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對(duì)銷售及經(jīng)銷商兩支隊(duì)伍的激勵(lì)與監(jiān)管【弱勢(shì)品牌如何做營(yíng)銷（2）】: 熱度 3 李政權(quán) 2014-5-30 08:38; 弱勢(shì)品牌如何做營(yíng)銷(2) 文/李政權(quán)（[email protected]）《弱勢(shì)品牌營(yíng)銷》近日再版面市（再版書名《弱勢(shì)品牌如何做營(yíng)銷》）,，大家即將看到的是該書的原型——我過去為《銷售與市場(chǎng)》雜志寫的一輯封面文章（該書是以這輯文章為原型擴(kuò)展開的）三,、對(duì)銷售人員的激勵(lì)與監(jiān)管銷售人員既是企業(yè)非常寶貴的人力資源,，也是企業(yè)最為珍貴的渠道資源之一,。因?yàn)樵谝粋€(gè)產(chǎn)品的市場(chǎng)鏈中,，銷售人員不但在廠家這個(gè)環(huán)節(jié)是企業(yè)的形象代表,；而且,，在分銷商,、終端商這些環(huán)節(jié),，還得主要靠銷售人員去發(fā)展與疏通。因此,，如何對(duì)銷售人員進(jìn)行激勵(lì)與監(jiān)管就顯得尤為重要了,。在傳統(tǒng)的方法中，對(duì)銷售人員的激勵(lì)與監(jiān)管主要采取的是薪酬,、晉級(jí)與業(yè)績(jī)掛鉤,，及提成、獎(jiǎng)金,、名譽(yù),、升職等辦法；具體的監(jiān)管措施則是重德守紀(jì)和業(yè)務(wù)指標(biāo)結(jié)合的量化管理,。這無論是對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌還是對(duì)弱勢(shì)品牌,，都是長(zhǎng)期以來的普遍做法。但是,，就弱勢(shì)品牌來講,，其首要的目標(biāo)是生存和發(fā)展的空間及速度，如果弱勢(shì)品牌一味禁錮在對(duì)銷售人員傳統(tǒng)的激勵(lì)與監(jiān)管中,，就難免不延緩自己的發(fā)展速度與遲誤生存空間,。因此，弱勢(shì)品牌應(yīng)將納入營(yíng)銷體系中的業(yè)績(jī)作為對(duì)銷售人員的首要考核內(nèi)容,，其次才是德與紀(jì)等其它方面,。《弱勢(shì)品牌如何做營(yíng)銷》一書中建議引入首重拓市、守市能力,，次重德,、紀(jì),，并兼顧以競(jìng)爭(zhēng)促成激勵(lì)，以可塑性挖掘潛質(zhì)的“（李）政權(quán)銷售人員考核系數(shù)”,。政權(quán)銷售人員考核系數(shù)=網(wǎng)點(diǎn)完成比+網(wǎng)點(diǎn)增加比+網(wǎng)點(diǎn)維持比+銷量增加比+銷量占有比+回款比+毛利比說明：1,、網(wǎng)點(diǎn)完成比，指某考核期內(nèi)實(shí)際完成的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量在任務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量中所占的比例,。 2,、網(wǎng)點(diǎn)增加比，指某考核期內(nèi)的實(shí)際網(wǎng)點(diǎn)完成數(shù)量相對(duì)前度考核期內(nèi)實(shí)際完成網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的增加量,，相對(duì)前度考核期內(nèi)實(shí)際完成網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量之比,。網(wǎng)點(diǎn)完成比與網(wǎng)點(diǎn)增加比聯(lián)系起來運(yùn)用，主要考核的是銷售人員的市場(chǎng)拓展及瞻前顧后的運(yùn)營(yíng)能力,。這尤其適合市場(chǎng)導(dǎo)入期,、成長(zhǎng)期的考核。 3,、網(wǎng)點(diǎn)維持比，指某考核期內(nèi)實(shí)際擁有的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量相對(duì)前度考核期內(nèi)的網(wǎng)點(diǎn)擁有量之比,。網(wǎng)點(diǎn)維持比與網(wǎng)點(diǎn)完成比,、網(wǎng)點(diǎn)增加比聯(lián)系起來運(yùn)用，主要考核的是銷售人員的客情維持,、溝通及其市場(chǎng)綜合運(yùn)做能力,。此子系數(shù)能在市場(chǎng)成熟期與衰退期較好進(jìn)行銷售預(yù)警。 4,、銷量增加比,，指某考核期內(nèi)的實(shí)際銷售量，相對(duì)前度考核期內(nèi)銷售量的增加比,。這主要考核的是銷售人員的協(xié)銷與分銷能力,，用心做市場(chǎng)的策劃能力等。這可見受考核人員的綜合能力與潛質(zhì),。 5,、銷量占有比，指受考核銷售人員在某考核期內(nèi)的銷售量,，相對(duì)銷售部門總銷售量的比例,。由此在所有銷售人員中形成競(jìng)爭(zhēng)和互動(dòng)。 6,、回款比,，指某考核期內(nèi)的實(shí)際回款相對(duì)應(yīng)收帳款之比。這主要考核的是銷售人員的“德馨”,，并減少呆壞帳的發(fā)生,。 7、毛利比，指某考核期內(nèi)的銷售毛利率相對(duì)前度考核期內(nèi)的毛利率之比,。這主要考核的是銷售人員的實(shí)效工作方式,，銷售費(fèi)用運(yùn)用的有效率及合理率。由此亦可更好地控制銷售費(fèi)用及其考察銷售人員的“德馨”,。承前啟后的“政權(quán)銷售人員考核系數(shù)”由各子系數(shù)組成,。子系數(shù)之和越大，就說明受考核銷售人員的市場(chǎng)拓展,、溝通及營(yíng)銷綜合能力就越強(qiáng),。