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對銷售及經(jīng)銷商兩支隊伍的激勵與監(jiān)管【弱勢品牌如何做營銷（2）】: 熱度 3 李政權(quán) 2014-5-30 08:38; 弱勢品牌如何做營銷(2) 文/李政權(quán)（[email protected]）《弱勢品牌營銷》近日再版面市（再版書名《弱勢品牌如何做營銷》），大家即將看到的是該書的原型——我過去為《銷售與市場》雜志寫的一輯封面文章（該書是以這輯文章為原型擴展開的）三,、對銷售人員的激勵與監(jiān)管銷售人員既是企業(yè)非常寶貴的人力資源,，也是企業(yè)最為珍貴的渠道資源之一,。因為在一個產(chǎn)品的市場鏈中，銷售人員不但在廠家這個環(huán)節(jié)是企業(yè)的形象代表,；而且,，在分銷商、終端商這些環(huán)節(jié),，還得主要靠銷售人員去發(fā)展與疏通,。因此，如何對銷售人員進行激勵與監(jiān)管就顯得尤為重要了,。在傳統(tǒng)的方法中,，對銷售人員的激勵與監(jiān)管主要采取的是薪酬、晉級與業(yè)績掛鉤,，及提成,、獎金、名譽,、升職等辦法,；具體的監(jiān)管措施則是重德守紀和業(yè)務(wù)指標結(jié)合的量化管理。這無論是對強勢品牌還是對弱勢品牌,，都是長期以來的普遍做法,。但是，就弱勢品牌來講,，其首要的目標是生存和發(fā)展的空間及速度,，如果弱勢品牌一味禁錮在對銷售人員傳統(tǒng)的激勵與監(jiān)管中，就難免不延緩自己的發(fā)展速度與遲誤生存空間,。因此,，弱勢品牌應(yīng)將納入營銷體系中的業(yè)績作為對銷售人員的首要考核內(nèi)容，其次才是德與紀等其它方面,。《弱勢品牌如何做營銷》一書中建議引入首重拓市,、守市能力，次重德,、紀,，并兼顧以競爭促成激勵，以可塑性挖掘潛質(zhì)的“（李）政權(quán)銷售人員考核系數(shù)”,。政權(quán)銷售人員考核系數(shù)=網(wǎng)點完成比+網(wǎng)點增加比+網(wǎng)點維持比+銷量增加比+銷量占有比+回款比+毛利比說明：1,、網(wǎng)點完成比，指某考核期內(nèi)實際完成的網(wǎng)點數(shù)量在任務(wù)網(wǎng)點數(shù)量中所占的比例,。 2,、網(wǎng)點增加比，指某考核期內(nèi)的實際網(wǎng)點完成數(shù)量相對前度考核期內(nèi)實際完成網(wǎng)點數(shù)量的增加量,，相對前度考核期內(nèi)實際完成網(wǎng)點數(shù)量之比,。網(wǎng)點完成比與網(wǎng)點增加比聯(lián)系起來運用,，主要考核的是銷售人員的市場拓展及瞻前顧后的運營能力。這尤其適合市場導(dǎo)入期,、成長期的考核,。 3,、網(wǎng)點維持比,，指某考核期內(nèi)實際擁有的網(wǎng)點數(shù)量相對前度考核期內(nèi)的網(wǎng)點擁有量之比。網(wǎng)點維持比與網(wǎng)點完成比,、網(wǎng)點增加比聯(lián)系起來運用,，主要考核的是銷售人員的客情維持、溝通及其市場綜合運做能力,。此子系數(shù)能在市場成熟期與衰退期較好進行銷售預(yù)警,。 4、銷量增加比,，指某考核期內(nèi)的實際銷售量,，相對前度考核期內(nèi)銷售量的增加比。這主要考核的是銷售人員的協(xié)銷與分銷能力,，用心做市場的策劃能力等,。這可見受考核人員的綜合能力與潛質(zhì)。 5,、銷量占有比,，指受考核銷售人員在某考核期內(nèi)的銷售量，相對銷售部門總銷售量的比例,。由此在所有銷售人員中形成競爭和互動,。 6、回款比,，指某考核期內(nèi)的實際回款相對應(yīng)收帳款之比,。這主要考核的是銷售人員的“德馨”，并減少呆壞帳的發(fā)生,。 7,、毛利比，指某考核期內(nèi)的銷售毛利率相對前度考核期內(nèi)的毛利率之比,。這主要考核的是銷售人員的實效工作方式,，銷售費用運用的有效率及合理率。由此亦可更好地控制銷售費用及其考察銷售人員的“德馨”,。承前啟后的“政權(quán)銷售人員考核系數(shù)”由各子系數(shù)組成,。