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安踏體育：離千億營收萬億市值還有多遠,？: 石章強 2022-4-14 12:58; 五年時間安踏營收從100億到500億,？市值從1000億到5000億,？背后究竟有什么秘密,？這種高成長邏輯能否支持安踏持續(xù)快速邁向千億營收和萬億市值呢?但是在鮮花著錦般業(yè)績大漲的背景下,，安踏市值卻從5000億到斷崖式腰斬一半,，安踏是步上聯(lián)想后塵的機會型貿(mào)工技企業(yè)？還只是國潮裹挾盛世紅利下的曇花一現(xiàn),？它又該如何和早成氣候的阿迪達斯、耐克等國際大牌正面博弈和直面競爭?它離千億營收和萬億市值究竟還有多遠呢,？安踏體育：離千億營收萬億市值還有多遠,？文/錦坤文旅體專家團安踏抓住新疆棉事件和奧運會召開帶來的國潮紅利，力壓老對手李寧,，一度成為坐擁高達5000億市值的全球第二大國際品牌,。但是在五年時間安踏營收從100億到500億的鮮花著錦般業(yè)績大漲掩蓋下，市值從5000億到斷崖式腰斬一半,，國潮紅利的退卻仿佛都在證明安踏是步上聯(lián)想后塵的貿(mào)工技機會型企業(yè),？還只是國潮裹挾盛世紅利下的曇花一現(xiàn),？耐克、阿迪達斯卷土重來,，國內(nèi)品牌虎視眈眈,，安踏的處境可謂前有狼后有虎。而不斷降低的營收增長率,、快速收購帶來的運營重負都成為了安踏集團背后的隱憂,。安踏五年時間安踏營收從100億到500億的高成長邏輯能否支持安踏持續(xù)快速邁向千億營收和萬億市值呢？它又該如何和早成氣候的阿迪達斯,、耐克等國際大牌正面博弈和直面競爭?它離千億營收和萬億市值究竟還有多遠呢,？國際事件帶來了國風(fēng)浪潮的再次興起，體育運動用品市場繼2008年后再次迎來一個新的爆發(fā),，一眾國產(chǎn)運動品牌紛紛乘勢而起,，向著市場高位進發(fā)。在這巨大的時代良機中,，安踏敏銳地抓住機會,，超越了國內(nèi)大牌李寧和高端潮牌阿迪達斯，拿下了全球第二大運動品牌的交椅,。作為中國運動用品的行業(yè)巨頭之一,，安踏已經(jīng)擁有了完備的產(chǎn)品和渠道，達成了DTC模式的打造,；且通過不斷并購,，安踏在體育市場進行了整體布局，橫跨高中低端消費者,，將觸角探到了市場的方方面面 ,。但是危機總是隱藏在成功背后。安踏的歷史市值曾經(jīng)在2021年6月28日到達了頂峰的5000億元,。但好景不長,，隨著國潮紅利的過去，安踏市值迎來回落 ,，現(xiàn)在已經(jīng)降低至2500億左右,。巨大的市值回落顯露出安踏這一品牌底蘊不足，難以和國際大牌進行正面沖突的問題,，也將行業(yè)對安踏向高端大牌遍布的國際市場進軍前景的不看好暴露出來 ,。除此之外，安踏在2020年的營收漲幅也并未獲得巨大提升,。2017,、2018、2019年，安踏營收同比漲幅25.1%,、34.04%,、40%，到了2020年,，安踏營收同比漲幅僅有4.7%,，可以說是增長速度大幅下跌。與之不符的是,，安踏近幾年的并購腳步越邁越大,。隨著收購FILA所獲得的巨大成功，安踏逐步走上了通過不斷收購進行品類快速擴張的道路,。但是從營收漲幅和比率來看,，安踏的主要營收來源仍然是主品牌安踏和切入高端市場成功的FILA，其他品牌僅僅對集團起到了錦上添花的作用 ,，而收購這些品牌帶來的后續(xù)巨大運營成本,，也會給安踏帶來一定負擔(dān)。國潮紅利為以安踏為首的國產(chǎn)品牌帶來了巨大的機會,，但是在安踏觸摸到了國產(chǎn)品牌天花板的今天,，它要如何證明當(dāng)下的成功并非僅是市場紅利帶來的幸運？安踏又該向何處努力,，尋求自身的發(fā)展道路,，成為下一個千億營收的大型品牌呢？安踏以全新戰(zhàn)略成就國產(chǎn)運動第一品牌,？安踏是一家專門從事設(shè)計,、生產(chǎn)、銷售運動鞋服,、配飾等運動裝備的綜合性,、多品牌的運動服飾集團。公司創(chuàng)立于1991年,，2007年在香港上市,。2015年，安踏的營收首次突破百億大關(guān),，成為中國第一家跨入百億俱樂部的運動品企業(yè),。2018年，安踏的市值突破千億,。最開始的安踏僅僅是一家以O(shè)EM為主要業(yè)務(wù)的鞋業(yè)公司,。在進行代工生產(chǎn)的過程中，安踏逐步建立了自己的全國銷售網(wǎng)絡(luò),，并開始逐步銷售自有品牌,。由于這份前瞻性，安踏成功規(guī)避了1997年東南亞的金融危機帶來的海外訂單銳減風(fēng)險,，并開始逐步擴大線下終端市場,，通過廣告投放、奧運贊助等方式迅速擴大品牌影響力,。 2008年的奧運熱潮為運動品牌帶來了大量熱度,。安踏對市場做出了正確的判斷，及早處理庫存,、謹慎擴店,，及早度過了行業(yè)的庫存危機，并開始向品牌零售進行轉(zhuǎn)型,。而在2009年收購了斐樂（FILA）后,，安踏開始踐行其多品牌運營的道路。2018年,，在安踏市值突破千億之際,，集團提出了“單聚焦、多品牌,、全渠道”的戰(zhàn)略和以消費者為核心的價值零售理念,，并以此引領(lǐng)自己未來發(fā)展之路。 2020年8月,，安踏提出了主品牌的DTC轉(zhuǎn)型 ,，并于2021 年 7 月發(fā)布主品牌五年戰(zhàn)略及贏領(lǐng)計劃，將主品牌定位“科技引領(lǐng)的大眾專業(yè)運動”的新國貨,，正式開始主品牌的重塑,。安踏的表現(xiàn)可以說是當(dāng)之無愧的國產(chǎn)運動第一品牌。那么安踏的戰(zhàn)略設(shè)計是如何引導(dǎo)它在運動服飾行業(yè)中高歌猛進的呢,？ 1,、創(chuàng)新開辟“單聚焦、多品牌”商業(yè)模式安踏提出的“單聚焦”戰(zhàn)略是對安踏企業(yè)文化,、企業(yè)使命以及企業(yè)自身定位的聚焦 ,。在選擇了運動用品這個廣闊的賽道后，安踏確定了企業(yè)的自我定位,，即一家 “聚焦運動服飾的多品牌公司”,。安踏始終將運動作為企業(yè)戰(zhàn)略的立身之本和核心競爭力，并將定位融入到企業(yè)建設(shè)的方方面面,，并以此為基礎(chǔ)進行品牌管理,、業(yè)務(wù)拓展和宣傳活動，從而培養(yǎng)自己特色鮮明的品牌精神,，提升品牌的凝聚力,。而安踏從單品牌到品牌矩陣的布局,，無疑將其發(fā)展推上了新的臺階。安踏在品牌矩陣的布局上,，以自有的立足于下沉市場的大眾品牌安踏為基礎(chǔ),，向時尚高端市場方向進行延展。 2009年,，安踏收購了時尚運動品牌斐樂,，并進行品牌重塑，打造全新的時尚感和價值感,。近年來,，斐樂不斷發(fā)力，已經(jīng)成為集團成長第二條曲線的引領(lǐng)者 ,。除了斐樂,，安踏也在不斷對時尚運動賽道進行補充，力求形成品牌集群,。在積累了管理經(jīng)驗和品牌運營經(jīng)驗以后,，安踏將視線放到了戶外運動這個高潛力增長市場之中。通過大手筆收購,，安踏集合了多個戶外運動,、專業(yè)運動品牌，構(gòu)建了專業(yè)運動市場品牌群,，為企業(yè)累積了市場先發(fā)優(yōu)勢 ,。多品牌矩陣帶來的是集團品類的延伸。安踏最開始從鞋業(yè)做起,，在發(fā)展的過程中緊跟市場潮流,，挖掘市場空白，在運動休閑風(fēng)產(chǎn)品上配合多渠道,，和設(shè)計師進行跨界合作推廣,，做到了高速增長。安踏不僅積極拓展童裝市場,，以安踏,、斐樂品牌的延展品牌對不同年齡層、消費水平的消費者進行全覆蓋,，還根據(jù)當(dāng)前消費者日益增長的精神需求,，布局戶外運動多個領(lǐng)域，實現(xiàn)了戶外運動市場的覆蓋,，為公司帶來了新的增長點,。 2、打通品牌到線上下終端的“全渠道”營銷理念安踏在營銷品牌的過程中,，始終堅持著“全渠道”的營銷理念,，這也是安踏如今占據(jù)國內(nèi)運動市場半壁江山的重要原因 ,。