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新常態(tài)下經(jīng)銷商的危局及蝶變: 熱度 1 崔自三 2015-11-6 08:16; 近年來,，在全國論壇,、授課現(xiàn)場，總有一些經(jīng)銷商課后找到筆者,，表達他們對于當前市場形勢的困惑：在經(jīng)濟下行,，各行各業(yè)都較為不景氣的情況下，掙錢難,、錢難掙,、難掙錢，他們也急于想改變現(xiàn)狀,，可他們又不清晰未來的發(fā)展方向,。甚至有一次，在山東濟寧給北京一家著名乳企授課，一位縣級經(jīng)銷商更是憂心忡忡表達他的焦慮：“現(xiàn)在一些鄉(xiāng)鎮(zhèn),，都有大賣場了,，還出現(xiàn)不需要門店，電話或網(wǎng)上下單,，只有倉庫與配送的物流分銷商,，這對我們傳統(tǒng)實體經(jīng)銷商有較大沖擊，我們應(yīng)該怎么辦,？” 這些,，的確都是經(jīng)銷商面臨的難題，但凡事皆有解決的辦法,，認識到當前的危局,，才能更好地去化局。經(jīng)銷商的危局從市場的角度看,，經(jīng)銷商目前的危局,，突出表現(xiàn)在以下幾個方面：一是粗放的內(nèi)部管理，難以適應(yīng)外部形勢,。比如,，親友團式的員工結(jié)構(gòu)，管理難以規(guī)范化,，不懂、不擅長聘用職業(yè)經(jīng)理人,，老板身兼數(shù)職,，勞心傷神，難以打造真正的團隊,，企業(yè)發(fā)展陷入瓶頸,。二是廠家渠道變革帶來的影響。由于原材料,、物流,、用工成本等的上升，企業(yè)為了縮減渠道費用,，紛紛渠道扁平化,，甚至自建渠道，在一定程度上,，擠壓了經(jīng)銷商的生存空間,，讓經(jīng)銷商左右為難。三是同行裂變與分化,。任何行業(yè),，都會經(jīng)歷從非自由競爭，到自由競爭，最后寡頭競爭階段,，代理經(jīng)銷也不例外,，有的向下游延伸或分化，有的組合,、優(yōu)化成跨地域規(guī)模實力龐大的經(jīng)銷公司或集團,，有的遵循馬太法則，強者恒強,，弱者恒弱,，甚至最后退出市場，這就是競爭,，它不相信眼淚,，不同情弱者。四是互聯(lián)網(wǎng)營銷的沖擊,。一個不可否認的事實是,，互聯(lián)網(wǎng)營銷，即電商的出現(xiàn),，對傳統(tǒng)經(jīng)銷商,，產(chǎn)生了較大，甚至是致命的沖擊,。打開互聯(lián)網(wǎng),，隨便點開一個網(wǎng)頁，撲面而來的,，便是各種產(chǎn)品的推銷,，還有搜索營銷、痕跡營銷,、免費營銷等等充斥其中,，讓人眼花繚亂。同時,，經(jīng)銷商還普遍存在著規(guī)模小,、雜、亂等現(xiàn)象,，在市場大潮中,，難以抵御大浪的沖刷，這些,，作為經(jīng)銷商朋友,，都要有一個清醒的認識。經(jīng)銷商的蝶變面對新形勢,，作為經(jīng)銷商應(yīng)該何去何從,，在新一輪的起跑線上，經(jīng)銷商應(yīng)該如何立足現(xiàn)實，放眼未來,，從而立于不敗之地,？答案是蝶變。有一個寓言故事：蛹看著美麗的蝴蝶在花叢中飛舞,，非常羨慕,，就問：“我能不能像你一樣在陽光下自由地飛翔？”蝴蝶告訴它：“第一,，你必須渴望飛翔,；第二，你必須有脫離你那非常安全,、非常溫暖的巢穴的勇氣,。” 蛹就問蝶：“這是不是就意味著死亡,？” 蝶告訴它：“從蛹的生命意義上說,，你已經(jīng)死亡了；從蝴碟的生命意義上說,，你又獲得了新生”,，這個故事告訴我們什么道理？經(jīng)銷商首先要有想改變的勇氣或者毅力,，蛻變是痛苦的,，但不蛻變意味著死亡，蛻變,，才能重生,。