子系數(shù)之和越大，就說明受考核銷售人員的市場拓展,、溝通及營銷綜合能力就越強,。某子系數(shù)分值越小,，就說明圍繞該子系數(shù)的問題就越大，受考核銷售人員在此方面的能力就越弱,，就越應(yīng)針對性防范與改善,。本考核系數(shù)適宜長、中,、短期的量化考核,，減少甚至避免了傳統(tǒng)考核方式中的虛空、粗放及不合理,。對考核后的營銷助力不大等缺陷,，可在不同市場階段做適宜微調(diào)。四,、對分銷商的激勵與監(jiān)管如何激勵好分銷商,，使其充分發(fā)揮出市場運營能力的潛質(zhì)；如何監(jiān)管好分銷商,，使其總是保持良性的力量別給自己的市場發(fā)展填亂子,，永遠都是廣大上游廠商們一道越不過的難題。道理很簡單：無論是目前的渠道自營還是渠道他營,，上游廠商都割舍不開分銷商,；而分銷商既要追求最大化贏利又要追逐更好的發(fā)展。上游廠商與分銷商在這些方面的不協(xié)配,、不統(tǒng)一,，正是出現(xiàn)分歧，造成雙方需要互相提防,、互相“拔河”,、互相“套”與“反套”的根本原因所在。在這種背景下,，如何作好激勵與監(jiān)管,，將分銷商的“毛”撫順，就尤具挑戰(zhàn)性,、尤具現(xiàn)實意義,。（一）、對分銷商的激勵 1 ,、掌握好分銷商追逐最大化贏利與發(fā)展的內(nèi)心渴求,，做出增加分銷商向心力，促成雙方成為更緊密,、更平穩(wěn),、更具備市場“殺傷力‘的利益共同體。作為弱勢品牌來講,，由于品牌缺乏號召力,，廣告,、促銷等市場支持缺乏力度，在滿足與實現(xiàn)分銷商內(nèi)心渴求方面,，關(guān)鍵就是運用好自己的價格政策,、扣點返利政策等利益分配方面的東西，和作好為分銷商輸出市場運營及經(jīng)營管理等利于分銷商長期受益共發(fā)展的東西,。 2 ,、合理、及時的利益分配,。其中主要涉及的問題有 ①可行的價格利潤體系,。廣大弱勢品牌在價格利潤體系的設(shè)計上通常都過于粗糙，往往在制定好總分銷價,、出廠價（一般和一批價同）、二批價,、零售價等幾大價格政策后,，而不去有意保護總分銷商的利潤，如要求總分銷商按出廠價出貨,，但對總分銷商的價格保密,；而不去保障渠道中間力量二級分銷商的利潤，如在對二級分銷商執(zhí)行出廠價后,，就要制定超市批發(fā)價,、團體消費的團體批發(fā)價（高于對商業(yè)單位的正常批發(fā)價）、散客消費零售價（比小型超市,、便利店,、雜貨店的價格稍低）。實際上,，只有有意識地保障了總分銷商,、二級分銷商、大中型超級賣場的利益,，渠道才能更暢通與有序,。 ②適合的扣點政策設(shè)計。在目前的扣點運用中,，通常有著：保底式價格（在保證自己利潤的前提下,，其它價格任由分銷商想定多少就定多少。運用此種扣點政策的產(chǎn)品被淘汰率及速度往往較大,、較快,，多適合短平快操作）、明扣（大家都知道扣點是多少,，利于促進分銷商的出貨能動性,，但這也極易造成分銷商為達目的不擇手段的竄貨,、低價傾銷等亂市現(xiàn)象）、暗扣（通常只設(shè)定扣點上限,，而不明確扣點到底有多少,。由于分銷商心里沒底，難以調(diào)動分銷商的積極性,，弱勢品牌不易操作）,、明暗扣結(jié)合（公布明扣的數(shù)據(jù)，促進分銷商的積極性,；掌握一部分暗扣,，利于進一步促成分銷商的主觀能動性，并能對分銷商形成威懾,，使其不致輕易“使壞”）,、分級式扣點（業(yè)績達到某個級別就享受某個扣點，對分銷商的積極性和保障級差利潤體系皆有促進作用）,�,？v觀這些扣點政策的優(yōu)劣實情，不難看出其中的明暗扣結(jié)合與分級式扣點兩種方式,，對弱勢品牌顯然更為適合一些,。 ③對按勞分配、優(yōu)勝劣汰的原則仍然不能忽視,。盡管弱勢品牌所選擇的分銷商大多是一些中小型商家,，但是自己的產(chǎn)品，在這些商家中所面臨的困境同樣不小,。如其它廠家的產(chǎn)品利潤更大或廣告,、促銷等市場支持更多，自己的產(chǎn)品就極可能遭受冷遇甚至被打入“冷宮”,；再加上每個商家市場運營能力的大小及其資信有異等實情,，就很可能出現(xiàn)原總分銷商不再適合自己在分銷體系中所處的位置，而某個更下游分銷商更合適的情況,。