，展現(xiàn)出前所未有的混亂局面。并購,、整合,、擴(kuò)張成為行業(yè)關(guān)鍵詞，國美吞并大中,、永樂,，蘇寧電器則通過內(nèi)部整合與積累，提高單店經(jīng)營業(yè)績來對抗國美,。五星電器則要思考在被并購后如何實(shí)現(xiàn)新一輪發(fā)展與擴(kuò)張……與連鎖賣場這種“剪不斷,、理還亂”的關(guān)系相比，空調(diào)企業(yè)與傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商的關(guān)系則非常密切,，從最初的代理經(jīng)銷發(fā)展到合作開設(shè)品牌專營店,，許多企業(yè)正在二、三級市場上從商家經(jīng)銷轉(zhuǎn)為專營店和專賣店,。而且,，隨著國家“家電下鄉(xiāng)”政策的推廣和普及，變頻空調(diào)入選家電下鄉(xiāng)品種是一種必然,，這進(jìn)一步加速企業(yè)推進(jìn)在三、四級市場上的銷售渠道轉(zhuǎn)型,。
2008年的空調(diào)市場猶如一張崩緊了弦的弓,，圍繞市場份額展開了異常激烈的白刃戰(zhàn)，終端市場價(jià)格戰(zhàn)風(fēng)靡,。連一向慎打價(jià)格戰(zhàn)的格力都舉出了買一送一的廣告牌,，而從不打價(jià)格戰(zhàn)的松下和三菱等外資品牌,，也開始折扣讓利。而這帶來的則是行業(yè)企業(yè)數(shù)量的快速收縮,，已然從分散競爭進(jìn)化到寡頭競爭的時(shí)代,，進(jìn)一步加速了行業(yè)洗牌。而這種市場結(jié)構(gòu),，除有利于謀取行業(yè)話語權(quán)外,，更有利于國內(nèi)企業(yè)向全球范圍的擴(kuò)張，這也是中國空調(diào)行業(yè)之所以能成長為真正具有世界級競爭力產(chǎn)業(yè)的根本原因,。此時(shí),，全球家用空調(diào)產(chǎn)量達(dá)到8000多萬臺，作為全球空調(diào)產(chǎn)品制造中心,，中國空調(diào)產(chǎn)量占全球總產(chǎn)量的80%,。而這個(gè)數(shù)據(jù)的背后則是金融海嘯所帶來的空調(diào)市場出口的不景氣，但志高卻保持著出口銷量增長50%以上的業(yè)績,，成為行業(yè)典范,。對此，李興浩的解釋是,，“做生意好比打仗,，勝利的軍隊(duì)都是有準(zhǔn)備的，失敗的軍隊(duì)都是因?yàn)闆]有準(zhǔn)備好,�,！�
寡頭格局除提高競爭的層次和水平外，也進(jìn)一步使得有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的領(lǐng)軍企業(yè)愿意及有實(shí)力去增加技術(shù)研發(fā)投入,，最終占領(lǐng)整個(gè)行業(yè)的技術(shù)制高點(diǎn),。所以，空調(diào)領(lǐng)導(dǎo)品牌開始將競爭的重點(diǎn)從價(jià)格戰(zhàn)向新產(chǎn)品,、新技術(shù)和管理模式創(chuàng)新等方面轉(zhuǎn)型,，開始綜合實(shí)力的打造。顯然,，這次產(chǎn)業(yè)升級,，帶來強(qiáng)勁的行業(yè)洗牌，新的競爭格局悄然確立,，格力,、美的、海爾,、志高霸占行業(yè)第一陣營,，有趣的是，前三名霸主的出身都是國有控股或有集體烙印的上市公司，唯有志高的身份是民營企業(yè)且尚未進(jìn)入資本市場,，而2009年的嚴(yán)峻市場形勢已經(jīng)擺在空調(diào)企業(yè)面前,。

上市