安踏最開始從線下門店做起，針對大眾市場進行布局,，實現(xiàn)了二三四線城市線下門店,、商鋪、百貨商場等全線覆蓋,，成功在市場下沉的過程中牢牢把控住了大眾市場。在線下店鋪的活動營銷中,，和NBA球星的合作,、智慧門店的打造和多種多樣的線下活動也一直為消費者帶來驚喜。現(xiàn)在,，安踏集團僅安踏這一個品牌就有9922家門店,，而第二大品牌斐樂的門店數(shù)量也從2015年的544家成長到如今的2006家。除了對線下渠道進行創(chuàng)新,，安踏也積極開拓電商渠道,，借助疫情后線上市場的機遇，力推“直播+電商”的營銷模式,，對主流電商渠道完成全覆蓋,，保障不同的品牌可以在綜合電商平臺共享資源，促進了全渠道的運營和整合,。2020集團電商業(yè)務(wù)同比增長超過50%,，收益在2020年突破了90億元。為了對抗疫情,，2020年開始,，安踏集團一改堅持了20年之久的批發(fā)分銷模式，采用DTC直面消費者的新業(yè)務(wù)模式,，并快速推進其線下門店向該模式轉(zhuǎn)型 ,。集團計劃斥資總金額約20億元，在11個地區(qū)終止與地區(qū)分銷商的合作,，開展混合營運模式,。所涉及的3500家門店中約60%由安踏集團直營管理，40%由加盟商按照公司運營標準管理,。安踏通過DTC模式,，打通終端門店關(guān)鍵的“人、貨,、場”,，通過大數(shù)據(jù)平臺的構(gòu)建以及與物流中心的聯(lián)動，對會員制進行深化,，為消費者提供個性化的服務(wù),，實現(xiàn)線上線下業(yè)務(wù)的無縫融合 ,。安踏在發(fā)展的過程中，始終堅持“單聚焦,、多品牌,、全渠道”的戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上做到了企業(yè)定位的明確,、品牌矩陣和品類延展的布局,，以及全渠道對線上下的打通。而安踏自身的強大物流和供應(yīng)鏈作為企業(yè)的地基,，對企業(yè)戰(zhàn)略形成了支撐,。安踏如今的高速發(fā)展，其明確的品牌頂層設(shè)計功不可沒,。體育運動服飾行業(yè)普迎消費國潮大機遇從2017年開始,，中國政府開始不斷加大對傳統(tǒng)文化的弘揚，為傳統(tǒng)文化的傳承發(fā)聲,，中國人的民族自信心和民族自豪感在不斷增強,。市場上，隨著中國制造的不斷進步,，國貨的質(zhì)量開始不斷崛起,，Z世代的不斷成長同樣帶來了消費理念、價值觀的改變,。消費者將原來熱衷于注目舶來品牌的眼睛逐漸轉(zhuǎn)移到了質(zhì)優(yōu)價廉,、獨具特色的國內(nèi)品牌上。 2021年,，京東發(fā)布的《2021中國品牌消費趨勢報告》顯示,，相比國際品牌，中國品牌的成交額同比增幅高出6%,，品牌數(shù)量同比增幅高出5%,，購物用戶數(shù)同比增幅更是高出了18%。這代表著國產(chǎn)品牌不僅已經(jīng)躋身世界前列,，并逐漸受到國內(nèi)消費者的認同,。作為國產(chǎn)運動服飾的龍頭品牌，安踏毫無疑問乘上了國潮的快車,，并在全球市場的變化中得到了多次機遇,。 1、國際事件帶來前所未有的國有品牌熱潮 2021年3月25日,，國際知名時尚快消品牌HM在官網(wǎng)發(fā)布聲明,，認為中國對新疆維吾爾自治區(qū)少數(shù)民族強迫勞動和宗教歧視。由HM開始,，多個國外大牌開始發(fā)布公告,，宣布停用新疆棉,。新疆棉事件在國內(nèi)引起巨大轟動，引起多家媒體評論和網(wǎng)上巨大的討論聲浪,。眾多網(wǎng)友開始對涉事新疆棉事件的外國品牌發(fā)起抵制,。而這正是國產(chǎn)品牌的機會。由下表可見,，在新疆棉事件之后,，各大知名海外品牌的銷量驟減，而國產(chǎn)品牌的銷量則呈現(xiàn)大幅度上漲的態(tài)勢,。安踏集團旗下的中低端品牌安踏和高端品牌FILA的銷量在3月25號之后都有了大幅增長,。 2021 年上半年，安踏營收228.1 億元,，同比增長55.5%；李寧營收102億元,，同比增長65%,；特步營收41.35億元，同比增長12.4%,。與國貨品牌的高速增長相比,，阿迪達斯大中華區(qū)業(yè)績下滑16%，業(yè)績約80億人民幣,。包括安踏在內(nèi)的國有品牌把握了這個絕佳的機會,，借此掀起了“國潮品牌”的浪潮。 2021年7月23日,，東京奧運會開幕,。中國在東京奧運會中獲得獎牌榜榜首的好成績，國人的民族自豪感和愛國熱情愈發(fā)高漲,。安踏敏銳地抓住機會,，不僅贊助了27支國家隊，更取代了阿迪達斯,，成為2022年北京冬奧會的官方體育服裝贊助商,，中國隊冬奧會的賽事制服也由安踏領(lǐng)銜打造。安踏延續(xù)了自己的高質(zhì)量審美,，將中國山水的水墨畫風(fēng)格融入了設(shè)計之中,，再次掀起了國風(fēng)熱潮。安踏的國民知名度再次提升,，以近3000億市值成為當(dāng)之無愧的國有運動用品行業(yè)第一品牌,。 2、國內(nèi)品牌全球化勢在必行目前世界知名消費品品牌,，大部分都來自于發(fā)達國家,。根據(jù)世界品牌實驗室編制的《2020年度“世界品牌500強”排行榜》中可以看出,，作為全球第二大經(jīng)濟體的中國，上榜的品牌個數(shù)只有43個,，且行業(yè)集中于基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè),、銀行、互聯(lián)網(wǎng)和國家傳媒 ,，涉及時尚的品牌僅周大福,。而美國則占據(jù)了204個席位，上榜品牌涉及各行各業(yè),，以斷層的優(yōu)勢領(lǐng)先其他國家,。在運動服飾市場上，國際品牌也常年壟斷高端市場,。阿迪達斯,、耐克等品牌一直是國內(nèi)品牌難以跨越的壁壘，細分體育市場的高端品牌也以國外為多 ,。中國巨大的消費市場和較少的知名消費品數(shù)量不匹配的現(xiàn)狀是不合理的,，而中國政府也越來越重視對于國產(chǎn)品牌的推廣和出海。從2015年起,，中國政府就不斷提出促進品牌發(fā)展的政策,。2017年，國務(wù)院將每年的5月10日設(shè)立為“中國品牌日”,，并受到總理高度重視,，在2020年得到李克強總理的重要批示。第十三屆全國人大二次會議中更有代表提出《關(guān)于實施國家品牌戰(zhàn)略,，促進中國品牌全球發(fā)展的建議》,，可以說國有品牌的全球化是勢在必行的重大趨勢。而早在2009年,，安踏就已經(jīng)開始為品牌的全球化布局,。安踏通過收購了FILA，通過來自意大利的百年拓展了品牌拓寬了自身的產(chǎn)品賽道,，開始向高端運動細分市場切入 ,。2020年，安踏體育FILA門店數(shù)量超過2000家,，比最開始的200家門店增加了9倍,。同年，F(xiàn)ILA的單品牌營收達到了175億元,，同比增速超過18%,，甚至超越了原品牌“安踏”157億元。除了FILA，安踏通過收購更開辟了一系列細分市場,，囊括了戶外運動,、高端市場、時尚體育服飾等多個方面 ,。安踏通過不斷并購形成自己的品牌矩陣,，隨著國內(nèi)品牌遠征的號角吹響，已經(jīng)開始逐步和國際品牌在高端市場中展開競爭,。安踏抓住了品牌國際化的浪潮,，不僅提前布局搶占高端市場，從而向國際市場發(fā)力,，還抓住了時事提供的機會,，為品牌的發(fā)展提供動力。現(xiàn)在的安踏,，市值已經(jīng)超越阿迪達斯,，在2021年“雙十一”的競爭中首次超越耐克，位居行業(yè)第一,；未來的安踏,，必將活躍在國際舞臺上，和國際大牌同堂競技,，并在高端市場上奪得更多的市場份額,。前狼后虎,，安踏能否持續(xù)守住國產(chǎn)體育品牌龍頭位置,？