從市場收益及長遠角度考慮,，就有必要在此時調(diào)整總分銷商。獎勵先進鞭撻后學(xué),，這實際上是對分銷商內(nèi)部競爭機制的構(gòu)建與運用,。 ④兌現(xiàn)自己在廣告、促銷支持上的承諾,。不過,，在支持力度大小上的考慮，除了參考行市階段、競爭狀況等外,，還有必要結(jié)合及依據(jù)分銷商的銷售量預(yù)期與實際業(yè)績等情況作出決定,。 3、變普通的協(xié)銷為輸出市場運營及銷售管理等知識,，輸出經(jīng)理人,。弱勢品牌的分銷商與弱勢品牌一樣都具有弱勢的特征。正是因為如此,，弱勢品牌的分銷商在市場運營及銷售管理等環(huán)節(jié)上就會存在更多的薄弱情況,。他們要想獲得更大的發(fā)展，解決這些問題就勢在必然,。弱勢品牌不但是自己分銷商經(jīng)濟利益上的共同體,，還是學(xué)習(xí)上的伙伴。倘若弱勢品牌不但能使分銷商賺到錢,，并還能使他們獲得發(fā)展及壯大的學(xué)識,、經(jīng)驗及人才儲備，物流渠道的向心力與健康性可能就強多了,。 A品牌是個果酒業(yè)中的新生兒,。為了疏通自己產(chǎn)品在市場運營能力較差之某地總分銷商處的庫存，A品牌最開始采用的是直接派駐銷售人員到該分銷商進行帶有監(jiān)管性質(zhì)的協(xié)銷,，可是后來發(fā)現(xiàn)該分銷商不但對自己存在很大的戒心；而且還似乎因為有廠家代表直駐,，找到了更多推脫自己責(zé)任的借口,。面對意見分歧銷售一直難見起色的實情，A品牌察覺到只有將自己與分銷商捆得更緊,，才能消除分歧一致行動,。在陳明了自己為了做好市場，為了給分銷商賺取更大回報,，為了給分銷商培養(yǎng)銷售及銷售管理專才的目的后,，便另派兼具帶培、領(lǐng)導(dǎo),、管理職責(zé)的得力干將（薪水由A品牌自己支付）至該分銷商處,，共同成立了A品牌產(chǎn)品市場部。通過A品牌干將及A品牌外聘專家一段時間的言傳身教,，終將一幫初涉果酒業(yè)銷售的矛頭小伙子們訓(xùn)練成了產(chǎn)品知識,、銷售技巧、市場德行兼具的銷售主辦,，并從中培養(yǎng)出了深喑A品牌營銷之道的銷售管理人才,。時機成熟，A品牌的干將撤離了分銷商處,。由于銷售人員及銷售工作延續(xù)得較好,，由于銷售管理接任人對A品牌的認同,，A品牌在當?shù)氐匿N售量仍于穩(wěn)中節(jié)節(jié)升，并且亦未出現(xiàn)過任何竄貨,、傾銷的亂市情況,。本文為李政權(quán)先生《弱勢品牌如何做營銷》一書的精簡版節(jié)選; 個人分類: 弱勢品牌營銷|2400 次閱讀|0 個評論

弱勢品牌如何做營銷(1): 熱度 2 李政權(quán) 2014-5-26 16:55; 弱勢品牌如何做營銷 (1) - 以 A-MCR 營銷全溝通為核心談起文/李政權(quán) 《弱勢品牌營銷》近日已再版面市（再版書名《弱勢品牌如何做營銷》），大家即將看到的是該書原型或者說精簡版——《銷售與市場》雜志的一輯封面文章（該書是以這輯文章為原型擴展開的）全國性強勢品牌乃至區(qū)域性強勢品牌始終都是少數(shù),，除此之外的絕大多數(shù)都是相對的弱勢品牌,。弱勢品牌因其弱勢，在絕大多數(shù)情況下,，就意味著其擁有的優(yōu)勢資金,、人才及人力、銷售渠道,、媒體關(guān)注,、消費者擁有量等資源的欠缺與稀少（強勢企業(yè)的新品牌上市，在相應(yīng)資源擁有的優(yōu)勢上有所不同）,。這也意味著,，弱勢品牌通常都不可能也沒有能力如強勢品牌般一擲萬金大搞宣傳攻堅戰(zhàn)，通常都難找到心儀的,、好的,、大的區(qū)域總分銷商，更難以上好的貨架位置,，得不到重點商家與終端營業(yè)人員的重點推薦,，及其得不到消費者的指定購買，等等等等,。既然弱勢品牌就處在這般相對的弱勢之下,，我們?yōu)槭裁捶且筚M周折，不顧自己能力所及的去“打腫臉充胖子”-強勢品牌在通路使用,、廣告,、促銷等方面做什么我就跟進什么，或正面沖突強勢品牌,，而使自己弱上加弱呢,？我們?yōu)槭裁床欢鄰摹叭酢弊稚戏此寂c開展自己的營銷呢？