經(jīng)銷商要想不被時代的洪流所淹沒，就必須實現(xiàn)從蛹到蝶的蛻變,。一、成為品牌運營商,。即手中擁有兩張牌,，廠家牌及自身牌，此種方式可以讓自己騰挪自如,，不容易成為“卸磨殺驢”的對象,。打好廠家這張牌，不斷提升自己的銷量,，可以在廠家那里獲得更多話語權(quán)以及更大的利潤空間,，打好自己的牌，則借渠澆水,，通過貼牌,、合營等方式，輕資產(chǎn)、重品牌上陣,，獲取更大的市場主動權(quán),，當然，也可以采取品類買斷的方式,，控制更大的銷售區(qū)域,，成為廠家平等的戰(zhàn)略合作伙伴。二,、 “經(jīng)銷商 + 股東”,。在筆者培訓過的經(jīng)銷商公司當中，有的已經(jīng)向上游滲透,，通過入股企業(yè)的方式,，亦商亦廠，廠商結(jié)合,，成為廠商一體化,。經(jīng)銷商入股企業(yè)，可以更好地向廠家提供產(chǎn)品建議,、市場信息,，推動企業(yè)變革與發(fā)展，而企業(yè)激勵或允許經(jīng)銷商入股,，可以更緊密地團結(jié)經(jīng)銷商,，彼此抱團，互相取暖,。三,、跟上互聯(lián)網(wǎng)的腳步。無論經(jīng)銷商朋友是否適應(yīng),，都要勇敢擁抱這場互聯(lián)網(wǎng)帶來的變化,，這不以人的意志為轉(zhuǎn)移，蘇寧 + 互聯(lián)網(wǎng),，就有了“易購”,，中糧 + 互聯(lián)網(wǎng)，就有了“我買網(wǎng)”,， 2015 年 2 月初,， CNNIC 發(fā)布了《第 35 次中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展狀況統(tǒng)計報告》，截至 2014 年底,，中國網(wǎng)民規(guī)模已達 6.49 億人,，互聯(lián)網(wǎng)普及率為 47.9% 。手機網(wǎng)民規(guī)模達 5.57 億,，移動購物,，已經(jīng)成為一種趨勢或時尚,。 O2O （線上線下）電商有三種形式： 1 、連鎖店鋪 + 網(wǎng)上商城,。線上推廣,，線下體驗。由于實體店鋪投資較大,，經(jīng)銷商可以采取與全國關(guān)聯(lián)零售店或物流公司,，比如順豐（黑客）簽約合作的方式，整合資源,，本著共贏的理念,，互通、互補,，做強做大市場,。 2 、借助第三方平臺,。比如,，京東、天貓,、淘寶等,，通過它們的巨大客流量，借力打力,，相對于自身建立網(wǎng)上商城的風險,，投資少，見效快,，有條件的,，不妨摸索嘗試。 3 ,、微商,。即通過微信，或建立微信群,，通過“吸粉”,，適時產(chǎn)品發(fā)布與促銷推廣，但需要注意的是,，不要過于商業(yè)化，適時粘貼一些生活小常識,、哲理故事,、歷史典故、幽默笑話等,，即活躍了氣氛,，又拉近了距離,，盡量避免經(jīng)常被推銷的不良印象。不論采取哪一種形式,，都要注重線下體驗,，尤其是支付平臺及物流配送能力，通過良好的服務(wù),，不斷培養(yǎng)粉絲群體,，實現(xiàn)產(chǎn)品的可持續(xù)銷售。四,、公司化,、規(guī)范化。有些經(jīng)銷商,，并沒有隨著生意的做大,，而不斷地優(yōu)化自己的運營管理平臺，表現(xiàn)為依然還是夫妻店,，管理方面,，還是靠指揮、命令,，而不是靠流程和制度,。凡是做大的經(jīng)銷商公司，都是公司化,、規(guī)范化做得比較好的公司,。筆者培訓過的海南一家商貿(mào)公司，由于管理平臺搭建的好,，激勵到位,，大家各司其職，老板生活很優(yōu)雅和愜意,，喝喝茶,，會會朋友，事業(yè)蒸蒸日上,。因此,，在新的市場形勢下，經(jīng)銷商朋友一定要實現(xiàn)真正的公司化,，搭建組織架構(gòu),、管理流程與制度、激勵機制等,。