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德克士：小三也有春天,？: 熱度 1 石章強(qiáng) 2014-8-1 00:00; 在西式快餐這片土地上,，一直被冠以“千年老三”的德克士已經(jīng)趕超了麥當(dāng)勞的中國門店總數(shù),，成為僅次于肯德基的第二大西式快餐品牌,，一舉摘掉了“千年老三”的帽子,。作為一家曾經(jīng)從一線城市敗退的連鎖快餐品牌,，為什么在租金,、人力等各種成本猛漲的今天卻還想再次進(jìn)入一線城市,？德克士的春天真的來了嗎？德克士：小三也有春天,？ ■ 石章強(qiáng) 冉橋（上海錦坤文化發(fā)展集團(tuán)創(chuàng)始人,、咨詢師）在西式快餐這片土地上，一直被冠以“千年老三”的德克士近期備受社會各界關(guān)注,。從去年第一季度開出 1500 家門店后,，不到半年時(shí)間，就增長了 500 多家門店,，到去年年底,，已經(jīng)趕超了麥當(dāng)勞的中國門店總數(shù)，成為僅次于肯德基的第二大西式快餐品牌,，一舉摘掉了“千年老三”的帽子,。同時(shí)，德克士全新打造的“舒食”概念店經(jīng)過在京、滬,、深等一線城市的試水后在上海開出了全國首家舒食快餐店,。自此，德克士戰(zhàn)略重心由二三線城市轉(zhuǎn)向了一線城市,，開始了它的“大城市”夢,。作為一家曾經(jīng)從一線城市敗退的連鎖快餐品牌，為什么在租金,、人力等各種成本猛漲的今天卻還想再次進(jìn)入一線城市,？與之前相比，此次重回一線戰(zhàn)略有何不同,？德克士的春天真的來了嗎,？出生就被小三 1996 年，頂新集團(tuán)憑借康師傅獲得的大量資金收購了一個(gè)叫“德客士”的品牌,，并投入 5000 萬美元健全經(jīng)營體系,，完善管理系統(tǒng)，并重新建立了 CIS 系統(tǒng),，將“德客士”改名為“德克士”,。一開始，德克士就想以當(dāng)時(shí)西式快餐的兩大巨頭麥當(dāng)勞,、肯德基一爭高下,，迅速在一二線城市遍地開花�,？墒呛镁安婚L,，到 1999 年德克士直接虧損了 4997 萬美元，僅剩下 2 萬多美元了,，從“遍地開花”變成了“遍體鱗傷”,。無奈之下，德克士老板魏應(yīng)行決定避開與麥當(dāng)勞,、肯德基在一線城市的正面比拼,，轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線城市發(fā)展。模糊的品牌形象——德克士是賣雞骨頭的,？短短三年的時(shí)間,，為什么德克士就從“遍地開花”變成了“遍體鱗傷”呢？我認(rèn)為德克士首先輸在了品牌形象的建設(shè)上,。肯德基和麥當(dāng)勞都是有著悠久歷史的品牌,。肯德基創(chuàng)建于 1930 年,， 1987 年進(jìn)入中國市場,，在進(jìn)入中國市場前品牌影響力已經(jīng)過了 57 年的沉淀積累,；麥當(dāng)勞創(chuàng)建于 1940 年， 1990 年進(jìn)入中國,，在進(jìn)入中國之前同樣經(jīng)過了半個(gè)世紀(jì)的洗禮,，已經(jīng)成為一個(gè)健康成熟的品牌了。再看看德克士,，自稱是來自美國德克薩斯州的血統(tǒng),，卻從不宣傳品牌建立于什么時(shí)候，是誰創(chuàng)建的品牌,。當(dāng)這個(gè)品牌 1994 出現(xiàn)在中國消費(fèi)者的視線中時(shí),，人們幾乎不知道它，直到 1996 年,，因做康師傅方便面而出名的頂新集團(tuán)將德克士收購后,，德克士這個(gè)品牌才逐漸被國人所認(rèn)識。