其實,，當我們把自己與強勢品牌進行對比時,，我們就不難發(fā)現(xiàn)：強勢品牌不但自視甚高，搞得自己有些過度的忽視眼皮底下的潛在危機,；而且出于維護自己“老大”的品牌形象,，還大都中規(guī)中矩得過于呆板與遲鈍。這些都是弱勢品牌可以利用的地方。還不止這些,，因為我們的產(chǎn)品質(zhì)能通常都不弱于強勢品牌,，我們的產(chǎn)品利潤體系甚至還可能比強勢品牌更合理，我們的其它營銷行為也可能迫于資源稀缺的壓力而更加相對有效,。這些都是因為我們的弱勢而偏向而迫使我們的,。弱勢品牌的弱勢營銷也就是以自己相對靈活與有效的營銷行為，從強勢品牌及其它對手的軟肋處開打攻城掠地的市場攻堅戰(zhàn),。當我們對A-MCR營銷全溝通進行解析時,，我們的弱勢營銷思路就會更加清晰了。 A-MCR 營銷全溝通解構(gòu)弱勢品牌營銷 A-MCR是在傳統(tǒng)重物流渠道與信息傳播渠道的基礎(chǔ)上,，發(fā)展起來的一種新型實效營銷方法論,。在傳統(tǒng)的物流渠道、信息傳播渠道這雙管道中,，多數(shù)運做過于強調(diào)自我,，使營銷缺乏整合，使營銷缺乏合力,、使營銷行為過于粗放與缺乏競爭力,。造成這個問題的關(guān)鍵就是缺乏使物流與信息傳播雙管道真正鏈接與互動起來的東西（營銷管道缺乏互動，既意味著弱勢品牌對自己本就希缺的資源的浪費,，還意味著自己無法與消費市場形成更良好的實效互動）,。它就是被平行運行于物流、信息傳播雙管道之間,，實際上卻游離于營銷整合之外的促銷,。另外，服務(wù)也早就成為了營銷的一個異乎尋常的重要手段,，可是在這個講究服務(wù)營銷的時代，廣大受傳統(tǒng)雙管道影響與指導(dǎo)的企業(yè)卻對服務(wù)營銷發(fā)生了致命的忽視,。消費市場的變化,、市場競爭的加劇等這些營銷時代的變革造就了A-MCR�,？梢哉f,，只要解決了A-MCR營銷全溝通中之物流渠道、信息傳播渠道,、服務(wù)渠道,、促銷互動渠道等營銷四管道問題，就等于解決了市場營銷中的所有問題,。基于競爭的需要,、消費者的需要而針對性制定的每一項管道策略，正是一個企業(yè)、一個產(chǎn)品品牌的物流競爭力,、信息傳播競爭力,、服務(wù)競爭力、促銷競爭力的具體表現(xiàn),。這些基于營銷四管道構(gòu)筑起來的市場競爭合力,，正是一個企業(yè)、一個產(chǎn)品品牌市場主體競爭力的具體構(gòu)成和體現(xiàn),。 A-MCR營銷全溝通的優(yōu)點在于：能從目標客戶群的消費心理及消費習(xí)慣出發(fā),，將市場營銷中的關(guān)鍵問題條理化、清晰化,，并一針見血的直擊消費心理與市場競爭實際,，根據(jù)問題起源找出極具針對性的實效解決方案。 A-MCR營銷全溝通的使用要點在于：調(diào)動,、整合并經(jīng)濟利用所有有利于完成銷售預(yù)期目標,、提升品牌價值的營銷道具，以全方位與目標客戶形成時刻溝通的不同有用形式,，向目標消費群及合作伙伴等利益關(guān)系人,，自始至終地傳達促成消費認購的同一強極信息。A-MCR幾乎適用于任何產(chǎn)行業(yè),，它同樣也為弱勢品牌的弱勢營銷提供了清晰的解決思路與方案,。弱勢營銷中A-MCR之物流渠道策略物流渠道包含了：從廠家到總分銷商，到二,、三級分銷商,，到終端商，再到目標消費者等各個環(huán)節(jié)的物流鏈,，換句話說就是涵括了鋪貨,、理貨、撲貨,、陳列,，涵括了對銷售人員的激勵與監(jiān)管、對各級分銷商的激勵與監(jiān)管等所有營銷主體與眾多營銷要素,。在物流渠道中,，強勢品牌通常都掌握著最有實力的分銷商（最有實力不意味著最能推廣某個品牌的產(chǎn)品）、最有利的貨架位置（最有利的不止一處,，也不意味著再沒有其它較具銷售力的貨架位置）,、最大多數(shù)化的目標消費者（消費者大多有見異思遷和嘗試新事物的本性）；施行著最能保證回款率的政策（匯款率不等于商家的積極性和擁有不錯的利潤）等等等等,，都為弱勢品牌換個思維進行弱勢營銷指明了方向,。一,、選擇最合適的招商模式最合適的招商模式主要指的是對省級總分銷商與地州級總分銷商的選擇，及其事先對合作政策的界定,。 