在上市前夕，志高空調(diào)開展了激進(jìn)的擴(kuò)張攻勢,，以期縮短甚至趕超近年在空調(diào)領(lǐng)域進(jìn)步不大的海爾,，力圖拿下空調(diào)行業(yè)份額第三位。志高空調(diào)可謂“不惜血本”全面搶占“家電下鄉(xiāng)”,、“以舊換新”以及“節(jié)能惠民工程”等一系列行業(yè)政策帶來的市場機(jī)遇,，而在首批節(jié)能惠民工程名錄中，志高一級能效空調(diào)產(chǎn)品全面領(lǐng)先同行業(yè),，其后一直保持絕對領(lǐng)先優(yōu)勢,，并榮登由國家發(fā)改委、財(cái)政部等相關(guān)部門聯(lián)合發(fā)布的“中國節(jié)能產(chǎn)品企業(yè)領(lǐng)袖榜”榜首,。
2009年7月13日,，志高在香港聯(lián)交所主板掛牌上市，募集資金1.6億港元,，成為一家“制造本土化,、營銷全球化、資本國際化”的國際上市公司,�,！叭谫Y不是志高上市唯一的目的，志高希望能把上市當(dāng)作公司發(fā)展的動(dòng)力和契機(jī),，將公司納入良性發(fā)展軌道,。”李興浩說,，“如果志高缺錢,，肯定融資多，完全可以多賣點(diǎn)股票,，而不是賣那么少比例的股票,。” 然而,，從志高空調(diào)招股說明書可以看出,，志高2006年、2007年和2008年的營業(yè)額為45.35億,，57.16億和59.21億,，凈利分別為2.22億，3.73億和0.95億,。
顯然,，2008年全球金融危機(jī)還是對志高空調(diào)銷售構(gòu)成不利影響,，同時(shí)原材料成本上漲及匯率因素造成志高市場表現(xiàn)下滑,。雖然市場份額為7.6%,，在國內(nèi)排名第四，躋身行業(yè)第一陣營,，但市場占有率和格力,、美的等相比仍有較大差距。
實(shí)際上,，一個(gè)顯而易見的效果是,，股權(quán)激勵(lì)為志高籠絡(luò)了一批高級管理人才，如2005年從科龍電器離職后加盟志高的鄭祖義,，現(xiàn)在已經(jīng)榮任志高空調(diào)董事長,。
而隱藏背后的真正原因是什么？臺灣合資人的撤資造就了志高誕生以來最大的危機(jī),，雖然最終靠與供應(yīng)商,、經(jīng)銷商達(dá)成利益共同體度過了難關(guān)，但這次經(jīng)歷必定使李興浩意識到尋求更可靠資金來源的重要性,，而上市便是最為合算的融資方式,。
另一個(gè)現(xiàn)實(shí)是，雖然志高空調(diào)在2008年銷售規(guī)模近60億元,，年設(shè)計(jì)產(chǎn)能也達(dá)到了1000萬套,，然而，這都不能完全彌補(bǔ)志高資金的不足,，為了盡快拉開與第二陣營的距離和縮小與第一陣營的差距,，上市融資必定是當(dāng)務(wù)之急。
此外,，志高以O(shè)EM出口起家,，在國內(nèi)市場，特別是一線城市市場的品牌知名度還有待加強(qiáng),，志高雖然通過發(fā)力三,、四級市場有所突破，但350萬臺的銷量在中國內(nèi)地市場卻只有200萬臺,。而受出口最大市場歐盟的WEEE環(huán)保指令實(shí)施的影響,，整體出口環(huán)境惡化，出口占很大比例的志高也受到了一定影響,，出口增速明顯放緩,，顯然，以上市來突破瓶頸便成為可行之路,。
“志高在2009年已經(jīng)具備上市條件,，但金融危機(jī)使金融市場不景氣,，上市股價(jià)很低，當(dāng)時(shí)志高高層幾乎全部反對上市,�,！秉S興科說道。李興浩卻不顧勸阻,，憑借一己之力,，強(qiáng)力推動(dòng)上市�,！盎剡^頭看,，上市為志高帶來的改變是無可替代的，現(xiàn)代化企業(yè)制度的構(gòu)建,、國際形象的塑造,，及國外市場的開拓，如果沒有當(dāng)初上市,，志高將錯(cuò)過一個(gè)發(fā)展的好時(shí)機(jī),。”黃興科說,，“企業(yè)家精神的重要性平時(shí)不明顯,，而一旦企業(yè)面臨抉擇、轉(zhuǎn)型的時(shí)候,，這種決定企業(yè)生死的精神就會(huì)在關(guān)鍵時(shí)刻發(fā)揮作用,。”