某子系數(shù)分值越小，就說明圍繞該子系數(shù)的問題就越大,，受考核銷售人員在此方面的能力就越弱,，就越應(yīng)針對(duì)性防范與改善。本考核系數(shù)適宜長(zhǎng),、中,、短期的量化考核，減少甚至避免了傳統(tǒng)考核方式中的虛空,、粗放及不合理,。對(duì)考核后的營(yíng)銷助力不大等缺陷，可在不同市場(chǎng)階段做適宜微調(diào),。四,、對(duì)分銷商的激勵(lì)與監(jiān)管如何激勵(lì)好分銷商，使其充分發(fā)揮出市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力的潛質(zhì),；如何監(jiān)管好分銷商,，使其總是保持良性的力量別給自己的市場(chǎng)發(fā)展填亂子，永遠(yuǎn)都是廣大上游廠商們一道越不過的難題,。道理很簡(jiǎn)單：無論是目前的渠道自營(yíng)還是渠道他營(yíng),，上游廠商都割舍不開分銷商；而分銷商既要追求最大化贏利又要追逐更好的發(fā)展,。上游廠商與分銷商在這些方面的不協(xié)配,、不統(tǒng)一，正是出現(xiàn)分歧,，造成雙方需要互相提防,、互相“拔河”、互相“套”與“反套”的根本原因所在,。在這種背景下,，如何作好激勵(lì)與監(jiān)管，將分銷商的“毛”撫順,，就尤具挑戰(zhàn)性,、尤具現(xiàn)實(shí)意義,。（一）、對(duì)分銷商的激勵(lì) 1 ,、掌握好分銷商追逐最大化贏利與發(fā)展的內(nèi)心渴求,，做出增加分銷商向心力，促成雙方成為更緊密,、更平穩(wěn),、更具備市場(chǎng)“殺傷力‘的利益共同體。作為弱勢(shì)品牌來講,，由于品牌缺乏號(hào)召力,，廣告、促銷等市場(chǎng)支持缺乏力度,，在滿足與實(shí)現(xiàn)分銷商內(nèi)心渴求方面,，關(guān)鍵就是運(yùn)用好自己的價(jià)格政策、扣點(diǎn)返利政策等利益分配方面的東西,，和作好為分銷商輸出市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)及經(jīng)營(yíng)管理等利于分銷商長(zhǎng)期受益共發(fā)展的東西,。 2 、合理,、及時(shí)的利益分配,。其中主要涉及的問題有 ①可行的價(jià)格利潤(rùn)體系。廣大弱勢(shì)品牌在價(jià)格利潤(rùn)體系的設(shè)計(jì)上通常都過于粗糙,，往往在制定好總分銷價(jià)、出廠價(jià)（一般和一批價(jià)同）,、二批價(jià),、零售價(jià)等幾大價(jià)格政策后，而不去有意保護(hù)總分銷商的利潤(rùn),，如要求總分銷商按出廠價(jià)出貨,，但對(duì)總分銷商的價(jià)格保密；而不去保障渠道中間力量二級(jí)分銷商的利潤(rùn),，如在對(duì)二級(jí)分銷商執(zhí)行出廠價(jià)后,，就要制定超市批發(fā)價(jià)、團(tuán)體消費(fèi)的團(tuán)體批發(fā)價(jià)（高于對(duì)商業(yè)單位的正常批發(fā)價(jià)）,、散客消費(fèi)零售價(jià)（比小型超市,、便利店、雜貨店的價(jià)格稍低）,。實(shí)際上,，只有有意識(shí)地保障了總分銷商、二級(jí)分銷商,、大中型超級(jí)賣場(chǎng)的利益,，渠道才能更暢通與有序,。 ②適合的扣點(diǎn)政策設(shè)計(jì)。在目前的扣點(diǎn)運(yùn)用中,，通常有著：保底式價(jià)格（在保證自己利潤(rùn)的前提下,，其它價(jià)格任由分銷商想定多少就定多少。運(yùn)用此種扣點(diǎn)政策的產(chǎn)品被淘汰率及速度往往較大,、較快,，多適合短平快操作）、明扣（大家都知道扣點(diǎn)是多少,，利于促進(jìn)分銷商的出貨能動(dòng)性,，但這也極易造成分銷商為達(dá)目的不擇手段的竄貨、低價(jià)傾銷等亂市現(xiàn)象）,、暗扣（通常只設(shè)定扣點(diǎn)上限,，而不明確扣點(diǎn)到底有多少。由于分銷商心里沒底,，難以調(diào)動(dòng)分銷商的積極性,，弱勢(shì)品牌不易操作）、明暗扣結(jié)合（公布明扣的數(shù)據(jù),，促進(jìn)分銷商的積極性,；掌握一部分暗扣，利于進(jìn)一步促成分銷商的主觀能動(dòng)性,，并能對(duì)分銷商形成威懾,，使其不致輕易“使壞”）、分級(jí)式扣點(diǎn)（業(yè)績(jī)達(dá)到某個(gè)級(jí)別就享受某個(gè)扣點(diǎn),，對(duì)分銷商的積極性和保障級(jí)差利潤(rùn)體系皆有促進(jìn)作用）,。縱觀這些扣點(diǎn)政策的優(yōu)劣實(shí)情,，不難看出其中的明暗扣結(jié)合與分級(jí)式扣點(diǎn)兩種方式,，對(duì)弱勢(shì)品牌顯然更為適合一些。 ③對(duì)按勞分配,、優(yōu)勝劣汰的原則仍然不能忽視,。盡管弱勢(shì)品牌所選擇的分銷商大多是一些中小型商家，但是自己的產(chǎn)品,，在這些商家中所面臨的困境同樣不小,。如其它廠家的產(chǎn)品利潤(rùn)更大或廣告、促銷等市場(chǎng)支持更多,，自己的產(chǎn)品就極可能遭受冷遇甚至被打入“冷宮”,；再加上每個(gè)商家市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力的大小及其資信有異等實(shí)情，就很可能出現(xiàn)原總分銷商不再適合自己在分銷體系中所處的位置,，而某個(gè)更下游分銷商更合適的情況,。從市場(chǎng)收益及長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮,，就有必要在此時(shí)調(diào)整總分銷商。獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)鞭撻后學(xué),，這實(shí)際上是對(duì)分銷商內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的構(gòu)建與運(yùn)用,。 ④兌現(xiàn)自己在廣告、促銷支持上的承諾,。不過,，在支持力度大小上的考慮，除了參考行市階段,、競(jìng)爭(zhēng)狀況等外,，還有必要結(jié)合及依據(jù)分銷商的銷售量預(yù)期與實(shí)際業(yè)績(jī)等情況作出決定。 3,、變普通的協(xié)銷為輸出市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)及銷售管理等知識(shí),，輸出經(jīng)理人。弱勢(shì)品牌的分銷商與弱勢(shì)品牌一樣都具有弱勢(shì)的特征,。正是因?yàn)槿绱�,，弱�?shì)品牌的分銷商在市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)及銷售管理等環(huán)節(jié)上就會(huì)存在更多的薄弱情況。他們要想獲得更大的發(fā)展,，解決這些問題就勢(shì)在必然,。弱勢(shì)品牌不但是自己分銷商經(jīng)濟(jì)利益上的共同體，還是學(xué)習(xí)上的伙伴,。倘若弱勢(shì)品牌不但能使分銷商賺到錢,，并還能使他們獲得發(fā)展及壯大的學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及人才儲(chǔ)備,，物流渠道的向心力與健康性可能就強(qiáng)多了,。 A品牌是個(gè)果酒業(yè)中的新生兒。為了疏通自己產(chǎn)品在市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)能力較差之某地總分銷商處的庫(kù)存,，A品牌最開始采用的是直接派駐銷售人員到該分銷商進(jìn)行帶有監(jiān)管性質(zhì)的協(xié)銷，可是后來發(fā)現(xiàn)該分銷商不但對(duì)自己存在很大的戒心,；而且還似乎因?yàn)橛袕S家代表直駐,，找到了更多推脫自己責(zé)任的借口。面對(duì)意見分歧銷售一直難見起色的實(shí)情,，A品牌察覺到只有將自己與分銷商捆得更緊,，才能消除分歧一致行動(dòng)。在陳明了自己為了做好市場(chǎng),，為了給分銷商賺取更大回報(bào),，為了給分銷商培養(yǎng)銷售及銷售管理專才的目的后，便另派兼具帶培,、領(lǐng)導(dǎo),、管理職責(zé)的得力干將（薪水由A品牌自己支付）至該分銷商處,，共同成立了A品牌產(chǎn)品市場(chǎng)部。通過A品牌干將及A品牌外聘專家一段時(shí)間的言傳身教,，終將一幫初涉果酒業(yè)銷售的矛頭小伙子們訓(xùn)練成了產(chǎn)品知識(shí),、銷售技巧、市場(chǎng)德行兼具的銷售主辦,，并從中培養(yǎng)出了深喑A品牌營(yíng)銷之道的銷售管理人才,。時(shí)機(jī)成熟，A品牌的干將撤離了分銷商處,。由于銷售人員及銷售工作延續(xù)得較好,，由于銷售管理接任人對(duì)A品牌的認(rèn)同，A品牌在當(dāng)?shù)氐匿N售量仍于穩(wěn)中節(jié)節(jié)升,，并且亦未出現(xiàn)過任何竄貨,、傾銷的亂市情況。本文為李政權(quán)先生《弱勢(shì)品牌如何做營(yíng)銷》一書的精簡(jiǎn)版節(jié)選; 個(gè)人分類: 弱勢(shì)品牌營(yíng)銷|2270 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

弱勢(shì)品牌如何做營(yíng)銷(1): 熱度 2 李政權(quán) 2014-5-26 16:55; 弱勢(shì)品牌如何做營(yíng)銷 (1) - 以 A-MCR 營(yíng)銷全溝通為核心談起文/李政權(quán) 《弱勢(shì)品牌營(yíng)銷》近日已再版面市（再版書名《弱勢(shì)品牌如何做營(yíng)銷》）,，大家即將看到的是該書原型或者說精簡(jiǎn)版——《銷售與市場(chǎng)》雜志的一輯封面文章（該書是以這輯文章為原型擴(kuò)展開的）全國(guó)性強(qiáng)勢(shì)品牌乃至區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)品牌始終都是少數(shù),，除此之外的絕大多數(shù)都是相對(duì)的弱勢(shì)品牌。弱勢(shì)品牌因其弱勢(shì),，在絕大多數(shù)情況下,，就意味著其擁有的優(yōu)勢(shì)資金、人才及人力,、銷售渠道,、媒體關(guān)注、消費(fèi)者擁有量等資源的欠缺與稀少（強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的新品牌上市,，在相應(yīng)資源擁有的優(yōu)勢(shì)上有所不同）,。這也意味著，弱勢(shì)品牌通常都不可能也沒有能力如強(qiáng)勢(shì)品牌般一擲萬金大搞宣傳攻堅(jiān)戰(zhàn),，通常都難找到心儀的,、好的、大的區(qū)域總分銷商,，更難以上好的貨架位置,，得不到重點(diǎn)商家與終端營(yíng)業(yè)人員的重點(diǎn)推薦，及其得不到消費(fèi)者的指定購(gòu)買,，等等等等,。既然弱勢(shì)品牌就處在這般相對(duì)的弱勢(shì)之下，我們?yōu)槭裁捶且筚M(fèi)周折,，不顧自己能力所及的去“打腫臉充胖子”-強(qiáng)勢(shì)品牌在通路使用,、廣告、促銷等方面做什么我就跟進(jìn)什么,，或正面沖突強(qiáng)勢(shì)品牌,，而使自己弱上加弱呢,？我們?yōu)槭裁床欢鄰摹叭酢弊稚戏此寂c開展自己的營(yíng)銷呢？