在成功將國際形勢和事件營銷帶來的優(yōu)勢擴大化的情況下，安踏取得了巨大的成功,，堪稱紅火,。但是在未來的國際化發(fā)展道路上，安踏想保持這樣的態(tài)勢也并不容易,。高端市場長年被國際大牌所占據(jù),，而國內(nèi)國潮紅利的受益者并非安踏一家。李寧一直試圖奪回龍頭位置,，361度,、特步等國內(nèi)品牌也在蓄勢待發(fā)。可以說,，安踏現(xiàn)在面臨著前狼后虎的局面,。 1、外國頭部品牌余威不減隨著運動,、健康以及時尚觀念在全球不斷普及,、疫情逐漸模糊了人們工作和休閑的時間的分界，全球運動服飾市場呈現(xiàn)逐步擴大的態(tài)勢,。根據(jù)錦坤文旅體專家團隊對2022年全球體育市場的估計,，即使在疫情帶來的市場收縮的情況下,，全球運動服飾市場容量也將達到近5000億美元。在疫情初期,，運動服飾公司市場估值稍有下降,，但是隨著運動服飾品牌的熱銷、器材制造商收入的激增,，運動服飾行業(yè)逐漸展現(xiàn)了獨特的韌性,。長期以來，國際運動服飾大牌由于歷史地理,、文化環(huán)境以及明星效應(yīng)的作用,，仍然占據(jù)著世界市場的有利地位，把控著高端市場的話語權(quán) ,。對于安踏來說,，想要在這樣的環(huán)境中保持當(dāng)前的態(tài)勢，可以說并不容易,。而在運動鞋這一單品領(lǐng)域,，國際大牌和國內(nèi)品牌的差距更加明顯。2019年,，全球運動鞋市場中,，耐克和阿迪達斯兩個品牌的運動鞋營收規(guī)模占全球比重居前列，分別為23%和16%,，彪馬運動鞋營收規(guī)模占全球的4%,。中國運動鞋品牌安踏、李寧等在全球運動鞋市場中所占份額均在2.5%以下,，市場競爭十分激烈,。即使由于國際事件導(dǎo)致阿迪達斯在中國市場表現(xiàn)不佳，2021年第二季度財報在華銷售額下降了16%,，但總體營收呈現(xiàn)向好態(tài)勢,。根據(jù)阿迪達斯第二季度財報及中報顯示，2021年上半年,，阿迪達斯營收103.45億歐元,，同比增長40%；其中,，二季度收入增長55%達到50.77億歐元,。可以看出，雖然在中國市場受到一定沖擊,，但阿迪達斯在世界市場始終處于龍頭地位,。再看耐克。耐克可以說始終占據(jù)世界運動服飾市場首把交椅位置。根據(jù)耐克 2021財年財報顯示：耐克全年營收445.38億美元,，市場預(yù)期432.38億美元,，2020年同期374.03億美元。而在耐克的主戰(zhàn)場北美,，根據(jù)財報顯示,，Q4季度耐克的營收呈現(xiàn)大漲態(tài)勢，其營收始終處于市場龍頭位置,。即使受到了新疆棉事件的影響,，耐克在中國市場中的龍頭位置似乎仍無法完全被動搖。根據(jù)耐克第四季度財報顯示,，耐克大中華區(qū)營收同比增長17%,，至19.3億美元，國際事件對后續(xù)銷量并沒有造成持續(xù)性影響,。而近年來,，下沉市場的價值逐漸被各大品牌重視起來。阿迪達斯,、耐克也開始瞄準原來被國產(chǎn)品牌占據(jù)的重心市場,，使用電商的手段搶占中國低線城市的市場份額。一旦這些大牌在中低端市場開始普及,，安踏就將面臨巨大威脅,。除了阿迪達斯和耐克兩座大山牢牢占據(jù)了頭部市場，彪馬,、銳步,、匡威等各國知名高端品牌同樣在爭奪運動用品這片紅海市場。安踏雖然在國內(nèi)運動市場已經(jīng)趕超李寧,、以3000億市值得到了國內(nèi)第一運動品牌的美譽,，但是離在全球市場中拿下話語權(quán),、占據(jù)高地還有很遠的距離,。 2、國內(nèi)品牌緊追其后虎視眈眈安踏在“國潮”的紅利下,，抓住機會得到了巨大的發(fā)展,，甚至超越了它的老對手李寧和雄踞中國市場的阿迪達斯，一躍成為國產(chǎn)運動第一品牌,。但是在這樣的繁花似錦下,，安踏要面臨的不只是來自國際大牌的壓力，國內(nèi)各運動品牌始終緊追在后,，時刻準備著超越安踏這只領(lǐng)頭羊,。從下表可以看出，2021年上半年，疫情的影響略為減退,，國際事件對消費者進行洗禮后,，國內(nèi)的各體育品牌迎來了一番業(yè)績的高漲。由下表可以看出,，雖然程度不同,，但國內(nèi)各大運動服飾公司的營收和凈利潤的增速都不低。此外,，根據(jù)中國動向的第一季度財報顯示,，集團的Kappa品牌零售流水取得了60%–70%的中段增長。其中,，線下業(yè)務(wù)取得70%–80%低段增長,，電商業(yè)務(wù)取得30%–40%高段增長�,？梢哉f ,，國產(chǎn)品牌幾乎都在這波國潮紅利中受益。李寧可以說是緊追安踏的最大對手 ,。作為“國潮”文化最早的領(lǐng)跑者,，新疆棉事件帶來的國潮影響也給李寧帶來了巨大的機會,。李寧8月13日發(fā)出的2021財年業(yè)績中報顯示,，截至6月30日，李寧營收增長至101.97億元,，增幅達65%,。這是李寧首次半年營收超百億，遠超過各大券商機構(gòu)的預(yù)測,，幾乎趕上公司2018年105億的總營收,。從上表也可以看出，安踏和李寧作為行業(yè)第一,、第二,，和其他品牌的增長幅度差距巨大。而李寧的營收和凈利潤同比增幅均超過安踏,。和“單聚焦,、多品牌”的安踏不同，李寧手握創(chuàng)始人體操王子李寧的最大IP,，采取與安踏不同的“單品牌,、多品類”的策略，通過推出不同的“李寧”品牌下系列產(chǎn)品線,，逐步明晰了 “國潮”定位的策略：將中國文化與現(xiàn)代藝術(shù)相結(jié)合,。國風(fēng)產(chǎn)品的出圈讓李寧在堅定國潮之路的同時開始不斷拓展品牌下的產(chǎn)品線,。現(xiàn)在的李寧，不僅有經(jīng)典的運動鞋服,，還開辟了羽毛球、乒乓球等事業(yè)部,，開始對大眾普及度較高的運動服飾細分市場進行深挖,，并逐漸完善“國潮”和專業(yè)的產(chǎn)品線布局和產(chǎn)品矩陣，實現(xiàn)了產(chǎn)品從3歲起的消費者覆蓋,。未來的李寧勢必在國潮的道路上越走越遠,，成為安踏的有力競爭者。目前,，隨著中國的運動服飾市場進入存量時代,，市場環(huán)境已經(jīng)逐步形成李寧、安踏兩大巨頭分庭抗禮,，各中小品牌緊隨其后的局勢 ,。中小企業(yè)開始在細分市場中進行開拓，并逐步尋找最適配的細分品類,。匹克在籃球鞋和科技化產(chǎn)品中發(fā)掘自身特色,，特步通過大力贊助馬拉松活動，在跑鞋中突出自身產(chǎn)品的差異化,。而安踏最大的對手李寧也只是暫時落后,。憑借自身奧運選手IP的天然優(yōu)勢和以往國潮領(lǐng)軍人的雄厚品牌底蘊，李寧隨時都可能取代安踏在中國市場中的領(lǐng)先位置,。安踏要在這樣前狼后虎的環(huán)境中守住自己的位置,，就要在吃到時代紅利的同時不斷進取，開辟自己的獨特優(yōu)勢,，從而占據(jù)市場高位,。安踏的現(xiàn)行模式似乎并非鐵板一塊？安踏通過“單聚焦,、多品牌、全渠道”的方式,，通過拓展自己的品牌廣度,，在高中低市場廣泛布局。但是安踏現(xiàn)在在中國市場超越阿迪,、市值大漲的表現(xiàn)是以“國潮”紅利帶來的野性消費為基礎(chǔ),。特殊事件帶來的熱度總會不斷消退,，安踏現(xiàn)行的模式還能否讓企業(yè)保持現(xiàn)在高增長的態(tài)勢？ 1,、情懷營銷帶來的野性消費存在偶然性縱觀幾大國內(nèi)運動市場頭腰部上市企業(yè)的財年中報，幾乎都提出了在國際事件的影響下,，作為中國品牌天然具備的“國貨”性質(zhì)在這次特殊環(huán)境中為品牌帶來的巨大加成 �,？梢哉f這波國貨崛起的浪潮存在著特殊事件帶來的偶然性,。而將2021年上半年在中國市場占據(jù)統(tǒng)治地位的四大品牌國內(nèi)市場總銷量通過折線圖表現(xiàn)出來后，可以看出,，雖然在3月份時,，安踏、李寧銷量大幅上升,，耐克,、阿迪達斯銷量大幅下降，但是從五月份開始四者情況開始相反,。