上市,，令快速發(fā)展的志高,，有了一次全面審視自己的機(jī)會(huì)，并得以全面升級,，“制造本土化,、營銷全球化、資本國際化”成為志高新時(shí)代的標(biāo)簽,。

暗戰(zhàn)
2010年,，格力以551億元營收領(lǐng)跑行業(yè)，美的則以482億元緊隨其后,，而海爾的空調(diào)業(yè)務(wù)在完成整合后,，雖然有所增長，但與上述兩個(gè)品牌差距依然懸殊,。相反,，原來對行業(yè)第三只可遠(yuǎn)望卻難以企及的志高空調(diào)發(fā)展迅猛，與海爾之間的份額差也越來越小,，具備了與海爾分庭抗禮的實(shí)力,。
“暗戰(zhàn)”實(shí)際上始終貫穿空調(diào)行業(yè)的發(fā)展,，即改變了志高的命運(yùn)，又改變了行業(yè)競爭格局,，但志高向上的努力從未停歇,，此次更是借上市之東風(fēng)，揮起價(jià)格屠刀,，對空調(diào)市場發(fā)動(dòng)全面進(jìn)攻,，暗戰(zhàn)進(jìn)一步升級。
然而,，隨著人們生活品位的提高和消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，價(jià)格高低不再是消費(fèi)者購買家電的決定性因素,，品牌意識,、品質(zhì)和時(shí)尚的外觀造型已經(jīng)成為影響消費(fèi)者購物導(dǎo)向的重要參考因素。另外從競爭層面講,，價(jià)格路線逐漸淡化,，取而代之的是品牌和價(jià)值路線，競爭手段則從最初的價(jià)格比拼全面轉(zhuǎn)向產(chǎn)品,、品牌,、服務(wù)等多個(gè)手段的較量。
而且,，2011年的空調(diào)行業(yè)發(fā)展與前兩年相比顯得更為復(fù)雜,，不僅經(jīng)歷了國家補(bǔ)貼政策的重大調(diào)整以及市場驅(qū)動(dòng)機(jī)制的回歸，也面臨了行業(yè)發(fā)展中國內(nèi)外市場環(huán)境的不斷變幻,。而差異化競爭策略成為市場主流手段,，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌也正是憑著對于本身特色發(fā)展路徑的堅(jiān)持，而不斷打造企業(yè)的核心競爭力,，成為其爭戰(zhàn)政府采購市場的重要砝碼,。如格力通過核心技術(shù)主導(dǎo)話語權(quán)，美的具備全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢,，海爾則成為無氟變頻的代表,，而志高則成為高能效的倡導(dǎo)者。志高空調(diào)以其獨(dú)有的技術(shù)一次次創(chuàng)造空調(diào)能效比的峰值,，多次刷新世界能效紀(jì)錄,，成為行業(yè)推動(dòng)空調(diào)能效發(fā)展的領(lǐng)跑者，如2011年歲末推出其最新成功研發(fā)的3D全直流變頻空調(diào),，能效比8.6,，再次刷新世界能效紀(jì)錄，其對高能效路線的堅(jiān)持便可見一斑,。
最終,，雖然格力,、美的領(lǐng)軍地位暫時(shí)難以撼動(dòng)，但志高已經(jīng)嶄露“強(qiáng)者恒強(qiáng)”本色,。此時(shí),，志高市場零售量的份額為6.3%，依然保持著強(qiáng)勁上揚(yáng)勢頭,。2011年7月,，志高控股公司首次入選《財(cái)富》中國500強(qiáng)排行榜。

變革