1,、對省級分銷商與地州級分銷商的選擇如上所述，最有實力的分銷商通常都是被最強勢的品牌把持著,，而且這些分銷商不但由于“坐大”而索要條件過多與難以控制,，同時，它們通常都存在分銷其它品牌產(chǎn)品過多,，在對某個品牌的市場推廣中精力過于分散的情況,。因此，對弱勢品牌而言選擇省級,、地州級的中小型分銷商較為合適,。某小食品品牌是個年銷售額不到2000萬元的弱勢品牌，因為在對四川市場總分銷商上的選擇不當,，就栽過不小的跟斗,。該品牌在四川市場選擇的是一家：在整個西南的食品流通領(lǐng)域都具備一定影響力的大經(jīng)銷商。就在該品牌坐等四川市場捷報,，準備大把收錢的時候,，卻悲哀地發(fā)現(xiàn)：自己產(chǎn)品根本就未被分銷商認同與重視，根本就未得到較大力度的推廣,。在啟動四川市場近三個月后,，自己產(chǎn)品的市場鋪貨率竟還未達到目標網(wǎng)點中的15%。后來歷經(jīng)多番談判,，該小食品品牌在其分銷商處的地位仍未得到改觀,；而由于和約所限，該品牌又不能轉(zhuǎn)換合作伙伴或自設(shè)銷售處,。在耽誤了將近一年的時間及浪費了20余萬元的投入后,，該品牌最終慘敗出了四川市場。可見,，選擇一個分銷商的對錯,，直接關(guān)乎著一個產(chǎn)品品牌在某區(qū)域市場的成敗。因此,，在對分銷商的選擇上需要慎之又慎。落實在具體的選擇依據(jù)上,，要求弱勢品牌能從傳統(tǒng)的考察商家資質(zhì),、經(jīng)驗等相關(guān)條件上升到量化相應(yīng)指標（而非條理化相關(guān)條件），《弱勢品牌如何做營銷》一書中建議導(dǎo)入“（李）政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”,。公式如下：政權(quán)分銷商選擇系數(shù)=增長率+網(wǎng)點比+差距比+資信比+竄貨比+分銷比注：①增長率,，指待選分銷商在前三年中年銷售額的平均增長率,。這可以看出待選分銷商的市場拓展能力，市場運做的綜合素質(zhì),。 ②網(wǎng)點比：指待選分銷商所擁有的終端網(wǎng)點,，在其所處區(qū)域市場的所有目標終端網(wǎng)點（含大中型賣場）中所占有的比例。這可以看出待選分銷商的渠道拓展能力與控制能力,。 ③差距比,，指待選分銷商在上年度中，賣得最差的產(chǎn)品品牌相對賣得最好的產(chǎn)品品牌的銷售額之比,。這可以看出待選分銷商的品牌認同方向與價值取舍方向,，如此，可以幫助弱勢品牌更好的認清楚待選分銷商,。 ④資信比,，指待選分銷商在上游廠商中發(fā)生過較大資信問題與沒有發(fā)生過較大資信問題之比。這可以看出待選分銷商的回款信用等資信程度,。 ⑤竄貨比,，指待選分銷商上年度沒有發(fā)生過竄貨的產(chǎn)品品牌相對其所有分銷的產(chǎn)品品牌之比。這可以看出待選分銷商的規(guī)范運做能力與市場控制能力,。 ⑥分銷比,，指待選分銷商不是區(qū)域總分銷的產(chǎn)品品牌相對其所有分銷的產(chǎn)品品牌之比。分銷比越大,，就寓意當其接到一個總分銷產(chǎn)品品牌時市場推廣就可能更努力,。這是為地州級待選分銷商專門增設(shè)的子系數(shù)。在運用“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”對待選分銷商進行選擇的過程中,，某待選分銷商系數(shù)分值越高,，就說明條件越好，越能適合做某目標市場的區(qū)域總分銷商,。在選擇系數(shù)總分值的構(gòu)成中,，哪個子系數(shù)越低，就說明在今后的運做中,，應(yīng)該對該分銷商與此子系數(shù)對應(yīng)的相關(guān)要素重點把握與防范,。同時，我們從注重對待選分銷商市場規(guī)范運做能力調(diào)研與了解的“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)“中,，可以對應(yīng)看出待選分銷商在企業(yè)內(nèi)部管理,、在人才與送貨等資源配置方面的水平。 