其實(shí),，當(dāng)我們把自己與強(qiáng)勢(shì)品牌進(jìn)行對(duì)比時(shí),，我們就不難發(fā)現(xiàn)：強(qiáng)勢(shì)品牌不但自視甚高，搞得自己有些過度的忽視眼皮底下的潛在危機(jī),；而且出于維護(hù)自己“老大”的品牌形象,，還大都中規(guī)中矩得過于呆板與遲鈍。這些都是弱勢(shì)品牌可以利用的地方,。還不止這些,，因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品質(zhì)能通常都不弱于強(qiáng)勢(shì)品牌，我們的產(chǎn)品利潤(rùn)體系甚至還可能比強(qiáng)勢(shì)品牌更合理,，我們的其它營(yíng)銷行為也可能迫于資源稀缺的壓力而更加相對(duì)有效,。這些都是因?yàn)槲覀兊娜鮿?shì)而偏向而迫使我們的。弱勢(shì)品牌的弱勢(shì)營(yíng)銷也就是以自己相對(duì)靈活與有效的營(yíng)銷行為,，從強(qiáng)勢(shì)品牌及其它對(duì)手的軟肋處開打攻城掠地的市場(chǎng)攻堅(jiān)戰(zhàn),。當(dāng)我們對(duì)A-MCR營(yíng)銷全溝通進(jìn)行解析時(shí)，我們的弱勢(shì)營(yíng)銷思路就會(huì)更加清晰了,。 A-MCR 營(yíng)銷全溝通解構(gòu)弱勢(shì)品牌營(yíng)銷 A-MCR是在傳統(tǒng)重物流渠道與信息傳播渠道的基礎(chǔ)上,，發(fā)展起來的一種新型實(shí)效營(yíng)銷方法論。在傳統(tǒng)的物流渠道,、信息傳播渠道這雙管道中,，多數(shù)運(yùn)做過于強(qiáng)調(diào)自我，使?fàn)I銷缺乏整合,，使?fàn)I銷缺乏合力,、使?fàn)I銷行為過于粗放與缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。造成這個(gè)問題的關(guān)鍵就是缺乏使物流與信息傳播雙管道真正鏈接與互動(dòng)起來的東西（營(yíng)銷管道缺乏互動(dòng),，既意味著弱勢(shì)品牌對(duì)自己本就希缺的資源的浪費(fèi),，還意味著自己無法與消費(fèi)市場(chǎng)形成更良好的實(shí)效互動(dòng)）。它就是被平行運(yùn)行于物流,、信息傳播雙管道之間,，實(shí)際上卻游離于營(yíng)銷整合之外的促銷。另外,，服務(wù)也早就成為了營(yíng)銷的一個(gè)異乎尋常的重要手段，可是在這個(gè)講究服務(wù)營(yíng)銷的時(shí)代,，廣大受傳統(tǒng)雙管道影響與指導(dǎo)的企業(yè)卻對(duì)服務(wù)營(yíng)銷發(fā)生了致命的忽視,。消費(fèi)市場(chǎng)的變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇等這些營(yíng)銷時(shí)代的變革造就了A-MCR,�,？梢哉f,，只要解決了A-MCR營(yíng)銷全溝通中之物流渠道、信息傳播渠道,、服務(wù)渠道,、促銷互動(dòng)渠道等營(yíng)銷四管道問題，就等于解決了市場(chǎng)營(yíng)銷中的所有問題,。基于競(jìng)爭(zhēng)的需要,、消費(fèi)者的需要而針對(duì)性制定的每一項(xiàng)管道策略，正是一個(gè)企業(yè),、一個(gè)產(chǎn)品品牌的物流競(jìng)爭(zhēng)力,、信息傳播競(jìng)爭(zhēng)力、服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力,、促銷競(jìng)爭(zhēng)力的具體表現(xiàn),。這些基于營(yíng)銷四管道構(gòu)筑起來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)合力，正是一個(gè)企業(yè),、一個(gè)產(chǎn)品品牌市場(chǎng)主體競(jìng)爭(zhēng)力的具體構(gòu)成和體現(xiàn),。 A-MCR營(yíng)銷全溝通的優(yōu)點(diǎn)在于：能從目標(biāo)客戶群的消費(fèi)心理及消費(fèi)習(xí)慣出發(fā)，將市場(chǎng)營(yíng)銷中的關(guān)鍵問題條理化,、清晰化,，并一針見血的直擊消費(fèi)心理與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際，根據(jù)問題起源找出極具針對(duì)性的實(shí)效解決方案,。 A-MCR營(yíng)銷全溝通的使用要點(diǎn)在于：調(diào)動(dòng),、整合并經(jīng)濟(jì)利用所有有利于完成銷售預(yù)期目標(biāo)、提升品牌價(jià)值的營(yíng)銷道具,，以全方位與目標(biāo)客戶形成時(shí)刻溝通的不同有用形式,，向目標(biāo)消費(fèi)群及合作伙伴等利益關(guān)系人，自始至終地傳達(dá)促成消費(fèi)認(rèn)購(gòu)的同一強(qiáng)極信息,。A-MCR幾乎適用于任何產(chǎn)行業(yè),，它同樣也為弱勢(shì)品牌的弱勢(shì)營(yíng)銷提供了清晰的解決思路與方案。弱勢(shì)營(yíng)銷中A-MCR之物流渠道策略物流渠道包含了：從廠家到總分銷商,，到二,、三級(jí)分銷商，到終端商,，再到目標(biāo)消費(fèi)者等各個(gè)環(huán)節(jié)的物流鏈,，換句話說就是涵括了鋪貨、理貨,、撲貨,、陳列，涵括了對(duì)銷售人員的激勵(lì)與監(jiān)管、對(duì)各級(jí)分銷商的激勵(lì)與監(jiān)管等所有營(yíng)銷主體與眾多營(yíng)銷要素,。