從進(jìn)入中國消費(fèi)者視線的時(shí)間看,，德克士要晚于肯德基 7 年,，晚于麥當(dāng)勞 4 年,，德克士最大的問題在于：一經(jīng)面世就將地位非常穩(wěn)固的國際大品牌麥當(dāng)勞,、肯德基作為競爭對手，沒有對品牌形象進(jìn)行任何的宣傳,，就緊挨著麥當(dāng)勞,、肯德基開店，以至于當(dāng)時(shí)很多人認(rèn)為德克士是賣雞骨頭的,。再則,，德克士沒有一個(gè)固定的、易于識別的,、讓人記憶深刻的 LOGO ,。一提到肯德基，人們腦海里就會閃現(xiàn)出那簡短的三個(gè)英文字母 KFC 和一位慈祥的老人頭形象,，讓人印象深刻,。雖然肯德基的 LOGO 經(jīng)歷過一次升級改變，但也是保留了山德士上校滿頭白發(fā),，戴著黑框眼鏡,，永遠(yuǎn)笑瞇瞇及招牌式的蝶形領(lǐng)結(jié)形象，僅將白色雙排扣西裝換成了紅色圍裙,。麥當(dāng)勞 LOGO 則一直沿用著紅色背景下那個(gè)黃色的大寫“ M ”,。相比之下，德克士的 LOGO 先后經(jīng)歷四次變動,， LOGO 的顏色,、結(jié)構(gòu),、涵義都發(fā)生了較大的變化，從而使得消費(fèi)者對德克士品牌標(biāo)識的認(rèn)知比較模糊,，很難形成對品牌的深刻記憶,。除 LOGO 外，德克士也沒有一位符合品牌形象的,、固定的吉祥物或代言人,。山德士上校不僅是肯德基的創(chuàng)始人，同時(shí)也是肯德基永遠(yuǎn)的代言人,，他滿頭白發(fā),，戴著黑框眼鏡，永遠(yuǎn)笑瞇瞇及招牌式的蝶形領(lǐng)結(jié)形象在人們心目中根深蒂固,。麥當(dāng)勞叔叔是麥當(dāng)勞的招牌吉祥物和形象代言人,，是友誼、風(fēng)趣,、祥和的象征,，他馬戲小丑形象頗受大家喜愛。據(jù)調(diào)查顯示,，麥當(dāng)勞叔叔在美國 4-9 歲兒童心中,，是僅次于圣誕老人的第二個(gè)最熟悉的人物。而德克士一直采用名人代言的方式,，邀請過張惠妹,、桂綸鎂、羅志祥等名人擔(dān)任品牌代言人,，相比山德士上校和麥當(dāng)勞叔叔,，德克士名人代言雖然能在一定時(shí)間段上能夠贏得名人受眾群對品牌的關(guān)注，但不能讓消費(fèi)者形成一個(gè)統(tǒng)一,、固定的品牌認(rèn)識,。再看廣告語，德克士的廣告語有“有它就有新鮮事”,、“有它就有快樂事”,、“非飯不可”、“開心就要咔滋咔滋“等,，顯得多而復(fù)雜,。而肯德基在 2010 年前一直沿用“有了肯德基，生活好滋味”,， 2010 年開始使用“生活如此多嬌”,，沿用至今。麥當(dāng)勞的廣告語“我就喜歡”更為簡單明了,，從進(jìn)入中國市場以來從未改變過,。模仿的經(jīng)營戰(zhàn)略——“遍地開花” or “遍地鱗傷”,？ 1996 年，當(dāng)魏應(yīng)行掛帥德克士時(shí),，做西式快餐在他眼里是一件非常容易的事情,，在他看來，西式快餐不過是兩塊炸雞胸脯,、一個(gè)面包,，加上菜絲沙拉，再加點(diǎn)土豆泥配可樂而已,。所以德克士在進(jìn)入市場前期并未做太多的市場調(diào)查,，只是憑著賣方便面的經(jīng)驗(yàn)，從臺灣帶來的 60 名“臺干”,，在北京,、上海、廣州等一線城市遍地開花,。由于對信息傳播,、人才培訓(xùn)及消費(fèi)者把握并不足，德克士采取了跟隨,、模仿的經(jīng)營策略,，從選址，店面布置,，服務(wù)方式,，到產(chǎn)品的面包加炸雞,，再贈送汽水都跟著老大哥做,，自己沒有一套清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略。