2,、對省級,、地州級分銷商的招商順序為了防止單招省級總分銷商，而省級總分銷商在向地州級市場推進又不力的情形,；為了盡量避免今后因自己與省級總分銷商合作的決裂,，而失去對目標省份市場的控制,；為了使產(chǎn)品在最短時間內(nèi)鋪向最大多數(shù)化的目標區(qū)域市場，應(yīng)將對地州級分銷商的招商盡量納入自己的招商工作范圍內(nèi),。但,，若同時對省級、地州級分銷商進行招募,，勢必又會意味著巨額招商費用的增加和招商周期的延長,。因此，對弱勢品牌比較合適的做法是先確定省級分銷商,，然后聯(lián)合省級分銷商進行地州級分銷商的招商,，最后再將這些納入自己分銷體系的商家交由省級分銷商管理。但,，上游廠商要注意協(xié)助管理并應(yīng)掌握好各地州級分銷商的相應(yīng)情況,，以防自己今后與省級分銷商的合作變異帶來市場變異。 3,、與分銷商合作政策的事先界定這實際上是對游戲規(guī)則的界定,。在廠商的合作中，其中難免會產(chǎn)生一些影響雙方在市場推廣及持續(xù)合作下去等方面上的多種糾紛,。這其中的一個重要原因就是因為當初責(zé)權(quán)利不清,，就是因為激勵與處罰等監(jiān)管政策的不明及執(zhí)行不力。其實,，廠商達成合作的過程就是雙方互相妥協(xié)尋找最佳結(jié)合點的過程,。關(guān)鍵是，上游廠商要在事先招商政策的制定中,，依照弱勢品牌行銷中的普遍游戲規(guī)則界定好進貨政策,、回款政策、價格體系政策,、退換貨政策,、贈品政策、市場支持政策,、考核與監(jiān)管政策,，等等等等�,？傊�,，不要因為既怕錯過某些具有不錯條件的分銷商，又想使和約條件更便利于自己,，而使和約中的某些內(nèi)容模棱兩可,。二、對貨的運做對貨的運做主要包括鋪貨,、補貨,、理貨、陳列等,。本文重點從鋪貨,、理貨說起。 1,、鋪貨鋪貨行為主要發(fā)生在弱勢品牌的自做市場,；或是在某區(qū)域市場采用渠道倒著做的方式，將市場網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑到一定程度的時候,，再交由區(qū)域分銷商管理的過程中,；或與區(qū)域分銷商共組市場部進行網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建中；或發(fā)生在弱勢品牌對區(qū)域分銷商的協(xié)銷之中,。但總的說來,，即使將區(qū)域市場直接交由分銷商打理，分銷商也同樣存在鋪貨的問題,。在傳統(tǒng)的鋪貨行為中,，廠商通常將市場部分為普通賣場直銷組，二,、三級分銷商組,，大中型賣場超級終端組，特殊賣場組等,。采用的普遍方式是劃分出若干小片區(qū)進行地毯式推進,。強勢品牌如此，弱勢品牌也是如此,。但當我們對這種鋪貨方式進行研析的時候,，不難發(fā)現(xiàn)我們的銷售量并沒有隨著鋪貨點的日益增加而有顯著的增長。對鋪貨而言,，這里面的主要問題就是①未對重點發(fā)生消費行為的網(wǎng)點進行鋪貨前的定級與細分,。如：對主要針對青少年的薯類食品來說，其主要發(fā)生消費行為的網(wǎng)點是學(xué)校,、對應(yīng)運動場所,、娛樂休閑場所等附近的網(wǎng)點。這些就是重要的網(wǎng)點,。這些網(wǎng)點也極可能就是20/80原則中的那20%最重要的網(wǎng)點,。 ②未從最大多數(shù)目標消費群發(fā)生消費行為的網(wǎng)點進行優(yōu)先與重點鋪貨，影響了消費行為的最大化,、最快化發(fā)生,。既然如此，弱勢品牌為什么不對重點鋪貨場所進行預(yù)先的調(diào)研,、細分,、定級呢,？為什么不在那些重要的網(wǎng)點區(qū)域，以能盡快,、能充分輻射與包圍目標區(qū)域市場之類似三角形的方式開始鋪貨呢,？例如，某小區(qū)是某弱勢品牌必進的片區(qū)市場,，在進入這個社區(qū)之前,，在該社區(qū)三角形支點部分找出重點網(wǎng)點，然后就從這集中了最大多數(shù)化目標消費者,，最快化發(fā)生重要消費行為的支點部位開始鋪貨,。當然，為了防止類似于不同銷售人員重復(fù)鋪貨拜訪同一網(wǎng)點的混亂情況出現(xiàn),，同樣應(yīng)嚴格界定各個銷售人員（或小組）的鋪貨片區(qū),。