在物流渠道中,，強(qiáng)勢(shì)品牌通常都掌握著最有實(shí)力的分銷商（最有實(shí)力不意味著最能推廣某個(gè)品牌的產(chǎn)品）、最有利的貨架位置（最有利的不止一處,，也不意味著再?zèng)]有其它較具銷售力的貨架位置）,、最大多數(shù)化的目標(biāo)消費(fèi)者（消費(fèi)者大多有見異思遷和嘗試新事物的本性）；施行著最能保證回款率的政策（匯款率不等于商家的積極性和擁有不錯(cuò)的利潤(rùn)）等等等等,，都為弱勢(shì)品牌換個(gè)思維進(jìn)行弱勢(shì)營(yíng)銷指明了方向,。一、選擇最合適的招商模式最合適的招商模式主要指的是對(duì)省級(jí)總分銷商與地州級(jí)總分銷商的選擇,，及其事先對(duì)合作政策的界定,。 1、對(duì)省級(jí)分銷商與地州級(jí)分銷商的選擇如上所述,，最有實(shí)力的分銷商通常都是被最強(qiáng)勢(shì)的品牌把持著,，而且這些分銷商不但由于“坐大”而索要條件過多與難以控制，同時(shí),，它們通常都存在分銷其它品牌產(chǎn)品過多,，在對(duì)某個(gè)品牌的市場(chǎng)推廣中精力過于分散的情況。因此,，對(duì)弱勢(shì)品牌而言選擇省級(jí),、地州級(jí)的中小型分銷商較為合適。某小食品品牌是個(gè)年銷售額不到2000萬元的弱勢(shì)品牌,，因?yàn)樵趯?duì)四川市場(chǎng)總分銷商上的選擇不當(dāng),，就栽過不小的跟斗。該品牌在四川市場(chǎng)選擇的是一家：在整個(gè)西南的食品流通領(lǐng)域都具備一定影響力的大經(jīng)銷商,。就在該品牌坐等四川市場(chǎng)捷報(bào),，準(zhǔn)備大把收錢的時(shí)候，卻悲哀地發(fā)現(xiàn)：自己產(chǎn)品根本就未被分銷商認(rèn)同與重視,，根本就未得到較大力度的推廣,。在啟動(dòng)四川市場(chǎng)近三個(gè)月后，自己產(chǎn)品的市場(chǎng)鋪貨率竟還未達(dá)到目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)中的15%,。后來歷經(jīng)多番談判,，該小食品品牌在其分銷商處的地位仍未得到改觀；而由于和約所限,，該品牌又不能轉(zhuǎn)換合作伙伴或自設(shè)銷售處,。在耽誤了將近一年的時(shí)間及浪費(fèi)了20余萬元的投入后，該品牌最終慘敗出了四川市場(chǎng),。可見,，選擇一個(gè)分銷商的對(duì)錯(cuò),，直接關(guān)乎著一個(gè)產(chǎn)品品牌在某區(qū)域市場(chǎng)的成敗。因此,，在對(duì)分銷商的選擇上需要慎之又慎。落實(shí)在具體的選擇依據(jù)上,，要求弱勢(shì)品牌能從傳統(tǒng)的考察商家資質(zhì),、經(jīng)驗(yàn)等相關(guān)條件上升到量化相應(yīng)指標(biāo)（而非條理化相關(guān)條件），《弱勢(shì)品牌如何做營(yíng)銷》一書中建議導(dǎo)入“（李）政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”,。公式如下：政權(quán)分銷商選擇系數(shù)=增長(zhǎng)率+網(wǎng)點(diǎn)比+差距比+資信比+竄貨比+分銷比注：①增長(zhǎng)率,，指待選分銷商在前三年中年銷售額的平均增長(zhǎng)率。這可以看出待選分銷商的市場(chǎng)拓展能力,，市場(chǎng)運(yùn)做的綜合素質(zhì),。 ②網(wǎng)點(diǎn)比：指待選分銷商所擁有的終端網(wǎng)點(diǎn)，在其所處區(qū)域市場(chǎng)的所有目標(biāo)終端網(wǎng)點(diǎn)（含大中型賣場(chǎng)）中所占有的比例,。這可以看出待選分銷商的渠道拓展能力與控制能力,。 ③差距比，指待選分銷商在上年度中,，賣得最差的產(chǎn)品品牌相對(duì)賣得最好的產(chǎn)品品牌的銷售額之比,。這可以看出待選分銷商的品牌認(rèn)同方向與價(jià)值取舍方向，如此,，可以幫助弱勢(shì)品牌更好的認(rèn)清楚待選分銷商,。 ④資信比，指待選分銷商在上游廠商中發(fā)生過較大資信問題與沒有發(fā)生過較大資信問題之比,。這可以看出待選分銷商的回款信用等資信程度,。 ⑤竄貨比，指待選分銷商上年度沒有發(fā)生過竄貨的產(chǎn)品品牌相對(duì)其所有分銷的產(chǎn)品品牌之比,。這可以看出待選分銷商的規(guī)范運(yùn)做能力與市場(chǎng)控制能力,。 ⑥分銷比，指待選分銷商不是區(qū)域總分銷的產(chǎn)品品牌相對(duì)其所有分銷的產(chǎn)品品牌之比,。分銷比越大,，就寓意當(dāng)其接到一個(gè)總分銷產(chǎn)品品牌時(shí)市場(chǎng)推廣就可能更努力。這是為地州級(jí)待選分銷商專門增設(shè)的子系數(shù),。在運(yùn)用“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”對(duì)待選分銷商進(jìn)行選擇的過程中,，某待選分銷商系數(shù)分值越高，就說明條件越好,，越能適合做某目標(biāo)市場(chǎng)的區(qū)域總分銷商,。在選擇系數(shù)總分值的構(gòu)成中，哪個(gè)子系數(shù)越低,，就說明在今后的運(yùn)做中,，應(yīng)該對(duì)該分銷商與此子系數(shù)對(duì)應(yīng)的相關(guān)要素重點(diǎn)把握與防范,。同時(shí)，我們從注重對(duì)待選分銷商市場(chǎng)規(guī)范運(yùn)做能力調(diào)研與了解的“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)“中,，可以對(duì)應(yīng)看出待選分銷商在企業(yè)內(nèi)部管理,、在人才與送貨等資源配置方面的水平。 