兩個外國大牌銷量開始回升,，國內(nèi)兩大龍頭品牌銷量開始下降。在6月,，李寧的銷量占比和耐克相近,。按照這個趨勢來看，“國潮”紅利開始逐漸消退,，國外大牌即將奪回在中國高端市場的話語權(quán)。安踏的銷量大幅度上升和李寧在2008年受到奧運會影響,、產(chǎn)品銷量超過阿迪的事件有異曲同工之妙 ,。而在奧運的熱潮過去，李寧并沒有延續(xù)自己的輝煌,，在高端鞋市場上黯然失色,。而成功同樣來源于偶然事件的安踏能否維持住自己的高增長、保障企業(yè)長青,，可以說面臨著巨大的考驗,。 2、產(chǎn)品研發(fā)后繼乏力外國體育品牌之所以能夠牢牢占據(jù)高端市場,，不只是因為它們在市場上具備了先發(fā)優(yōu)勢,，更得益于大牌在研發(fā)上的投入所帶來的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。根據(jù)2021財年中報可以看出,，李寧在產(chǎn)品研發(fā)的投入占比僅為1.8%,，相比2020年下降了1.8%,；安踏的產(chǎn)品研發(fā)占比為2.2%，相較2020年同期下降0.5%,。在這部分研發(fā)費用中,，新產(chǎn)品的設(shè)計、員工的工資也包括在內(nèi),。由此可知,，投入產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)的份額可以說相對較少。而作為占據(jù)高端市場大份額的耐克和阿迪達斯,，其產(chǎn)品研發(fā)占比常年穩(wěn)定在7%上下,。從上表可以看出，在2021年的8月為止,，全年全球運動鞋行業(yè)的專利申請數(shù)量中,，國外大牌耐克遙遙領(lǐng)先，阿迪達斯緊隨其后,。而反觀安踏作為中國體育市場的龍頭企業(yè),，相比腰部企業(yè)特步的專利申請數(shù)量都遠遠不如，更無法和行業(yè)之首耐克相比 ,。而在如今全球運動鞋市場上價值最高的五項專利中,，四項都出自于耐克�,？梢哉f,，在產(chǎn)品的技術(shù)力上，耐克無愧于自己的市場龍頭之名,。再看阿迪達斯,。同樣截止2021年8月，阿迪達斯和安踏的運動鞋的專利市場價值中,，阿迪達斯的運動鞋專利市場總價值可達3.31億美元,，而安踏僅有805.68萬美元。從下表中可以看出,，阿迪達斯運動鞋專利在更高的市場價值區(qū)間分布 ,，而安踏則完全相反。由上面兩張圖可以看出,，作為國產(chǎn)運動品牌的安踏,，從產(chǎn)品本身的技術(shù)力、質(zhì)量上,，和外國大牌相比是有所不足的,。這也是國產(chǎn)品牌中普遍存在的問題。而在選擇奧運會的贊助時,，安踏聰明地沒有觸碰產(chǎn)品容易出現(xiàn)問題的贊助項目,，而選擇了領(lǐng)獎服,、舉重,、摔跤等相對安全的項目,。雖然這對企業(yè)來說是一張安全牌，但也并非長久之計,。對于消費者而言,，產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)力才是影響選擇的第一因素。而在安踏目前科技向產(chǎn)品聲量不大,、無法如耐克和阿迪達斯在鞋底緩沖上形成技術(shù)高地的情況下,，增大產(chǎn)品的研發(fā)投入、提升自身產(chǎn)品的質(zhì)量是當(dāng)前安踏需要解決的最重要問題,。 3,、資本運作擴大市值并非長久之計對于一家企業(yè)來說，提升市值的方式不僅在于提升公司自身的技術(shù)力,、產(chǎn)品力,，通過資本運作進行并購成為了一條便捷之路。而安踏在貫徹其“單聚焦,、多品牌,、全渠道”的戰(zhàn)略時，收購就成為了快速提升市值,、擴大品類的重要途徑,。隨著FILA的成功運作，收購在安踏擴大市值道路上起的作用越來越大,。而如今安踏通過自身的實力和不斷收購,，已經(jīng)成為坐擁3000億市值的大型集團。但是通過收購提升市值并非長久之計,。安踏在2019年收購的芬蘭Amer Sports就是前車之鑒,。坐擁亞瑪芬、始祖鳥等高端品牌的Amer公司也是通過不斷并購進行擴大,，和如今的安踏非常相似,。但是Amer由于經(jīng)營不善，最后被安踏收購,，成為安踏全球化版圖中的一份子,。安踏如今旗下品牌線已經(jīng)有20多個，但是2021年半年報顯示,，安踏,、FILA以外的品牌營收只占總營收的6.17%，而FILA成功的復(fù)制也非一朝一夕可以解決,。市場環(huán)境的變化為品牌的運作增添了太多不可控性,，安踏能否適應(yīng)多個跨國品牌的運作和管理,，也是對企業(yè)的一大挑戰(zhàn)。而這種不間斷的擴張,，是否只是從表面上為企業(yè)營造出繁花似錦的狀態(tài),，從而遮掩了債務(wù)融資、產(chǎn)品質(zhì)量等問題 ,，也只能等安踏用后續(xù)市場表現(xiàn)為我們做出回答,。安踏目前雖然增長態(tài)勢迅猛，但所面臨的問題也逐步顯露出來,。國潮帶來的野性消費只能帶來一時的營收高漲,，產(chǎn)品本身和具備深厚底蘊的國際大牌尚在一定差距。而安踏一直采取的以收購形式快速擴張的戰(zhàn)略能否在國際上打開局面也有待后效,。要保持長久增長的態(tài)勢,，安踏集團能否在產(chǎn)品的質(zhì)量和創(chuàng)意上持續(xù)發(fā)力可以說會起到?jīng)Q定性的作用。安踏千億營收萬億市值之路究竟該如何開辟,？安踏作為目前中國體育服飾市場的龍頭企業(yè),，以“單聚焦、多品類,、全渠道”為戰(zhàn)略,，形成了獨具特色的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。由下表可見,，安踏近五年的營收和利潤都呈現(xiàn)著上升的趨勢,，可以說一片向好，協(xié)同李寧在中國運動服飾市場形成了雙強領(lǐng)軍的統(tǒng)領(lǐng)態(tài)勢,。但是這并不代表安踏就此可以高枕無憂! 作為擁有多個體育品牌的大型企業(yè),，安踏和FILA仍是公司的支柱品牌，是營收的大頭來源,。 2019年,，兩大品牌營收合計322.2億元，占公司總營收94.9%,；2020年,，兩大品牌營收為332億元，占公司總營收的93.4%,。雖然手握這么多的品牌,，但能夠?qū)崿F(xiàn)高額盈利支撐企業(yè)的品牌僅有兩個。冗余而無法創(chuàng)造價值的品牌無疑會對企業(yè)未來的發(fā)展造成一定負面影響,，安踏如何做出抉擇,、如何對新收購的品牌進行商業(yè)運作可以說十分重要。近年來，我國運動服飾市場呈現(xiàn)不斷擴大的局面,。從2016到2020年,，我國的體育市場規(guī)模都在不斷擴大。即使在疫情的影響下,，市場增速有所衰減,，但市場容量本身變化不大。2021年,，國務(wù)院印發(fā)的《全民健身計劃（2021-2025年）》中顯示,，到2025年,，中國經(jīng)常參加體育鍛煉的人數(shù)比例將達到38.5%,，會帶動全國體育產(chǎn)業(yè)總規(guī)模達到5萬億元。由此推測,， 2026年中國運動服飾市場規(guī)模有望突破6000億元,。可以說，市場規(guī)模的擴大為以安踏為首的國產(chǎn)品牌提供了大量的機會,。而安踏作為在中國自有供應(yīng)鏈的企業(yè),，從疫情中恢復(fù)的速度無疑會快過已經(jīng)轉(zhuǎn)移至東南亞布局的外國大牌。如何趁此機會搶占市場,，可以說是安踏現(xiàn)階段面臨的重要問題,。那么，安踏在如今超越了阿迪達斯的現(xiàn)在,，下一步該如何發(fā)展,？又該作為國產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)頭羊，帶領(lǐng)國產(chǎn)品牌進行全球突圍,？ 