此鋪貨方式可與傳統(tǒng)鋪貨方式結(jié)合使用，只是需要成立區(qū)域鋪貨網(wǎng)點小組,。 2,、補貨由于銷售人員的惰性或企業(yè)本身的管理問題等原因，經(jīng)常會出現(xiàn)：以前一天能有效拜訪五個網(wǎng)點的銷售人員,，慢慢變?yōu)橐惶熘荒馨菰L三,、兩個網(wǎng)點的情況。這種漠視已有網(wǎng)點又沒有新網(wǎng)點增加的行為,，不但給了對手打時間差,、空間差的可乘機會，還成為了許多企業(yè)銷售業(yè)績跌蕩下滑的一個重要原因,。在筆者曾提供過營銷顧問服務(wù)的企業(yè)中就有這么幾例,。其中一例是：某休閑食品企業(yè)于昆明市場的月銷售額，在兩個月內(nèi)從70余萬元急劇跌到了40余萬元,。經(jīng)過調(diào)研及診斷后發(fā)現(xiàn),，銷售部門口中的60%以上的鋪貨率實際早已下降到了36%，所謂的30%以上的市場占有率實際也已降到了18.7%的份額上,。如此,，銷售額豈能不大跌？透過這種“猴子搬包谷”的現(xiàn)象看本質(zhì),，銷售額從70余萬元到40余萬元之大跌的主要原因,，正如前述，就是該休閑食品企業(yè)未能對銷售人員制定或執(zhí)行一套有效的激勵與監(jiān)管機制,；未能始終保持銷售人員腿勤,、嘴勤等市場主動性與積極性。總之，弱勢品牌要想保持一定的鋪貨上架率和市場份額,，就不應(yīng)該被動的坐等面對著太多選擇的商家主動進貨,；就更應(yīng)該在促使銷售人員始終心勤、眼勤,、口勤,、耳勤、腿勤,、手勤上下功夫；就更應(yīng)該樹立鋪貨,、補貨就是擠競爭對手之貨的積極營銷思想,。當然，這得建立健全完善的賣場進貨,、銷售及庫存檔案,，以避免轉(zhuǎn)移庫存的情況發(fā)生。; 個人分類: 弱勢品牌營銷|1890 次閱讀|0 個評論

弱勢品牌不能每天都是新開始【李政權(quán)弱勢品牌營銷】: 李政權(quán) 2014-4-11 13:05; 《弱勢品牌如何做營銷》（《弱勢品牌營銷》一書再版）序《弱勢品牌如何做營銷》：強大的軟弱和下一個強者文/李政權(quán) 弱勢品牌們,，不會希望每天都是一個新的開始,。畢竟，沒有那么多的資本可以讓我們反復(fù)的折騰,，也沒有那么多的時間可以讓我們一次次從頭開始,。不要每天都是一個新開始現(xiàn)在是 2013 年的 12 月 30 日的晚上 9 點，再過幾個小時就是新一天的開始,，再過一天就是 2014 年的元旦即新一年的開啟,。我喜歡而又害怕這樣的結(jié)束與開始——盡管，莫須有的失意和痛苦,，我會希望它們早點過去,，但對那些如意和美好，我卻希望它們天天都和自己呆在一起,。我（或許你也有）的這種心態(tài),，似乎和廣大弱勢品牌的操盤者們類似。我們希望在紛繁復(fù)雜,、強敵環(huán)伺的夾縫中,，找到可以供自己生存、堅守和發(fā)展的領(lǐng)地,，希望在一個個市場演一場場創(chuàng)造不對稱競爭優(yōu)勢的好戲,，希望在一次次和強大對手的抗爭中打贏一場場以弱勝強的漂亮戰(zhàn)役。當然,，我們還會希望昨天或今天的彎路能在明天就變直,，昨天或今天的挫敗能在明天就逆轉(zhuǎn)，昨天或今天的營銷方略能在明天就被驗證為正確，昨天或今天的投入能在明天就產(chǎn)生回報……昨天或今天的弱小能在明天就變成強大,。但李政權(quán)以及我這本書主要獻給的對象——弱勢品牌們,，都不會希望每天都是一個新的開始。畢竟,，沒有那么多的資本可以讓我們反復(fù)的折騰,，也沒有那么多的時間可以讓我們一次次從頭開始。我們要做的事,，就是啟動讓自己活下來堅持并發(fā)展的營銷戰(zhàn)略,，就是盡力確保自己行進在正確的營銷軌道上，就是讓自己一個又一個的昨天,、今天的營銷投入與動作都為明天的發(fā)展和壯大加分,。強大的軟弱 2013 年最后的這幾天，我正在廣州參加客戶恒安集團的一個會議,。恒安這家企業(yè)是中國生活用紙與婦幼衛(wèi)生用品行業(yè)的冠軍企業(yè),，它幾乎在每一個細分品類都擁有至少兩到三個的全國性品牌，如在干 / 濕紙巾領(lǐng)域擁有心相印,、優(yōu)選,、品諾等品牌，在衛(wèi)生巾 / 護墊領(lǐng)域擁有七度空間,、安爾樂,、安樂等品牌，在尿褲 / 尿片領(lǐng)域擁有安兒樂,、安爾康等品牌,。