2,、對(duì)省級(jí),、地州級(jí)分銷商的招商順序為了防止單招省級(jí)總分銷商，而省級(jí)總分銷商在向地州級(jí)市場(chǎng)推進(jìn)又不力的情形,；為了盡量避免今后因自己與省級(jí)總分銷商合作的決裂,，而失去對(duì)目標(biāo)省份市場(chǎng)的控制；為了使產(chǎn)品在最短時(shí)間內(nèi)鋪向最大多數(shù)化的目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng),，應(yīng)將對(duì)地州級(jí)分銷商的招商盡量納入自己的招商工作范圍內(nèi),。但，若同時(shí)對(duì)省級(jí),、地州級(jí)分銷商進(jìn)行招募,，勢(shì)必又會(huì)意味著巨額招商費(fèi)用的增加和招商周期的延長(zhǎng)。因此,，對(duì)弱勢(shì)品牌比較合適的做法是先確定省級(jí)分銷商,，然后聯(lián)合省級(jí)分銷商進(jìn)行地州級(jí)分銷商的招商，最后再將這些納入自己分銷體系的商家交由省級(jí)分銷商管理,。但,，上游廠商要注意協(xié)助管理并應(yīng)掌握好各地州級(jí)分銷商的相應(yīng)情況，以防自己今后與省級(jí)分銷商的合作變異帶來市場(chǎng)變異,。 3,、與分銷商合作政策的事先界定這實(shí)際上是對(duì)游戲規(guī)則的界定。在廠商的合作中,，其中難免會(huì)產(chǎn)生一些影響雙方在市場(chǎng)推廣及持續(xù)合作下去等方面上的多種糾紛,。這其中的一個(gè)重要原因就是因?yàn)楫?dāng)初責(zé)權(quán)利不清，就是因?yàn)榧?lì)與處罰等監(jiān)管政策的不明及執(zhí)行不力,。其實(shí),，廠商達(dá)成合作的過程就是雙方互相妥協(xié)尋找最佳結(jié)合點(diǎn)的過程。關(guān)鍵是,，上游廠商要在事先招商政策的制定中,，依照弱勢(shì)品牌行銷中的普遍游戲規(guī)則界定好進(jìn)貨政策、回款政策,、價(jià)格體系政策,、退換貨政策、贈(zèng)品政策,、市場(chǎng)支持政策,、考核與監(jiān)管政策,，等等等等�,？傊�,，不要因?yàn)榧扰洛e(cuò)過某些具有不錯(cuò)條件的分銷商，又想使和約條件更便利于自己,，而使和約中的某些內(nèi)容模棱兩可,。二、對(duì)貨的運(yùn)做對(duì)貨的運(yùn)做主要包括鋪貨,、補(bǔ)貨、理貨,、陳列等,。本文重點(diǎn)從鋪貨、理貨說起,。 1,、鋪貨鋪貨行為主要發(fā)生在弱勢(shì)品牌的自做市場(chǎng)；或是在某區(qū)域市場(chǎng)采用渠道倒著做的方式,，將市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑到一定程度的時(shí)候,，再交由區(qū)域分銷商管理的過程中；或與區(qū)域分銷商共組市場(chǎng)部進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建中,；或發(fā)生在弱勢(shì)品牌對(duì)區(qū)域分銷商的協(xié)銷之中,。但總的說來，即使將區(qū)域市場(chǎng)直接交由分銷商打理,，分銷商也同樣存在鋪貨的問題,。在傳統(tǒng)的鋪貨行為中，廠商通常將市場(chǎng)部分為普通賣場(chǎng)直銷組,，二,、三級(jí)分銷商組，大中型賣場(chǎng)超級(jí)終端組,，特殊賣場(chǎng)組等,。采用的普遍方式是劃分出若干小片區(qū)進(jìn)行地毯式推進(jìn)。強(qiáng)勢(shì)品牌如此,，弱勢(shì)品牌也是如此,。但當(dāng)我們對(duì)這種鋪貨方式進(jìn)行研析的時(shí)候，不難發(fā)現(xiàn)我們的銷售量并沒有隨著鋪貨點(diǎn)的日益增加而有顯著的增長(zhǎng),。對(duì)鋪貨而言,，這里面的主要問題就是①未對(duì)重點(diǎn)發(fā)生消費(fèi)行為的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行鋪貨前的定級(jí)與細(xì)分。如：對(duì)主要針對(duì)青少年的薯類食品來說,，其主要發(fā)生消費(fèi)行為的網(wǎng)點(diǎn)是學(xué)校,、對(duì)應(yīng)運(yùn)動(dòng)場(chǎng)所,、娛樂休閑場(chǎng)所等附近的網(wǎng)點(diǎn)。這些就是重要的網(wǎng)點(diǎn),。這些網(wǎng)點(diǎn)也極可能就是20/80原則中的那20%最重要的網(wǎng)點(diǎn),。 ②未從最大多數(shù)目標(biāo)消費(fèi)群發(fā)生消費(fèi)行為的網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)先與重點(diǎn)鋪貨，影響了消費(fèi)行為的最大化,、最快化發(fā)生,。既然如此，弱勢(shì)品牌為什么不對(duì)重點(diǎn)鋪貨場(chǎng)所進(jìn)行預(yù)先的調(diào)研,、細(xì)分,、定級(jí)呢？為什么不在那些重要的網(wǎng)點(diǎn)區(qū)域,，以能盡快,、能充分輻射與包圍目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)之類似三角形的方式開始鋪貨呢？例如,，某小區(qū)是某弱勢(shì)品牌必進(jìn)的片區(qū)市場(chǎng),，在進(jìn)入這個(gè)社區(qū)之前，在該社區(qū)三角形支點(diǎn)部分找出重點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn),，然后就從這集中了最大多數(shù)化目標(biāo)消費(fèi)者,，最快化發(fā)生重要消費(fèi)行為的支點(diǎn)部位開始鋪貨。