1,、耐克——品牌驅(qū)動力造就的世界頂級企業(yè) 在安踏打敗了阿迪達斯、雄踞中國市場第二把交椅的位置后,，前方的耐克就成為了一座勢必要被打倒的大山,。那么作為世界體育服飾市場的領(lǐng)跑者，耐克到底有什么獨特之處,？為什么它能在中國市場一騎絕塵,？這離不開耐克的品牌頂層設(shè)計。（1）適應(yīng)時代浪潮的企業(yè)品牌頂層設(shè)計更新從耐克的發(fā)展歷程來看,，在耐克的擴張過程中,，每個時期都有自己不同的品牌頂層設(shè)計，并隨時根據(jù)發(fā)展的階段進行調(diào)整 ,。在創(chuàng)立初期,，耐克僅作為日本品牌的代理商，不斷拓寬自身的渠道并進行原始積累。1971年,，耐克借勢美國慢跑風(fēng)潮,，創(chuàng)立了自己的品牌并不斷進行產(chǎn)品創(chuàng)新。耐克的空氣軟墊Air技術(shù)正是在這個時期誕生,，并引發(fā)了一場業(yè)界技術(shù)革命,。1984年，耐克進入了波動擴張期,。在這個時期,，耐克找到了自己的產(chǎn)品定位，精準卡位專業(yè)運動,，和明星球員進行合作擴大知名度,，并持續(xù)進行產(chǎn)品的技術(shù)升級。通過產(chǎn)品本身的高創(chuàng)新力,、技術(shù)力以及合作球員的知名度,，耐克保持著業(yè)績的快速上升，并在專業(yè)運動的道路上越走越遠,。 2003年開始,，耐克進入了自己的穩(wěn)定擴張期，已經(jīng)形成了自己穩(wěn)定的產(chǎn)品線,。耐克堅持以最新的技術(shù)為引領(lǐng),，以籃球、板鞋兩大業(yè)務(wù)板塊為主,，通過和NBA明星球員的深度合作以及和時尚界的接軌,，在全球范圍內(nèi)不斷穩(wěn)定擴張。而耐克獨有的Air Force也成為耐克作為運動鞋差異化的重要產(chǎn)品,，在市場上不斷搶占份額,。毫無疑問，如今的耐克已經(jīng)成為國際運動服飾市場的領(lǐng)軍人,。此外,，耐克在發(fā)展的過程中也在不斷對自身的品牌矩陣進行發(fā)展。現(xiàn)在的耐克旗下六大品牌分別都具備著不同定位,，對耐克的主品牌形成補充,。在并購的過程中，耐克會根據(jù)并購品牌和主品牌是否適配,、能否對主品牌形成補充來進行后續(xù)調(diào)整和改進 ,。例如匡威在并購后，逐步將其定位改進為街頭休閑,，并在復(fù)古潮流興起后融入了復(fù)古元素,。這對專業(yè)運動的主品牌形成了補充,，也可以通過相對較低的定價吸引更多的客群。而茵寶由于定位和主品牌的足球品類并沒有很大區(qū)別,，在品牌矩陣中難以形成差異化,，最后以被售出告終。如今,，作為3000億人民幣營收13000億人民幣市值的耐克,，開始控制自己發(fā)展的節(jié)奏，以穩(wěn)為主不斷發(fā)展,，并根據(jù)各大區(qū)的市場狀況進行差異化營銷,。在耐克的運作下，中華大區(qū)逐步成為新的業(yè)績增長點,。（2）差異化運營+因地制宜的營銷手段耐克的創(chuàng)始人菲爾·奈特有過這樣一句話：“想要打敗耐克,，唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們，然后再找出不同點來各個擊破,�,！边@句話中透露出耐克對自身品牌調(diào)性的自信,，也說明了耐克已經(jīng)形成了獨特的品牌文化氛圍,。有人通過將耐克比喻為有著商業(yè)思維的運動員，可以看出,，耐克整個品牌從內(nèi)到外都在,。相比同類運動產(chǎn)品，耐克將自身超越夢想,、努力奮進的品牌調(diào)性做成了一種文化氛圍,，融入進每一支宣傳廣告之中并不斷通過產(chǎn)品進行傳播。而在耐克以高端品牌的定位進入中華大區(qū)后,，開始進行和其他大區(qū)不同的差異化運營,，不斷和中國明星進行聯(lián)動，在產(chǎn)品中融入中國元素 ,，通過這樣的方式打造獨屬于中國大區(qū)的獨特產(chǎn)品,。此外，在進入中華大區(qū)后,，耐克本身采取的營銷方式開始中國化,，并成功吃到了電商的紅利。通過線上下多渠道的布局以及長期歷史積累和產(chǎn)品質(zhì)量帶來的超然地位,，耐克很難不在中國大區(qū)攫取市場龍頭的地位,。 2、阿迪達斯——以價值和性能完成市場占位在世界級別的運動品牌中,，若說耐克是第一,，那么阿迪達斯是毫無疑問的第二。阿迪達斯創(chuàng)辦于 1949年，七十二年的發(fā)展讓阿迪達斯得到了技術(shù)和資本的積累,，從而形成了現(xiàn)在以價值和性能為驅(qū)動的企業(yè)文化,。阿迪達斯又是如何在運動品牌市場上獨辟蹊徑、走出一條與眾不同之路,？這同樣和阿迪達斯的發(fā)展路徑有很大關(guān)系,。（1）以體育競賽帶動品牌，構(gòu)造多樣品牌矩陣和耐克專注于同運動員合作不同,，阿迪達斯在專業(yè)運動方向走出了自己的路線,。阿迪達斯從運動專業(yè)跑鞋起家，通過贊助知名運動會,，從而在世界專業(yè)運動領(lǐng)域獲取了巨大的知名度,。從1928年和1936年的奧運會以跑鞋一戰(zhàn)成名后，1974年的世界杯足球賽中,，80%以上的出場球員都選用了阿迪達斯的足球鞋,。接下來，在1998年的法國世界杯足球賽中,，東道主法國隊更是憑借阿迪達斯的足球鞋擊敗群雄勇奪冠軍,，法國足球明星齊達內(nèi)更榮獲1998年世界足球先生頭銜。阿迪達斯穩(wěn)固了“勝利的三條線”這一品牌定位,，并在之后的道路上不斷贊助世界級競賽從而提高自己專業(yè)知名度的道路,。從1970年的世界杯開始，阿迪達斯就成為了國際足聯(lián)官方用球指定贊助商,，并為其后每一屆世界杯提供比賽用球,。而阿迪達斯也不斷贊助各大球隊，從皇馬,、AC米蘭到法國,、德國國家隊，都有阿迪達斯的身影,。此外,，阿迪達斯還贊助了多個聯(lián)賽和俱樂部，并于2008年以13億出價打敗李寧,，成功贊助北京奧運會 ,。阿迪達斯在發(fā)展的過程中，以產(chǎn)品和質(zhì)量為驅(qū)動,，旗下的品牌以運動表現(xiàn),、運動傳統(tǒng)和運動時尚分為三大系列，并分別通過三條紋,、三葉草和圓球形三種LOGO進行區(qū)分 ,。其中阿迪達斯（三條紋）的品牌定位是運動,，適合各種年齡階段的人士運動穿著；三葉草的品牌定位是時尚,，適合追求潮流,、追求品質(zhì)的中高端群體購買；運動時尚品牌的定位是年輕,，受眾多數(shù)是年輕人,。以三大系列為基礎(chǔ)構(gòu)建的阿迪達斯六大品牌，從多個角度展現(xiàn)阿迪達斯的品牌價值和個性,，并對其產(chǎn)品賽道進行擴張,，從而為阿迪達斯擴展在運動用品市場上的商業(yè)版圖。此外,，阿迪達斯瞄準了尚未得到重視的女性運動市場 ,，通過收購銳步，再次實現(xiàn)了賽道的擴展,。（2）不斷更新的戰(zhàn)略規(guī)劃和與時俱進的發(fā)展理念阿迪達斯從2010年起,，就開始了自己每五年一個戰(zhàn)略規(guī)劃的征程。在2010年,，阿迪達斯的CEO赫伯特·海納在“通向2015年之路”的戰(zhàn)略中,，計劃2015年的營業(yè)利潤率將達到11%，銷售額達到170億歐元(約合1149.83億元人民幣),。而到了2015年,， “通往2015年之路”戰(zhàn)略在中華大區(qū)確立了中國市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，提升了阿迪達斯在消費者心中的品牌占位,。到了2015年，阿迪達斯提出了以“立新”為主題的戰(zhàn)略規(guī)劃 ,�,！傲⑿隆边@一五年戰(zhàn)略規(guī)劃于2015年3月推出，以合作伙伴資源開放,、聚焦重點城市和提升產(chǎn)品制造速度三大戰(zhàn)略重點為核心 ,。