香港前特首董建華的船業(yè)公司,，在 1998 年亞洲金融風暴時，不但沒有縮減人員,，而是按照往常政策,，照樣給大家漲了工資,，讓大家備受鼓舞，工作加班加點,，一起度過了難捱的時光,。經(jīng)銷商公司只有擯棄了人治，走向公司化,、規(guī)范化,，才能奠定基業(yè)長青之路，讓員工看到未來的前景和希望,。五,、 “冬泳”而不“冬眠”。當前,，全球經(jīng)濟一體化,，國內(nèi)競爭國際化， WTO 保護期限已過,，未來的競爭局面,，將更加復雜和慘烈，我們的競爭對手,，不僅有國內(nèi),，還有國外的。作為經(jīng)銷商,，一定要有較強的洞察能力,。面對不利的市場態(tài)勢，我們要奮起,，而不是頹廢,。要“冬泳”而不是“冬眠”。所謂“冬眠”,，就是消極應(yīng)對,，等靠要：等市場轉(zhuǎn)機，靠制造商,，不是創(chuàng)造資源,，而一直是伸手向廠家要，就是壓縮人員,，就是該投入的,，不投了，甚至讓市場自然銷售,，而“冬泳”是,，積極面對，通過學習,，苦練內(nèi)功,，提升員工技能，主動調(diào)整營銷策略,，從坐商到行商,，從坐銷到行銷，積極挖掘和滿足消費者的需求,，改善和提升服務(wù),，廣泛地開源節(jié)流，如此,，才能提振員工信心,，影響顧客，共同克服困難,，再迎銷售新局面,。在新的形勢下，經(jīng)銷商只有認識到當前的危局，才能有效地化局、轉(zhuǎn)局,，實現(xiàn)從蛹到蝶的蛻變,，才能大膽擁抱變革，壯大事業(yè),，成為時代的弄潮兒！; 5729 次閱讀|1 個評論

準確認識終端，經(jīng)銷商一定要避開的五個誤區(qū),！: 熱度 6 師順寬 2014-12-11 15:12; 終端是指消費者決定購買的最后一個環(huán)節(jié)，是獲利的最終實現(xiàn),。運作好終端可以引導消費,、提升品牌形象、提高產(chǎn)品流速,，為經(jīng)銷商爭取更多更好的生存空間和資源,。隨著行業(yè)競爭的加劇，終端是影響經(jīng)銷商區(qū)域市場銷量的核心命脈,，提高終端銷量也成為提高區(qū)域市場銷量的重中之重,。作為如此重要的終端，牽一發(fā)而動全身,。然而,，經(jīng)銷商對于終端的認知常常存在以下五個誤區(qū)。 1重銷售輕市場大部分經(jīng)銷商甚至員工都單純注重送貨,、結(jié)款等系列業(yè)務(wù)工作,，產(chǎn)品的銷量成了自己的唯一目的，忘記了市場的開發(fā),、維護,、體系和網(wǎng)絡(luò)渠道建設(shè),，忘記了幫客戶做大做強，共同發(fā)展,。其實終端營銷要學會事先布局,，事中控局，才會有好的結(jié)局,。善弈者謀局,，不善弈者謀子。當產(chǎn)品上市時放到哪些終端,、新產(chǎn)品怎么放都值得考量,。而不是催促業(yè)務(wù)員一味賣貨，卻不知道真正的銷量出自何處,。能夠真正做到將產(chǎn)品給到合適的終端,，合適的促銷力度給到合適的終端，這樣才能做到掌控市場,。有些經(jīng)銷商在銷售過程中,，為了向渠道大量壓貨達到占有終端倉庫的目的，在渠道實行坎級政策支持,，如以10箱,、50箱、100箱為坎級分水嶺,，政策力度依次遞增,。這本是經(jīng)銷商積極促進銷量的方法，然而有時卻造成了渠道利潤降低,，終端店紛紛投訴的結(jié)果,。原來在活動期間，有的終端受到了坎級支持政策的誘惑,，看到50箱的政策很誘人而選擇進貨50箱,，但實際上終端店的承受力只有每月10箱。從經(jīng)銷商來看,，短期銷量變大,，成果頗豐。但是由于終端的承受力達不到而造成了壓貨,，終端便采取降價促銷的方式甩貨,。