當(dāng)然,，為了防止類似于不同銷售人員重復(fù)鋪貨拜訪同一網(wǎng)點(diǎn)的混亂情況出現(xiàn),，同樣應(yīng)嚴(yán)格界定各個(gè)銷售人員（或小組）的鋪貨片區(qū)。此鋪貨方式可與傳統(tǒng)鋪貨方式結(jié)合使用,，只是需要成立區(qū)域鋪貨網(wǎng)點(diǎn)小組,。 2、補(bǔ)貨由于銷售人員的惰性或企業(yè)本身的管理問題等原因,，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)：以前一天能有效拜訪五個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的銷售人員,，慢慢變?yōu)橐惶熘荒馨菰L三、兩個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的情況,。這種漠視已有網(wǎng)點(diǎn)又沒有新網(wǎng)點(diǎn)增加的行為,，不但給了對(duì)手打時(shí)間差、空間差的可乘機(jī)會(huì),，還成為了許多企業(yè)銷售業(yè)績(jī)跌蕩下滑的一個(gè)重要原因,。在筆者曾提供過營(yíng)銷顧問服務(wù)的企業(yè)中就有這么幾例。其中一例是：某休閑食品企業(yè)于昆明市場(chǎng)的月銷售額,，在兩個(gè)月內(nèi)從70余萬元急劇跌到了40余萬元,。經(jīng)過調(diào)研及診斷后發(fā)現(xiàn)，銷售部門口中的60%以上的鋪貨率實(shí)際早已下降到了36%,，所謂的30%以上的市場(chǎng)占有率實(shí)際也已降到了18.7%的份額上,。如此,，銷售額豈能不大跌？透過這種“猴子搬包谷”的現(xiàn)象看本質(zhì),，銷售額從70余萬元到40余萬元之大跌的主要原因,，正如前述，就是該休閑食品企業(yè)未能對(duì)銷售人員制定或執(zhí)行一套有效的激勵(lì)與監(jiān)管機(jī)制,；未能始終保持銷售人員腿勤,、嘴勤等市場(chǎng)主動(dòng)性與積極性。總之,，弱勢(shì)品牌要想保持一定的鋪貨上架率和市場(chǎng)份額,，就不應(yīng)該被動(dòng)的坐等面對(duì)著太多選擇的商家主動(dòng)進(jìn)貨；就更應(yīng)該在促使銷售人員始終心勤,、眼勤,、口勤、耳勤,、腿勤、手勤上下功夫,；就更應(yīng)該樹立鋪貨,、補(bǔ)貨就是擠競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之貨的積極營(yíng)銷思想。當(dāng)然,，這得建立健全完善的賣場(chǎng)進(jìn)貨,、銷售及庫(kù)存檔案，以避免轉(zhuǎn)移庫(kù)存的情況發(fā)生,。; 個(gè)人分類: 弱勢(shì)品牌營(yíng)銷|1764 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

弱勢(shì)品牌不能每天都是新開始【李政權(quán)弱勢(shì)品牌營(yíng)銷】: 李政權(quán) 2014-4-11 13:05; 《弱勢(shì)品牌如何做營(yíng)銷》（《弱勢(shì)品牌營(yíng)銷》一書再版）序《弱勢(shì)品牌如何做營(yíng)銷》：強(qiáng)大的軟弱和下一個(gè)強(qiáng)者文/李政權(quán) 弱勢(shì)品牌們,，不會(huì)希望每天都是一個(gè)新的開始。畢竟,，沒有那么多的資本可以讓我們反復(fù)的折騰,，也沒有那么多的時(shí)間可以讓我們一次次從頭開始。不要每天都是一個(gè)新開始現(xiàn)在是 2013 年的 12 月 30 日的晚上 9 點(diǎn),，再過幾個(gè)小時(shí)就是新一天的開始,，再過一天就是 2014 年的元旦即新一年的開啟。我喜歡而又害怕這樣的結(jié)束與開始——盡管,，莫須有的失意和痛苦,，我會(huì)希望它們?cè)琰c(diǎn)過去，但對(duì)那些如意和美好,，我卻希望它們天天都和自己呆在一起,。我（或許你也有）的這種心態(tài)，似乎和廣大弱勢(shì)品牌的操盤者們類似,。我們希望在紛繁復(fù)雜,、強(qiáng)敵環(huán)伺的夾縫中,，找到可以供自己生存、堅(jiān)守和發(fā)展的領(lǐng)地,，希望在一個(gè)個(gè)市場(chǎng)演一場(chǎng)場(chǎng)創(chuàng)造不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的好戲,，希望在一次次和強(qiáng)大對(duì)手的抗?fàn)幹写蜈A一場(chǎng)場(chǎng)以弱勝?gòu)?qiáng)的漂亮戰(zhàn)役。當(dāng)然,，我們還會(huì)希望昨天或今天的彎路能在明天就變直,，昨天或今天的挫敗能在明天就逆轉(zhuǎn)，昨天或今天的營(yíng)銷方略能在明天就被驗(yàn)證為正確,，昨天或今天的投入能在明天就產(chǎn)生回報(bào)……昨天或今天的弱小能在明天就變成強(qiáng)大,。但李政權(quán)以及我這本書主要獻(xiàn)給的對(duì)象——弱勢(shì)品牌們，都不會(huì)希望每天都是一個(gè)新的開始,。畢竟,，沒有那么多的資本可以讓我們反復(fù)的折騰，也沒有那么多的時(shí)間可以讓我們一次次從頭開始,。我們要做的事,，就是啟動(dòng)讓自己活下來堅(jiān)持并發(fā)展的營(yíng)銷戰(zhàn)略，就是盡力確保自己行進(jìn)在正確的營(yíng)銷軌道上,，就是讓自己一個(gè)又一個(gè)的昨天,、今天的營(yíng)銷投入與動(dòng)作都為明天的發(fā)展和壯大加分。強(qiáng)大的軟弱 2013 年最后的這幾天,，我正在廣州參加客戶恒安集團(tuán)的一個(gè)會(huì)議,。