由于德克士的品牌力不具備和麥當(dāng)勞和肯德基直接競爭,，只能通過快開店,、多開店、開大店的方式,，不斷擴(kuò)張形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)來提升品牌的知名度和營業(yè)額,。結(jié)果店面是越開越多、資金投入也是越來越大,，而營業(yè)額卻沒有越來越高,，最終因擴(kuò)張?zhí)欤Y金鏈斷裂,，以 4997 萬美元的虧損額結(jié)束了德克士在一線城市的擴(kuò)張夢,。與之相反，肯德基在進(jìn)入中國前期做了大量的市場調(diào)研工作,。進(jìn)入期時(shí),，主要的戰(zhàn)略是引入西式全新的快餐服務(wù)體系和餐飲理念,。結(jié)合中國市場環(huán)境，肯德基沒有直接采用在美國的加盟模式,，而是采取直營連鎖經(jīng)營的模式,，同時(shí)實(shí)施了員工 100% 本地化的人才培養(yǎng)計(jì)劃，最終依靠其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,、快捷親切的服務(wù),、清潔衛(wèi)生的餐飲環(huán)境確立了其在中國市場的地位。德克士雖然一開始就將“打造具有中國特色的西式連鎖快餐廳”作為經(jīng)營目標(biāo),，但并沒有真正把這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化管理,，沒有結(jié)合中國特色進(jìn)行創(chuàng)新，只是一味模仿,、照搬國外的做法,，這是導(dǎo)致它失敗最根本的原因。奇怪的網(wǎng)點(diǎn)布局——小三地位確立肯德基 1987 年進(jìn)入中國,，在北京前門開設(shè)了中國第一家西式快餐連鎖餐廳,， 1989 年在上海東方飯店里開設(shè)了上海第一家門店， 1993 年在上海成立了肯德基中國總部,。麥當(dāng)勞 1990 年在深圳開設(shè)了第一家餐廳,，開始了它的中國成長之路。隨后,，相繼在北京,、廣州、天津,、上海,、福州等地開出門店。 2005 年將其中國地區(qū)總部正式從香港遷至上海,。由此可見,，肯德基和麥當(dāng)勞一開始就把中國一線城市作為在中國發(fā)展的主要陣地，而德克士 1996 年將中國總部設(shè)在天津,，同年 12 月在重慶沙坪壩開出了第一家直營餐廳,。在重慶取得成功后，德克士才輾轉(zhuǎn)到北京,、上海,、廣州等一線城市，但此時(shí)顯然已失去了一線城市的先機(jī),，而且其第一家店開在重慶,，沒有對一線城市消費(fèi)者形成有效的輻射，此時(shí)轉(zhuǎn)戰(zhàn)一線,，反而受到一線消費(fèi)者的歧視,，加上肯德基和麥當(dāng)勞的聯(lián)合抵制,，德克士不得不忍痛退出一線市場。自此,，德克士小三的地位被確立下來了,。小三變老二德克士華麗變身據(jù)數(shù)據(jù)顯示，去年年底德克士全國門店總數(shù)就已達(dá)到 2000 多家,，超過了麥當(dāng)勞的 1900 多家,，華麗轉(zhuǎn)身為僅次于肯德基的第二大西式快餐品牌。為什么曾經(jīng)遭受慘敗的德克士能夠力挽狂瀾,， 15 年后一躍成為了行業(yè)老二,？主要是由于德克士能夠認(rèn)清形勢，能知己知彼,，結(jié)合市場環(huán)境,、自身資源及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略布局的結(jié)果。