對于美好未來的期許,，背后一定是變革之力的推動(dòng),。
2012年，歷經(jīng)多年高速增長的中國空調(diào)業(yè)開始步入低增長期,。如何應(yīng)對已經(jīng)相對飽和的市場,？顯然，空調(diào)行業(yè)的核心競爭力開始回歸產(chǎn)品本質(zhì),，技術(shù)為王的時(shí)代悄然來臨,。為此，志高開始了革新之路,，至少有兩件事震動(dòng)空調(diào)行業(yè)：一是李興浩自我“罷黜”,，鄭祖義接任董事長，黃興科任副董事長兼總裁,；二是推出全球首款變頻云空調(diào),，不僅成為決定志高未來命運(yùn)的戰(zhàn)略性新品，更是被業(yè)內(nèi)譽(yù)為“劃時(shí)代的技術(shù)變革”,，從此,，空調(diào)云時(shí)代來臨。
“這次交接棒,，醞釀已久,，人事布局實(shí)際早已展開�,！惫�共關(guān)系部部長黃通華說,，“李興浩主席今后將更多地專注志高集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略�,！�
顯然,，李興浩的禪讓，讓志高空調(diào)的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)趨于年輕化,，技術(shù)化,，有利于應(yīng)對新競爭時(shí)代的挑戰(zhàn)�,！八麄儽任腋鼘�業(yè),�,！边@是李興浩的答案，“我專注空調(diào)20多年,，其中一半的精力用來做空調(diào),，一半的精力用來做平臺。因?yàn)�,，中國企業(yè)最為缺乏的是有思想,、有文化的精英總經(jīng)理，利用志高平臺來培養(yǎng)他們,，機(jī)會(huì)合適將團(tuán)隊(duì)交給他們,。”交接棒的順利完成,，展現(xiàn)了志高完善的體系和健全的制度,。李興浩在這里扮演的更像是社區(qū)搭建者的角色，這個(gè)社區(qū)的宗旨就是為用戶提出價(jià)值主張,，并設(shè)定管理的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)提供信息服務(wù),。從最古老的集市到現(xiàn)在的淘寶,、eBay，無一不是這樣,。云空調(diào)則讓志高從傳統(tǒng)的制造企業(yè)向科技公司轉(zhuǎn)型,，平臺戰(zhàn)略或許將決定志高的行業(yè)座次。
在2012年的“寒冬”,，志高在海外市場逆勢飛揚(yáng),，不僅保持了兩位數(shù)以上的快速增長，而且銷售規(guī)模穩(wěn)居全球空調(diào)行業(yè)三甲,。數(shù)據(jù)顯示,，2012年，志高在美洲區(qū),，巴西,、巴拿馬年出口增長率分別達(dá)到21.70%、127.93%,；在中亞市場,，烏茲別克斯坦有重大突破，增幅達(dá)到1049.76%,；而亞洲,、非洲市場增長率分別達(dá)到30.4%、284.6%……這背后彰顯出志高綜合競爭力進(jìn)一步提高,，營銷團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的執(zhí)行力以及差異化營銷戰(zhàn)略為志高帶來了市場先機(jī),。
在國內(nèi)市場,，志高除了繼續(xù)鞏固原有“渠道雙軌制”之外，近年更是增設(shè)了直銷中心,、專賣店,、專營店和電子商務(wù)銷售平臺等多種銷售渠道。尤其是隨著全國物流網(wǎng)絡(luò)的覆蓋到位,，電商模式（社會(huì)+自建）正在成為方興未艾的首選渠道,，而志高在涉足電商業(yè)務(wù)方面尤其占據(jù)了先機(jī)。2013年,，志高干脆由原來的電子商務(wù)部擴(kuò)編為電子商務(wù)中心,，這也昭示著志高空調(diào)已經(jīng)在電商領(lǐng)域拔得頭籌。