恒安這家企業(yè)是中國(guó)生活用紙與婦幼衛(wèi)生用品行業(yè)的冠軍企業(yè)，它幾乎在每一個(gè)細(xì)分品類都擁有至少兩到三個(gè)的全國(guó)性品牌,，如在干 / 濕紙巾領(lǐng)域擁有心相印,、優(yōu)選、品諾等品牌,，在衛(wèi)生巾 / 護(hù)墊領(lǐng)域擁有七度空間,、安爾樂、安樂等品牌,，在尿褲 / 尿片領(lǐng)域擁有安兒樂,、安爾康等品牌。這樣的品牌架構(gòu),，很容易讓人聯(lián)想到寶潔,。實(shí)際上，目前年?duì)I收已過 200 億的恒安,，就是中國(guó)生活用紙與婦幼衛(wèi)生用品行業(yè)的“寶潔”,。但讓每一個(gè)弱勢(shì)品牌或其企業(yè)高興的是，即便是恒安、寶潔,，或類似恒安,、寶潔這樣的冠軍級(jí)企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)型品牌,，仍在遵循由無到有,、由小到大、由弱到強(qiáng)的成長(zhǎng)路徑,。它們過去的經(jīng)歷和現(xiàn)今成就下正在做的事,，既在激勵(lì)著身后的弱小者奮進(jìn)，也在壓制和迫使著弱小者去尋求真正能幫助自己脫穎而出的辦法與路徑,。以恒安為例,，它做紙尿褲的時(shí)候，面對(duì)的是寶潔的幫寶適,、尤妮佳的媽咪寶貝,、金佰利的好奇等強(qiáng)大的對(duì)手，它做衛(wèi)生巾的時(shí)候,，面對(duì)的亦是是寶潔的護(hù)舒寶,、尤妮佳的蘇菲、強(qiáng)生的嬌爽等堪稱偉大的敵人,。但恒安如今的成就有目共睹,。以其衛(wèi)生巾品牌七度空間為例，它憑借主要針對(duì) 18 歲 -30 歲年輕女性的市場(chǎng)細(xì)分與定位,，憑借少女系列,、公主系列等梯隊(duì)式的產(chǎn)品線規(guī)劃及結(jié)構(gòu),，憑借由栩栩如生少女插畫及粉色,、紫色、淺藍(lán)色等夢(mèng)幻色彩構(gòu)成的賣相——體驗(yàn)感強(qiáng)的產(chǎn)品包裝,，憑借與主力消費(fèi)人群無縫對(duì)接的青春,、時(shí)尚、活力的溝通訴求,，憑借贊助 2004 年舉辦的第一屆超級(jí)女聲以及與新媒體騰訊 QQ 的一系列率先“吃螃蟹”性質(zhì)的合作,，憑借渠道下沉到地縣級(jí)市場(chǎng)的通路精耕等等策略及動(dòng)作，以及經(jīng)銷商和銷售團(tuán)隊(duì)這兩支隊(duì)伍的建設(shè)和優(yōu)化,，硬是在護(hù)舒寶,、蘇菲及嬌爽等強(qiáng)敵的眼皮底下，成長(zhǎng)為了中國(guó)衛(wèi)生巾市場(chǎng)的領(lǐng)軍性品牌,。可是,，沒有不為身后的弱者留下機(jī)會(huì)的強(qiáng)者。即便是“不可戰(zhàn)勝”的寶潔或者是強(qiáng)大的恒安，在它們所碾壓過的市場(chǎng),，總不乏小草一樣的品牌成長(zhǎng)為參天大樹的鮮活例子,。比如之于寶潔的恒安七度空間、安兒樂,，以及之于恒安和寶潔在一個(gè)個(gè)區(qū)域市場(chǎng)建立起了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的地方品牌們——川渝市場(chǎng)的自由點(diǎn)和廣東市場(chǎng)的 ABC ,。成為下一個(gè)強(qiáng)者或許我們現(xiàn)在啟動(dòng)的是讓自己活下去的營(yíng)銷戰(zhàn)略；或許我們正在咬緊牙關(guān)讓自己撐下去,；或許我們已經(jīng)找到了能夠堅(jiān)守并已扎根下去的根據(jù)地,；或許我們已經(jīng)發(fā)動(dòng)了可以促成強(qiáng)弱互換的逆轉(zhuǎn)好戲……弱勢(shì)品牌們都懷揣著成為活得滋潤(rùn)的“剩斗士”或成為下一個(gè)強(qiáng)者的夢(mèng)想，只不過,，每一個(gè)弱勢(shì)品牌都希望自己朝著正確的方向,，行進(jìn)在一條正確的營(yíng)銷道路上。我們前面提到過的衛(wèi)生巾品牌 ABC ,，在廣東一個(gè)市場(chǎng)的銷量已經(jīng)有了七,、八個(gè)億，全國(guó)市場(chǎng)接近 30 個(gè)億——它似乎就找到了一條屬于自己的營(yíng)銷正軌,。這個(gè)品牌相對(duì)于本土的其他品牌來講,，很少見的將自己定位在高端人群上，并率先采用了簡(jiǎn)潔大氣的鋁箔包裝,；與高端定位一脈相承,，以高利差的價(jià)差體系刺激和潤(rùn)滑著渠道體系；以做一個(gè)市場(chǎng),、成一個(gè)市場(chǎng),、再做一個(gè)市場(chǎng)的切蛋糕方式，不急不躁的向著全國(guó)市場(chǎng)逐步的“復(fù)制粘貼”,；對(duì)竄貨的渠道商和銷售團(tuán)隊(duì)“往死里”罰,，小心翼翼的守護(hù)著自己的市場(chǎng)秩序，以及明天的夢(mèng)想�,，F(xiàn)在,，它又已經(jīng)開始通過副品牌 FREE 等，建立起了能夠應(yīng)對(duì)各個(gè)主要品牌及主力細(xì)分人群的,，更趨于完善的品牌及產(chǎn)品架構(gòu) 我們呢,？我們的營(yíng)銷正軌又是什么呢？我們成長(zhǎng)之路上的坎坷,、曲折,、路障又該如何克服和排除呢？我們又該如何守護(hù)自己成為下一個(gè)強(qiáng)者的夢(mèng)想呢,？這就是《弱勢(shì)品牌營(yíng)銷》這本書的價(jià)值,，我試圖通過這本書，幫助你解決弱勢(shì)品牌堅(jiān)守及成長(zhǎng)之路上的，那一系列事關(guān)生死和發(fā)展的關(guān)鍵性問題,。微信訂閱號(hào)【商業(yè)趨勢(shì)】：lizhengquan02; 個(gè)人分類: 弱勢(shì)品牌營(yíng)銷|1140 次閱讀|0 個(gè)評(píng)論

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