從“強(qiáng)攻一線”到“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變強(qiáng)攻一線城市失利后,，德克士及時(shí)進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整,，將發(fā)展的重點(diǎn)由一線大城市轉(zhuǎn)移到麥當(dāng)勞、肯德基當(dāng)時(shí)還無暇顧及的二三線城市,。這次戰(zhàn)略調(diào)整給德克士帶來了兩個(gè)方面的轉(zhuǎn)變：一是麥當(dāng)勞,、肯德基當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略重心是一線大城市，德克士轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線城市后,，避開了與其正面競爭帶來的壓力,，能夠集中精力整合資源，開拓市場,；二是二三線城市租金,、人力等成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于一線大城市，減輕了德克士資金壓力,，降低了企業(yè)運(yùn)營成本,。德克士確定了二三線城市的發(fā)展戰(zhàn)略后,，又針對二三線市場的特點(diǎn),，在渠道上突破常規(guī)，采取了特許加盟為主,、直營為輔的加盟模式,；在產(chǎn)品上，進(jìn)行差異化創(chuàng)新改革,，最終確立了德克士在二三線市場的領(lǐng)導(dǎo)地位,。但是，由于長期立足二三線市場,，德克士品牌知名度在一線大城市相對比較陌生,，想要發(fā)展成為全國乃至全球大品牌,，必須進(jìn)一步提升品牌形象，擴(kuò)大品牌知名度,，一線城市則是德克士提高知名度,、成為大品牌的必爭之地。再則,，隨著一線城市西式快餐市場的密度加大,，為了拓展市場，麥當(dāng)勞,、肯德基加大了對二三線城市的投入,，對德克士形成了直接的威脅。因此德克士一方面需要通過進(jìn)駐大城市提升知名度,，一方面則需要通過大城市策略來鉗制兩大巨頭在二三線城市的布局,。重回一線，繼續(xù)“農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展戰(zhàn)略,，遠(yuǎn)離租金壓力大的區(qū)域,，先在接近消費(fèi)者的生活區(qū)開店，如：在北京地區(qū)不去王府井和西單,，主要選擇在二環(huán)以外及市區(qū)一些租金較低的地段,，不去上海南京路和淮海路，則選擇在上海南站,、閔行,、嘉定、寶山,、奉賢等一些近郊區(qū)或者郊縣開店,，大大降低了租金成本壓力。同時(shí),，可以通過這些區(qū)域積累人氣,，提升知名度，積累經(jīng)驗(yàn)和資金,，為下一步往中心地段進(jìn)攻做準(zhǔn)備,。從直營到加盟的轉(zhuǎn)變除了及時(shí)、正確的戰(zhàn)略調(diào)整外,，德克士能夠在二三線城市站穩(wěn)腳跟還因?yàn)樗扇×恕耙蕴卦S加盟經(jīng)營為主,、直接經(jīng)營為輔”的靈活的加盟模式。從一線城市敗下陣來的德克士,，吸取了盲目開設(shè)直營店的教訓(xùn),，認(rèn)識到想要發(fā)展還是要走加盟店的經(jīng)營模式。德克士認(rèn)真對二三線城市進(jìn)行了分析，了解到大部分國內(nèi)投資人的投資實(shí)力有限,，想要加盟麥當(dāng)勞,、肯德基這樣的品牌動輒需要近千萬的投資，且加盟權(quán)限也未完全放開,，他們只能是望洋興嘆,，而且麥當(dāng)勞、肯德基八九個(gè)月漫長的脫產(chǎn)培訓(xùn)也不太符合加盟商的投資心理,。于是,，德克士抓住了這一市場機(jī)遇，迅速啟動了“以特許加盟為主,，合作加盟為輔”的戰(zhàn)略,。