這樣的品牌架構(gòu)，很容易讓人聯(lián)想到寶潔,。實際上,，目前年營收已過 200 億的恒安，就是中國生活用紙與婦幼衛(wèi)生用品行業(yè)的“寶潔”,。但讓每一個弱勢品牌或其企業(yè)高興的是,，即便是恒安、寶潔,，或類似恒安,、寶潔這樣的冠軍級企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)型品牌,，仍在遵循由無到有,、由小到大、由弱到強的成長路徑,。它們過去的經(jīng)歷和現(xiàn)今成就下正在做的事,，既在激勵著身后的弱小者奮進，也在壓制和迫使著弱小者去尋求真正能幫助自己脫穎而出的辦法與路徑。以恒安為例,，它做紙尿褲的時候,，面對的是寶潔的幫寶適、尤妮佳的媽咪寶貝,、金佰利的好奇等強大的對手,，它做衛(wèi)生巾的時候，面對的亦是是寶潔的護舒寶,、尤妮佳的蘇菲,、強生的嬌爽等堪稱偉大的敵人。但恒安如今的成就有目共睹,。以其衛(wèi)生巾品牌七度空間為例,，它憑借主要針對 18 歲 -30 歲年輕女性的市場細分與定位，憑借少女系列,、公主系列等梯隊式的產(chǎn)品線規(guī)劃及結(jié)構(gòu)，憑借由栩栩如生少女插畫及粉色,、紫色,、淺藍色等夢幻色彩構(gòu)成的賣相——體驗感強的產(chǎn)品包裝，憑借與主力消費人群無縫對接的青春,、時尚,、活力的溝通訴求，憑借贊助 2004 年舉辦的第一屆超級女聲以及與新媒體騰訊 QQ 的一系列率先“吃螃蟹”性質(zhì)的合作,，憑借渠道下沉到地縣級市場的通路精耕等等策略及動作,，以及經(jīng)銷商和銷售團隊這兩支隊伍的建設(shè)和優(yōu)化，硬是在護舒寶,、蘇菲及嬌爽等強敵的眼皮底下,，成長為了中國衛(wèi)生巾市場的領(lǐng)軍性品牌。可是,，沒有不為身后的弱者留下機會的強者,。即便是“不可戰(zhàn)勝”的寶潔或者是強大的恒安，在它們所碾壓過的市場,，總不乏小草一樣的品牌成長為參天大樹的鮮活例子,。比如之于寶潔的恒安七度空間、安兒樂,，以及之于恒安和寶潔在一個個區(qū)域市場建立起了競爭優(yōu)勢的地方品牌們——川渝市場的自由點和廣東市場的 ABC ,。成為下一個強者或許我們現(xiàn)在啟動的是讓自己活下去的營銷戰(zhàn)略；或許我們正在咬緊牙關(guān)讓自己撐下去,；或許我們已經(jīng)找到了能夠堅守并已扎根下去的根據(jù)地,；或許我們已經(jīng)發(fā)動了可以促成強弱互換的逆轉(zhuǎn)好戲……弱勢品牌們都懷揣著成為活得滋潤的“剩斗士”或成為下一個強者的夢想，只不過，每一個弱勢品牌都希望自己朝著正確的方向,，行進在一條正確的營銷道路上,。我們前面提到過的衛(wèi)生巾品牌 ABC ，在廣東一個市場的銷量已經(jīng)有了七,、八個億,，全國市場接近 30 個億——它似乎就找到了一條屬于自己的營銷正軌。這個品牌相對于本土的其他品牌來講,，很少見的將自己定位在高端人群上,，并率先采用了簡潔大氣的鋁箔包裝；與高端定位一脈相承,，以高利差的價差體系刺激和潤滑著渠道體系,；以做一個市場、成一個市場,、再做一個市場的切蛋糕方式,，不急不躁的向著全國市場逐步的“復(fù)制粘貼”；對竄貨的渠道商和銷售團隊“往死里”罰,，小心翼翼的守護著自己的市場秩序,，以及明天的夢想。現(xiàn)在,，它又已經(jīng)開始通過副品牌 FREE 等,，建立起了能夠應(yīng)對各個主要品牌及主力細分人群的，更趨于完善的品牌及產(chǎn)品架構(gòu) 我們呢,？我們的營銷正軌又是什么呢,？我們成長之路上的坎坷、曲折,、路障又該如何克服和排除呢,？我們又該如何守護自己成為下一個強者的夢想呢？這就是《弱勢品牌營銷》這本書的價值,，我試圖通過這本書,，幫助你解決弱勢品牌堅守及成長之路上的，那一系列事關(guān)生死和發(fā)展的關(guān)鍵性問題,。微信訂閱號【商業(yè)趨勢】：lizhengquan02; 個人分類: 弱勢品牌營銷|1257 次閱讀|0 個評論

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