2017年，推動品牌數(shù)字化,、強化阿迪達斯在北美地區(qū)的市場地位,、以“一個阿迪達斯”推動流程標準化及優(yōu)化品牌組合也被列入戰(zhàn)略重點。在“立新”戰(zhàn)略的指引下,，阿迪達斯的股價在五年被提升超過3倍,。到了2020年，阿迪達斯以“掌控全場”為主題,，推出了2021年-2025年的新戰(zhàn)略規(guī)劃,。戰(zhàn)略聚焦三大重點領(lǐng)域：提升品牌信譽,、創(chuàng)造獨特的消費者體驗和繼續(xù)拓展在可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)域的實踐，旨在促進營收,、盈利和市場份額的增長,，邁向2025年。重看從2010到2025年定下的這三個五年規(guī)劃會發(fā)現(xiàn),，阿迪達斯根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況和市場狀況,，不斷對企業(yè)戰(zhàn)略進行更新。從“通往2015年之路”中確立了中國市場的領(lǐng)導(dǎo)地位,，到“立新”中完成北美市場中企業(yè)地位的強化和市值提升,，最后到“掌控全場”中聚焦的三大新領(lǐng)域為阿迪達斯賦予全新內(nèi)涵，可以看出,，阿迪達斯的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃也是根據(jù)之前規(guī)劃層層遞進,，而非盲目擴張。此外,，阿迪達斯在發(fā)展過程中,，不斷對企業(yè)的發(fā)展理念進行更新 �,？沙掷m(xù)發(fā)展理念就是阿迪達斯在不斷發(fā)展中融入企業(yè)的新理念,。阿迪達斯在生態(tài)創(chuàng)新領(lǐng)域?qū)Ξa(chǎn)品科技開展“三環(huán)戰(zhàn)略”，通過回收環(huán),、再造環(huán),、生態(tài)環(huán)開辟新業(yè)務(wù)，減少塑料污染,，將環(huán)保理念融入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃之中,。而阿迪達斯也在產(chǎn)品上不斷推行環(huán)保技術(shù)，旗下不斷生產(chǎn)出利于環(huán)保和可回收的產(chǎn)品,，貫徹了發(fā)展理念的同時,，也對企業(yè)形成了宣傳。耐克和阿迪達斯經(jīng)過長期的技術(shù),、資本和文化積累,，才在世界市場達到如今的高度。兩家公司在發(fā)展過程中通過不同的發(fā)展側(cè)重點形成了不同的生長路徑,，并開辟出完全不同的發(fā)展路線,，現(xiàn)在都成為了運動體育市場的頭部企業(yè)。而對只有三十年歷史的安踏來說,，如何從耐克的發(fā)展史中獲取經(jīng)驗,，并將這份經(jīng)驗在自己的發(fā)展中進行改造使其適應(yīng)中國市場、并將其應(yīng)用才是最重要的事情,。 3,、安踏突破千億營收萬億市值,，還欠缺什么？作為市值突破3000億大關(guān)一度高達5000億的安踏,，毫無疑問是希望在運動服飾市場上更進一步,，成為真正的行業(yè)龍頭。但是面對著國際品牌的高壓市場環(huán)境,，安踏想要突破樊籠更進一步,，還需要找到企業(yè)真正的增長點。只有真正挖掘出企業(yè)的持續(xù)的結(jié)構(gòu)化的增長邏輯,，才能找到企業(yè)方向可預(yù)判,、節(jié)奏可預(yù)近、時間可預(yù)期和目標可預(yù)收的正確發(fā)展路徑 ,，避免遭遇瓶頸和散點試錯,。（1）根據(jù)企業(yè)“個十百千萬億”的發(fā)展邏輯挖掘安踏品牌頂層設(shè)計全國知名品牌服務(wù)商錦坤近十年輔導(dǎo)服務(wù)的400多個專精特新企業(yè)、300多個行業(yè)第一品牌,、200多個上市公司和100多個城市品牌的經(jīng)驗和實踐,，形成了錦坤個十百千萬億企業(yè)增長點和點線面體空增長邏輯。通過這套頂層設(shè)計和底層邏輯,，我們就可以通過企業(yè)和企業(yè)之間的對標,，尋找出企業(yè)的持續(xù)的結(jié)構(gòu)化的增長點。就十億級別的企業(yè)而言,，產(chǎn)品是核心增長點,。同等級產(chǎn)品之間要分出高下，只能通過價格或者質(zhì)量和其他企業(yè)產(chǎn)生差距,，從而產(chǎn)生增長點,。這是企業(yè)增長的初級階段，也是企業(yè)后續(xù)發(fā)展成長的地基,。只有把產(chǎn)品做好,，企業(yè)才能保證持續(xù)不斷地增長。以此類推,，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，核心增長點也逐漸從產(chǎn)品升級到了品類,、平臺和生態(tài) ,。不同的層級都有相應(yīng)要做的品牌頂層設(shè)計和規(guī)劃，把點打透,、以線拉通,、用面成型、多面定體和空賦能點,。那么,，我們將百億營收千億市值級別的安踏和千億營收萬億市值的行業(yè)龍頭耐克及阿迪達斯進行對比,，看看安踏的增長邏輯中，可以發(fā)掘哪些持續(xù)的結(jié)構(gòu)化的增長點,、生長面和成長體,？首先將耐克、阿迪達斯和安踏從產(chǎn)品的方向進行對比,，可以看出,，耐克卡位專業(yè)運動品牌，并在高端市場進行開拓,；阿迪達斯布局高,、中、低三端,，并以不同的代表產(chǎn)品和技術(shù)作為區(qū)分,；安踏定位為中低端市場，第二品牌FILA才是高端市場主力 ,。安踏目前的市場代言路線和耐克并沒有明顯區(qū)分,，均是邀請著名體育運動員為品牌背書。FILA的代言人則更切合自己時尚潮流的市場定位,，以明星代言為主,。同時，安踏的產(chǎn)品質(zhì)量以及技術(shù)力是和耐克有巨大差距的,。這意味著安踏需要加強自己的品牌技術(shù)研發(fā),，做好產(chǎn)品的根基。從渠道上看,，安踏,、耐克、阿迪達斯都是全渠道布局,，都具備自己的供應(yīng)鏈 ,。那么安踏要注意的是如何把這份優(yōu)勢延展至全球市場競爭中去，在產(chǎn)業(yè)鏈的底層保證自己產(chǎn)品的供應(yīng),。從品類上看,，安踏的品類可大體分為籃球、跑步,、綜訓(xùn),、運動生活四大品類。但是相比早就通過技術(shù)力和品牌調(diào)性把持高端籃球市場的耐克,、以口碑和性能在專業(yè)運動領(lǐng)域高歌猛進的阿迪達斯,，安踏的優(yōu)勢顯然不大。而留給安踏的機會就在于細分市場的開拓 ,。耐克對于廣大的體育細分市場,，僅著重開發(fā)了曲棍球等小眾運動項目,；阿迪達斯目前開拓了女性向細分市場，尚且主要深耕于傳統(tǒng)專業(yè)運動市場,。而安踏通過大量并購開始進軍極限運動,、戶外運動市場。雖然尚處于萌芽階段 ,，但也是對細分市場的開發(fā) ,。相比耐克在并購時的謹慎，坐擁二十多個品牌的安踏該如何重塑品牌調(diào)性并將之和主品牌形成互補,，也是要考慮的重中之重,。最后從平臺上進行對比。平臺指的不僅是產(chǎn)業(yè)平臺,，還可以是文化平臺和品牌平臺,。耐克具備多年的品牌文化基礎(chǔ)，旗下各子產(chǎn)品通過和各大設(shè)計師,、工作室,、奢侈品牌的聯(lián)名聯(lián)動，早已形成了統(tǒng)一的品牌調(diào)性 ,。而安踏僅具備三十年的歷史,，在品牌調(diào)性的抬高、品牌文化的塑造上資歷尚淺,。如何找到和耐克不同的道路,，并以此為基礎(chǔ)打出自己獨有的品牌特色，是安踏目前最需要考慮的事情 ,。（2）安踏營銷底層設(shè)計要抓住用戶和產(chǎn)品視角品牌的最高層次就是做到“人所欲,，施于人” 。