特許加盟是為愿意全額投資并全心經(jīng)營的加盟者提供的合作模式；而合作加盟是針對投資型加盟者,，由加盟者與德克士共同投資,，德克士以設(shè)備資本作為投資，加盟者以場地,、裝修等資本作為投資,，德克士負(fù)責(zé)餐廳經(jīng)營并承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，加盟者提取固定利潤,。因?yàn)榈驴耸窟@兩種加盟方式充分考慮到了國內(nèi)投資者的不同的資金情況和經(jīng)營觀念,，很快吸引了大批加盟者。德克士不僅在橫向上對加盟模式進(jìn)行變革,，還從縱向上為加盟商提供支持,，盡量將最大利益給到加盟商，運(yùn)用科學(xué)的管理方法,，做計(jì)劃,、執(zhí)行、檢查差異原因,、及時(shí)改善,，甚至德克士的每個(gè)加盟店都可以根據(jù)自身情況隨時(shí)提出新的促銷措施，經(jīng)過與德克士公司討論通過后,，第二天就可以實(shí)施,。正是由于這種快速、高效的加盟模式,，使得德克士能夠快速進(jìn)行擴(kuò)張,，完成二三線城市的網(wǎng)點(diǎn)布局，形成有效競爭力,。同時(shí)，采取這種加盟方式,，能夠獲得大量的現(xiàn)金流,，緩解快速發(fā)展的資金壓力,，降低運(yùn)營成本。相比麥當(dāng)勞,、肯德基,，德克士的運(yùn)營成本平均要低 10% 到 15% 。重回一線,，這種加盟模式同樣會得到投資者的認(rèn)可,，將會有更多的投資者加入到德克士。重塑 CIS 系統(tǒng) 提升品牌形象重回一線,，德克士認(rèn)識到一線城市消費(fèi)者生活節(jié)奏過快,、工作壓力過大，在節(jié)省時(shí)間與暢享美味的取舍下,，更多的會傾向于選擇傳統(tǒng)快餐來滿足對食物的渴望,。然而正是這種倉促的用餐時(shí)間、不夠新鮮的食材與一般的用餐環(huán)境,，往往讓人吃的不健康,、不舒服，這完全違背了國人慢飲慢食的健康飲食觀念,。因此,，德克士對品牌形象進(jìn)行了全面的升級改造。新的品牌形象將年輕的公司人作為此次升級的目標(biāo)群,，以健康,、安心、美味,、環(huán)保為宗旨,，向消費(fèi)者傳遞了生活美食的新價(jià)值，打出“健康舒食生活”的概念,，在北京,、上海開設(shè)了多家 “新舒食概念店”，并通過產(chǎn)品上增加蔬菜含量,、現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做,、食品溯源對西式快餐重新定義，提升德克士健康品牌價(jià)值,，以此贏得新時(shí)代關(guān)注健康的消費(fèi)者的關(guān)注,。同時(shí)，德克士請來亞洲新舞王羅志祥作為品牌代言人,，樹立德克士前衛(wèi)時(shí)尚的品牌形象,。德克士的春天真的來了嗎？無可厚非，德克士在經(jīng)歷慘痛失敗后,，對品牌形象,、經(jīng)營模式、網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)等進(jìn)行了深入的研究,，并總結(jié)出了一套適合自己發(fā)展的戰(zhàn)略體系,。如此這般，德克士的春天就來了嗎,？重回一線,，還有很多新問題需要面對。第一,、產(chǎn)品創(chuàng)新,、差異化優(yōu)勢不明顯。企業(yè)的競爭力歸根結(jié)底還是產(chǎn)品力,，只有打造一款或者一系列暢銷,、長銷、高利銷的熱產(chǎn)品,，才能擁有產(chǎn)品競爭力,。