即使如此，還是比進貨10箱獲得的利潤更高,。這就導致了整體渠道利潤降低,，一些優(yōu)質(zhì)終端被拖下水。渠道利潤之所以會穿底就是由于經(jīng)銷商沒有做到掌控。此外,，10箱與50箱的政策力度必然不同,，還造成了“多花錢被砸價”的結(jié)果。因此這就是重銷售輕市場,，只求賣貨卻沒有合理地對終端進行分析所造成的后果,。 2重大客戶輕小客戶大部分經(jīng)銷商沒有靈活掌握“抓大放小”的客戶開發(fā)原則，以至于唯大是從,。很多經(jīng)銷商會有以區(qū)域內(nèi)大客戶為尊的觀念。然而實際情況卻是;面積大,、排面多的終端不一定為你服務(wù),；而規(guī)模較小的終端衷心的銷售產(chǎn)品，銷量也很可觀,。如此,，終端客戶可以按情況分為高銷量高利潤、高銷量低利潤,、低銷量高利潤,、低銷量低利潤四種。除此之外還有其他的終端分類方法,。但無論是哪一種,，都是為了將終端做好分類，便于新產(chǎn)品的布局和老產(chǎn)品的調(diào)整,。所以,，客戶并不是以終端整體的銷售額和規(guī)模大小為衡量的。此外,，小客戶也很有開發(fā)的重要性,，合適的才是最好的。經(jīng)銷商的根本目的是獲得利潤,，而真正的利潤來自于終端,，并且依靠加強管理而來。那么在管理的過程中,，經(jīng)銷商要做到對業(yè)務(wù)員單人核算,、對終端單店核算。例如一家終端店面大,，隨之而來的是競爭也大,。經(jīng)過分析計算，往往很多店面由于競爭較大,，產(chǎn)品的利潤會比較低,，這就需要在大小客戶之間做動態(tài)的策略組合，因此不應(yīng)重大客戶輕小客戶。 3 重大產(chǎn)品輕小產(chǎn)品大部分經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員總是偏愛抓住暢銷產(chǎn)品,，然而暢銷產(chǎn)品經(jīng)常屬于無利潤產(chǎn)品,。許多業(yè)務(wù)員甚至經(jīng)銷商不愿意推新品，即使康師傅的員工也是更愿意推紅燒牛肉面,，因為老品即暢銷產(chǎn)品容易銷售,，但凡一點促銷政策就能帶來幾萬箱的銷量，銷量意味著更多的回報,。然而對于暢銷產(chǎn)品的過分依賴,，促銷政策也從十搭一、九搭一,，到后面的八搭一,、七搭一……利潤逐漸壓縮。渠道利潤是產(chǎn)品得以銷售的基礎(chǔ),，長此以往會造成暢銷產(chǎn)品的退市,。當年的旭日升、健力寶,，許多暢銷產(chǎn)品都是這樣的原因遭遇了滑鐵盧,。因此經(jīng)銷商要結(jié)合自己經(jīng)營的產(chǎn)品做利潤分析，根據(jù)銷量大小,、利潤高低,、品牌力大小等綜合因素分析，如形象型,、渠道型,、炮灰型、季節(jié)型,、利潤型等等,，并根據(jù)產(chǎn)品所處的階段（成長期、導入期,、成熟期,、衰退期）做動態(tài)分類，然后在經(jīng)營過程中合理搭配,。哪些產(chǎn)品是有量無利,、為搭建渠道的戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品；哪些產(chǎn)品目前有利潤而銷量不大,，但是以后會成為公司的戰(zhàn)略性產(chǎn)品,。戰(zhàn)術(shù)是隨機而靈活的，而戰(zhàn)略則是主力的長線產(chǎn)品,。對于目前正在銷售的有量有利產(chǎn)品如何維護價格體系,，保證產(chǎn)品持續(xù)生命,，這才應(yīng)是產(chǎn)品的區(qū)分方法。 4 重激勵輕管理大部分經(jīng)銷商總是虔誠地把每一位客戶都奉為上帝,，對他們的各項要求（討價還價,、禮品配送、各項費用）一味的認同,。