這要求企業(yè)在進行品牌的底層營銷時,，做到客戶需求和品牌供給的匹配,，用自己的產(chǎn)品撼動客戶。而做到這一點,，就需要通過剛需,、高頻、量大,、強黏,、好用這產(chǎn)品的五維特性來對產(chǎn)品進行衡量，去滿足消費者痛點,、癢點、興奮點,、疑點,、憂點,、抗拒點這六個“所欲”點和“不欲”點。從產(chǎn)品視角和用戶視角把握好產(chǎn)品的“五維特性”和用戶視角的“六點營銷”,，就可以從最基礎(chǔ)做好企業(yè)的底層營銷,，從而開辟出企業(yè)的空白點、創(chuàng)新點和差異點,。縱觀運動服飾市場,，消費者相較品牌，更關(guān)注的是產(chǎn)品本身的質(zhì)量和技術(shù)力,，也包含了產(chǎn)品在市場中的差異化優(yōu)勢,。外國大牌通過產(chǎn)品的創(chuàng)新和獨占的高技術(shù)力制造出國內(nèi)品牌無法復(fù)制的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，從而對消費者產(chǎn)生強大的黏性,，是消費者的興奮點所在 ,。耐克、阿迪達斯等品牌填補了國內(nèi)高端市場專業(yè)運動品牌的空白,，解決了消費者的痛點,，將產(chǎn)品所具備的獨特優(yōu)勢發(fā)展成為消費者剛需，成功攻占了消費者的心智,，占據(jù)了主流運動服飾高端市場,。其次，外國大牌具備文化,、歷史所凝聚出的強大企業(yè)品牌調(diào)性也對用戶形成了強黏性,。耐克、阿迪達斯坐擁NBA等國際明星運動員的巨大IP,，并和高端設(shè)計師,、工作室、奢牌進行合作,，提高了品牌的調(diào)性,，并不斷將消費者帶入自己的品牌文化氛圍中。購買這些大牌的產(chǎn)品不只是獲得一雙鞋,、一件衣服,，而是代表了消費者自身的品味和興趣。這也是存續(xù)時間尚短的安踏的短板,。如何脫離自己大眾品牌的印象從而增加自己的附加價值,，是安踏需要解決的重要問題。那么,，安踏又該如何在底層營銷設(shè)計中解決這些問題呢,？毫無疑問，安踏要提升自己的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)含量，通過技術(shù)層面填補市場的空白,，找到自己產(chǎn)品的差異點 ,。只有從根本上對自己產(chǎn)品的質(zhì)量進行提升，才能取得消費者的青睞,。此外,，安踏要對自己旗下收購的品牌矩陣進行調(diào)性統(tǒng)一，去除重合定位的品牌,，實現(xiàn)各品牌的互補 ,。在這個過程中，要注意尋找沒有被國際大牌占領(lǐng)的細分市場切入,。尋找合適的細分市場進行深耕而并非和國際大牌正面沖突爭搶蛋糕,，是提升自身品牌競爭力的有效方式。再看國內(nèi)綜合運動品牌的突圍之路,，可以看出,，李寧、安踏兩個品牌的成功很大程度無法離開自身的品牌文化定位,。安踏的成功突圍來源于旗下FILA時尚潮流的定位,，李寧則專注國風(fēng)之路。近年來,，安踏也注意到了品牌文化和調(diào)性的重要程度,，積極和品牌聯(lián)名、與設(shè)計師進行合作,。但是這些和大牌相比尚有差距,。這需要安踏在市場中繼續(xù) 探索出最適合中國人的品牌文化，將產(chǎn)品融入國際特色,，打造和大牌的產(chǎn)品差異化 ,。將中國精神、中國文化融入品牌文化之中,，不僅更容易取得國人的認同,，也能夠在國外市場的競爭中以自身的差異化取得一席之地。（3）根據(jù)企業(yè)“3+1”增長模型分析安踏未來發(fā)展路徑根據(jù)錦坤多年來輔導(dǎo)和服務(wù)數(shù)百家百億級品牌企業(yè)和千億級平臺企業(yè)的實踐和理論來看,，企業(yè)集團進行發(fā)展中,，離不開“品牌深耕型”、“橫向規(guī)模型”,、“縱向產(chǎn)業(yè)鏈型”,、“橫縱向平臺型”這四大路徑。而“橫縱向平臺型”是經(jīng)由其他三種不斷擴張,，最后達到的企業(yè)最終形態(tài)和生態(tài),。通過橫向擴張,、品牌深耕和產(chǎn)業(yè)發(fā)展不斷提升企業(yè)規(guī)模，并在最后形成企業(yè)文化,、價值觀的載體,，形成行業(yè)或品類的平臺，走向“橫縱向平臺型”這一發(fā)展路徑,。由上面的分析可以看出，同為運動品牌的龍頭企業(yè)耐克和阿迪達斯均通過橫向規(guī)模型發(fā)展,，走出了自己的平臺藍圖,，并不斷向生態(tài)宏圖邁進。他們的成功必然有可借鑒之處,。而安踏如何從已有經(jīng)驗中總結(jié)出屬于自己的,、高效的突破千億營收萬億市值是最重要的關(guān)鍵點。目前安踏也正是通過“橫向規(guī)模型”發(fā)展路徑,，通過并購等方式在短時間內(nèi)快速形成品類擴張,，從而做到對細分市場的占領(lǐng) 。而安踏在已經(jīng)具備了完備的自有產(chǎn)業(yè)鏈,，并建立了自己的智能工廠,，形成了獨創(chuàng)的柔性生產(chǎn)鏈，已經(jīng)基本完成了在本土的縱向產(chǎn)業(yè)延伸路徑,，現(xiàn)在也更需要通過 “品牌深耕型”的擴張和“橫向規(guī)模型”的改進 ,，從而找到企業(yè)的新突破點和增長點，向平臺型企業(yè)和生態(tài)型企業(yè)不斷邁進 ,。 1)安踏的品牌深耕之路目前的安踏所具備品牌矩陣廣度已經(jīng)相對較多,。相比較擁有雄厚歷史底蘊和文化內(nèi)延的耐克和阿迪達斯，安踏目前需要的是做到對自己的品牌理念,，文化內(nèi)涵進行深耕,，尋找和市場各大品牌不同的文化切入點，從而賦予自己產(chǎn)品特色,，占領(lǐng)消費者的心智,。品牌的提升戰(zhàn)略是目前的建議方向之一。安踏目前最需要的就是在穩(wěn)固已有中低端市場的情況下,，提升自身品牌調(diào)性,，形成品牌IP，從而逐步向高端市場邁進 ,。產(chǎn)品是品牌的核心,，目前的安踏最重要的是提升自己的技術(shù)力，通過自己獨有的產(chǎn)品技術(shù)俘獲消費者,。因此安踏需要增加在科研上的投入,，并讓產(chǎn)品技術(shù),、設(shè)計和品牌文化進行結(jié)合，從而打造爆款產(chǎn)品 ,。品牌文化也是安踏品牌戰(zhàn)略的重點,。安踏應(yīng)對其固有的“安心、踏實”這一品牌文化賦予全新內(nèi)涵,，讓它更符合運動和消費者對品味,、個性的需求，并通過廣告宣傳片,、代言產(chǎn)品設(shè)計等方式凸顯,。安踏甚至可以借鑒阿迪達斯的Adicolor打響知名度的方式，開拓全新的產(chǎn)品系列 ,，用于對品牌賦予新活力,、新內(nèi)涵。重塑品牌文化的同時,，也是對品牌調(diào)性提升的大好機會 ,。讓阿迪達斯和耐克更上知名度一層樓的一個原因就是在于和國際知名設(shè)計師、奢牌的聯(lián)名產(chǎn)品,。安踏可以在品牌文化重塑的基礎(chǔ)上,，先和華人設(shè)計師進行合作，再層層遞進到外國奢牌,、傳統(tǒng)文化等不同方向,，尋找最適合安踏和中國消費者基本盤、也最能提升其品牌調(diào)性的方式 ,。區(qū)域精耕戰(zhàn)略是第二個建議方向 ,。這要求安踏能夠在一二線城市貫徹其DTC模式，不把其作為簡單的節(jié)約成本工具,，而是在這其中增加品牌和消費者的觸點,，從而形成品牌文化對消費者的直接傳達，并通過減少中間商從而降低成本,；而目前針對大量的線下店鋪,，安踏可以采取一定的精簡，減少直營店的比重,，做到直營開精品店,，三四線城市開大店，盡可能做到直營店優(yōu)質(zhì)化,，減少資源的浪費 ,。安踏可通過區(qū)域精耕戰(zhàn)略的實施對品牌提升戰(zhàn)略形成良性循環(huán)，實現(xiàn)資源的最大化利用,。 