“志高今后將更專注于打造技術(shù)核心競爭力,�,！编嵶媪x說道。
無疑,，這正是李興浩期待的,。

未來
20年的厲兵秣馬，志高已然形成包括壓縮機(jī)在內(nèi)的精品級全產(chǎn)業(yè)鏈,。目前,，家用空調(diào)擁有壁掛式、立柜式,、窗式,、移動(dòng)式等4大類、1000多個(gè)品種規(guī)格的立體產(chǎn)品陣容,；中央空調(diào)擁有CMV-[V]直流變頻多聯(lián)機(jī)組,、風(fēng)冷冷(熱)水模塊機(jī)組等十余系列。節(jié)能惠民奪雙冠,、世界首家推出云空調(diào)技術(shù),，以及志高的產(chǎn)品品質(zhì)，獲得了國家質(zhì)檢總局頒發(fā)的國家出口免驗(yàn),、全國質(zhì)量工作先進(jìn)單位以及由聯(lián)合國環(huán)境規(guī)劃署頒發(fā)的業(yè)內(nèi)唯一全球綠色環(huán)保節(jié)能空調(diào)獎(jiǎng)等殊榮,，這些，不僅讓志高獨(dú)一無二,，而且彰顯出其強(qiáng)大的綜合實(shí)力,。
企業(yè)家的洞察力、領(lǐng)導(dǎo)力,、學(xué)習(xí)力,，對于企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。李興浩總是能夠根據(jù)志高內(nèi)外部環(huán)境的變化，準(zhǔn)確地調(diào)整和扮演好自己的角色,。這種卓越的應(yīng)變能力,，實(shí)際上源自于李興浩天性中的激情、勇敢和行動(dòng)力,�,！皬囊粋�(gè)微不足道的平民，到成功變身為掌管200多億元銷售額的企業(yè)家,，這是值得我驕傲的地方,。”李興浩說,，“但志高現(xiàn)在都沒有站穩(wěn)腳跟,，競爭如此激烈，永遠(yuǎn)都有危險(xiǎn),�,！边@種毫不自滿的危機(jī)意識，或?qū)⑹怪靖哂袡C(jī)會(huì)左右未來空調(diào)行業(yè)的發(fā)展,。
然而,，2013年的市場并不樂觀，行業(yè)巨頭格力,、美的等依然霸占行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位,，從“噸位”上比，志高與其差距較大,。但，在新競爭時(shí)代,，志高的宏大藍(lán)圖還是讓人翹首以待,。志高的愿景早已昭告天下——造世界上最好的空調(diào)�,！爸靖叩奈磥砟繕�(biāo)是行業(yè)第一,，這是永遠(yuǎn)不變的�,！崩钆d浩十分的自信,，“未來，志高將不遺余力地壯大集團(tuán)各事業(yè)板塊,，并持續(xù)完善現(xiàn)代公司管理結(jié)構(gòu),，積極推動(dòng)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略升級，引導(dǎo)核心產(chǎn)業(yè)板塊管理模式轉(zhuǎn)型,�,！�
但不管戰(zhàn)略如何清晰，組織如何完善，市場如何巨大,，最終的落腳點(diǎn)還是在人的身上,。“持續(xù)進(jìn)行卓越團(tuán)隊(duì)建設(shè),，吸納更多年輕人進(jìn)入職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍,。”李興浩說,，“借助現(xiàn)代管理手段,，做到萬眾一心�,！边@顯然是志高未來要邁過的檻,。“讓我們用知心,、誠心,、真心，展望新的勝利,，擁抱更加美好的未來,！”李興浩信心滿滿地說。
“3年后,，志高將一枝獨(dú)秀,。”黃興科說道,。
或許,，改變志高命運(yùn)的全新戰(zhàn)略機(jī)遇期已經(jīng)到來。