然而激勵型合作的發(fā)展政策固然可以在短期內(nèi)見效,但是,由于疏于管理,單純依靠激勵難以維持與客戶之間的脆弱的聯(lián)系,。在日常工作中，經(jīng)銷商經(jīng)常會得到來自員工的反饋：某街道上的終端店是我們的忠實客戶,，每個月能銷幾十箱產(chǎn)品,，應(yīng)該制定一些促銷政策維護好這個終端。所謂無利不起早,，這種激勵終端的做法沒錯,，但也不能忽視對于終端的管理，還要與客戶做好溝通工作,。換句話來說就是要把客戶當上帝一樣供起來，同時還要防止他的”移情別戀”,。比如客戶到底用促銷力度做了什么,？此外，除了一些實際的執(zhí)行動作外,，客情也是渠道常常提到的一個重點,，因此做好終端客戶各項信息的收集整理，進行管理可以增加與客戶的黏性,。 5 重中間輕兩頭終端工作有三個環(huán)節(jié)：一是經(jīng)銷商供給終端的產(chǎn)品,；二是與經(jīng)銷商直接建立買賣關(guān)系的終端；三是與終端建立買賣關(guān)系的消費者,。但是大部分人只抓住了中間環(huán)節(jié)——終端,，卻忽視了供給終端的產(chǎn)品和與終端建立買賣關(guān)系的消費者，從而導致既不能全面地熟悉產(chǎn)品,，系統(tǒng)地向客戶推介,，又不能建立典型的消費者檔案資料，方便售后服務(wù)工作的開展,，以贏得消費者對該產(chǎn)品的忠誠,，爭取回頭客。目前整個食品行業(yè)談到最多的就是動銷難,。在這種行業(yè)背景下,，大部分經(jīng)銷商卻只在做前端和中端的工作，一味增加渠道促銷,，將利潤配比重心放到了渠道上,，而做后端消費者工作的卻少之又少。這也是目前市場上新產(chǎn)品推廣失敗幾率很高的重要原因之一：經(jīng)銷商利用渠道促銷將新品鋪到渠道，等到終端銷售時不動銷,，再想做消費者拉動時沒有利潤空間,，而經(jīng)銷商又不愿意賠錢推產(chǎn)品，所以只能慢慢退出市場,，新品推廣失敗,。可是產(chǎn)品的消亡不是最終結(jié)果，一款產(chǎn)品的消亡會影響經(jīng)銷商組建的渠道終端網(wǎng)點,。一些終端網(wǎng)點原本合作融洽,，但是因為新品的推廣失敗而被大量產(chǎn)品占壓且不動銷，造成了終端反感,，繼而產(chǎn)生退貨潮,。經(jīng)銷商自然不愿給予退貨，最終造成了與終端的合作關(guān)系破裂,。所以很多經(jīng)銷商的網(wǎng)點越來越少,，就是因為一些原因造成的終端傷害，終端網(wǎng)點越來越少,，經(jīng)銷商的道路也越走越窄,。其實經(jīng)濟是宏觀地，在這個經(jīng)濟下滑的時代,，動銷困難是每個環(huán)節(jié)都會面臨的問題,。但是宏觀的環(huán)境只能決定企業(yè)的發(fā)展方向，不會帶來直接的價值,，而直接創(chuàng)造價值的還是具體的微觀的行動,。在這種宏觀背景下很多經(jīng)銷商銷量仍在遞增，就是因為他們在微觀上做得比較細致,。因此在終端的認識上,，經(jīng)銷商的認識一定要清晰。; 個人分類: 師順寬實戰(zhàn)營銷|2809 次閱讀|2 個評論

京東與騰訊,，你怎么看,？: 張林華 2014-3-9 00:06; 有消息傳：3月7日，“騰訊微購物并入微信,，其他騰訊拍拍,、QQ團購、易迅網(wǎng)等線上電商并入京東,�,！� 在此之前，京東已經(jīng)有人員開始入駐易迅,，目前正在對易迅的倉庫,、庫存以及相關(guān)資產(chǎn)進行盤點,。而且劉強東的確已經(jīng)和馬化騰見過面談過了。大家說說,，你怎么看,？; 911 次閱讀|0 個評論

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