2)安踏橫向規(guī)模路徑的改進和縱向產(chǎn)業(yè)的發(fā)展安踏作為國產(chǎn)品牌已經(jīng)在中國市場上獨占鰲頭,，而走向世界正是它的必經(jīng)之路,，是安踏戰(zhàn)略藍圖中的一部分。那么結(jié)合耐克,、阿迪達斯的發(fā)展經(jīng)驗,，并在實踐中進行突破正是安踏的必經(jīng)之路。安踏除了旗下原本就具備的安踏和正在高端市場攻城略地的FILA以外,，通過戰(zhàn)略并購等方式不斷擴大旗下的品牌矩陣,，并通過這種方式開拓展自己的賽道。但是實際上對集團營收能夠形成支撐的僅有安踏和FILA,，收購的品牌目前因為數(shù)量眾多,，難以和安踏集團本身形成統(tǒng)一的品牌內(nèi)在調(diào)性。因此在安踏的多品牌矩陣架構(gòu)過程中,，要做到對主品牌做精，對同定位品牌做簡,，對細分品牌做統(tǒng)一 ,。對于安踏、FILA原本切入的中低,、高端市場,，要做到鞏固其位置，并不斷提升安踏主品牌的品牌溢價 ,，打造全新的中高端爆款產(chǎn)品系列,；對于中低端市場，要做到將收購的或開發(fā)的同定位品牌進行精簡化 ,，實現(xiàn)同定位下不同品牌市場的合并,，降低成本；對于細分市場品牌,，盡量使其自行管理,、自負盈虧，并在這一過程中不斷使其品牌調(diào)性和安踏集團品牌文化相統(tǒng)一融合 ,，并能夠形成對主品牌的反哺,。將主品牌打出去，完成在消費者心中的占位,，安踏才能更游刃有余地完成對細分市場品牌的教育,。除此之外，對安踏的縱向產(chǎn)業(yè)發(fā)展也可以從行業(yè)龍頭企業(yè)身上找到借鑒,。安踏在中國擁有產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)優(yōu)勢,，但是想拓展國際商業(yè)版圖，安踏可以學(xué)習(xí)耐克,、阿迪達斯的輕資產(chǎn)模式,，逐步將產(chǎn)業(yè)鏈進行簡化,，并將成本轉(zhuǎn)移到技術(shù)研發(fā)上，通過科技以及價值對企業(yè)形成支持,。這一點需要安踏長期的努力和科研資金的不斷投入,，也是未來戰(zhàn)略發(fā)展不可避免的重要方向和路徑。安踏作為中國品牌的驕傲,，把握騰飛的時機,，在時代的推動中一飛沖天。這不僅是時勢造英雄,，也是中國品牌在世界傲然展現(xiàn)自己的第一聲清鳴,。隨著中國市場的不斷發(fā)展，以安踏為代表的中國品牌已經(jīng)逐步找準了自身的品牌特色和定位,，創(chuàng)造出獨屬中國的品牌文化,，并以產(chǎn)品為媒介，將這份來自中國的文化向世界傳遞,。安踏的成功不僅屬于自己,，更屬于整個中國。在已經(jīng)取得了如此輝煌成績的情況下,，安踏已經(jīng)具備了相對完整的產(chǎn)品布局,。如何將品牌文化在世界范圍內(nèi)發(fā)揚光大、阻斷外國大牌在運動時尚上的絕對話語權(quán),，可以說是一個龐大的課題,。安踏背負著巨大的壓力踽踽前行，而前方則荊棘遍地,。但是安踏的成功并非偶然,，是安踏三十年來不斷厚積薄發(fā)的結(jié)果。已經(jīng)具備雄厚基礎(chǔ)的安踏,，把控好發(fā)展的節(jié)奏,、理順手中的資源，這份成功想要一直延續(xù)下去也并非夢想,。須知荊棘上打滿了即將綻放的花蕾,，砍掉路上的層層荊棘，安踏收獲的必將是美麗的花園,。未來的安踏將如何帶領(lǐng)中國品牌登上國際舞臺,，我們拭目以待。（本文是根據(jù)國家有關(guān)部委委托錦坤完成的《中國體育產(chǎn)業(yè)品牌發(fā)展戰(zhàn)略課題》而整理的近2萬字的深度專業(yè)大稿,。錦坤系全國知名品牌服務(wù)商,，專注于產(chǎn)城園企第一品牌的打造及連鎖與互聯(lián)網(wǎng)品牌營銷服務(wù)，先后輔導(dǎo)服務(wù)了400多家專精特新企業(yè),、300多家行業(yè)第一品牌,、200多家上市公司,、100多家城市品牌以及50多家中國500強和20多家世界500強。石章強系錦坤品牌創(chuàng)始人,、上海品牌委創(chuàng)始秘書長和上海市政府品牌專家委員,、中國體育產(chǎn)業(yè)品牌發(fā)展戰(zhàn)略課題執(zhí)行總編）; 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2014，中國鞋服業(yè)步入深度調(diào)整期: 譚儒 2014-3-4 15:05; 成本陡增,、市場轉(zhuǎn)冷、庫存疊加…… 中國鞋服業(yè)陷入前所未有的寒冬,，在陰冷的季節(jié),，蔓延的陰霾和泥潭擋住了中國鞋服業(yè)高歌猛進的腳步，取而代之的是期盼,，是堅定地轉(zhuǎn)型和深度地調(diào)整,。據(jù)悉，2013年,，中國鞋服板塊利潤增長率或多或少都有所下降,。從2013年中報數(shù)據(jù)可以看出，上半年,，國內(nèi)六大運動品牌累計關(guān)店2249家，存貨僅降8%,。僅李寧一家,，凈關(guān)閉門店數(shù)就為410家。2013財年,，耐克大中華地區(qū)收入同比下降5%,。品牌商與終端零售市場的持續(xù)低迷也殃及上游制造環(huán)節(jié)，全球最大制鞋商寶成公司,，在2012年砍掉51條大陸生產(chǎn)線之后,，開始把30%的訂單轉(zhuǎn)移到了東南亞國家。據(jù)《2013閩商百強榜》數(shù)據(jù)顯示,，安踏,、九牧王、利郎,、特步,、匹克業(yè)績分別下滑32%、13%,、21%,、19.5%、27.3%,。一向高調(diào)的中國鞋都溫州也不樂觀了,，溫州服裝商會會長鄭晨愛毫不隱晦地稱：“溫州70%的服裝企業(yè)都在煎熬,。” 年產(chǎn)1.5億雙鞋的“中國女鞋之都”成都武侯區(qū),，十多年來定位為“東部及海外制鞋產(chǎn)業(yè)的承接地”,，而今，武侯眾多的鞋企正往外遷移…… 過去十年,，中國勞動力成本大約增長了3.5倍,，人民幣累計升值30%左右。目前,，大陸鞋服業(yè)普通工人月薪普遍3000元左右,，而印度尼西亞大約1800元，越南大約1500元,。萬人大廠,，在大陸一個月僅工資就要比在他國多付1000多萬元；過去十年,，中國鞋服品牌專賣店數(shù)量增加了3倍以上,，終端競爭已經(jīng)到了白熱化的程度，硝煙彌漫的市場映照出血拼后的鮮紅……十年之后,，市場購買力早已透支,。 2013年，注定是中國鞋服業(yè)的拐點,，深度調(diào)整已成必然,。步入新一輪調(diào)整期，中國鞋服業(yè)何去何從,？一,，轉(zhuǎn)型，百麗斥資逾7億做女裝,，依靠電商構(gòu)建防御力,，再造供應(yīng)鏈。據(jù)中投顧問輕工業(yè)研究員朱慶驊稱：“鞋服一體化發(fā)展將使鞋企的抗風(fēng)險能力增強,，影響力進一步擴大,。”奧康,、豪杰,、日泰等品牌都在向一品多類轉(zhuǎn)型。二,，洗牌 ,，為行業(yè)規(guī)范發(fā)展鋪路。一些品牌消失，一些品牌鳳凰涅盤,，物競天擇,，適者生存。三,，抱團 ,，即可相互取暖，又可吃掉“小魚”,。中國鞋服品牌一方面面臨像優(yōu)依庫這樣的國際快時尚品牌的擠壓,，一方面面臨巨頭耐克、阿迪達斯渠道下沉的威脅,，所以必須打破單打獨斗的格局,，實現(xiàn)兼并重組。可以想象,，中國鞋服業(yè)通過深度調(diào)整,，一定會像中國電冰箱、洗衣機行業(yè)那樣優(yōu)勝劣汰,，趕超“海外軍團”,，最終在行業(yè)巔峰上立起民族品牌的大旗。; 1015 次閱讀|0 個評論

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