目前，德克士只擁有脆皮炸雞一款熱產(chǎn)品,，隨著競爭的越來越激烈,，一款熱產(chǎn)品顯然不足以構(gòu)成太大的產(chǎn)品力優(yōu)勢，德克士能否不斷創(chuàng)新,，打造出多個(gè)熱產(chǎn)品是其致勝一線城市的重要條件之一,。第二、品牌,、產(chǎn)品的宣傳力度不夠,。相比麥當(dāng)勞和肯德基，德克士在品牌和產(chǎn)品的宣傳上無論是硬傳播還是軟傳播都不及前兩者,。德克士可以通過更多的傳播方式對品牌,、產(chǎn)品進(jìn)行推廣，如增加新聞曝光量,、出版講訴德克士品牌歷史的書籍,，舉辦社會活動，贊助大型賽事等,。第三,、加盟模式下，服務(wù)質(zhì)量把控難,。由于德克士特有的加盟模式導(dǎo)致其對加盟店管理難度加大,，特別是新推出的“舒食”概念則需要更高的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn),，必須對加盟店進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督管理，加強(qiáng)員工培訓(xùn)力度,，保證所有門店品質(zhì),、服務(wù)如一,。第四,、品牌歷史與企業(yè)使命相矛盾。德克士將“做中國人自己的炸雞”作為品牌使命訴求點(diǎn),，宣揚(yáng)本土企業(yè),，就應(yīng)該摒棄來自德克薩斯州的說辭，實(shí)現(xiàn)真正的本土化,，贏得國人的認(rèn)同和信賴,。如此這般，相信德克士在重返一線城市的道路上會走得更加順利一些,！（本文原載于《商界》 2014 年第 6 期,。石章強(qiáng)系錦坤文化發(fā)展集團(tuán)創(chuàng)始人、國務(wù)院發(fā)展研究中心研究員,、上海市政府品牌專家委員,、上海現(xiàn)代服務(wù)業(yè)聯(lián)合會品牌專委會秘書長,。冉橋系錦坤文化發(fā)展集團(tuán)咨詢師,。歡迎交流，公眾微信：錦坤品牌營銷,；微博： @ 錦坤品牌營銷,、 @ 錦坤石章強(qiáng)；電郵： [email protected] ,；官網(wǎng)： www.jonkon.com ）; 個(gè)人分類: 領(lǐng)袖企業(yè)|3116 次閱讀|1 個(gè)評論

麥當(dāng)勞在華再謀變: 熱度 2 林岳 2014-5-8 02:07; 新金融記者張沙莎　　4月底,，麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地的第2000家門店已在天津開業(yè)。比起競爭對手逼近5000家門店的規(guī)模,，這并不是什么值得驚艷的數(shù)字,；但是對麥當(dāng)勞中國自己而言，這意味著,，用前18年時(shí)間來開第1000家店的“保守者”,，如今用5年的時(shí)間完成了第二個(gè)1000家店的實(shí)現(xiàn)。從這個(gè)程度來講,，這個(gè)店的標(biāo)志性意義,，甚至更大于該門店本身的實(shí)際意義。　　擴(kuò)張　　“4月底開業(yè)的第 2000 家餐廳將成為我們業(yè)務(wù)發(fā)展的里程碑,�,！丙湲�(dāng)勞（中國）有限公司首席執(zhí)行官曾啟山在第2000家麥當(dāng)勞中國內(nèi)地門店開業(yè)前便作出定調(diào),。　　麥當(dāng)勞中國方面向新金融記者解釋道，“2000”這個(gè)數(shù)字意義深遠(yuǎn)：“在中國我們用18年時(shí)間開了1000家餐廳,，后1000家只用了5年時(shí)間,。2013年我們新增了270家餐廳，這一紀(jì)錄使中國內(nèi)地地區(qū)一躍成為麥當(dāng)勞系統(tǒng)內(nèi)開店增速最快的市場,�,！� 　　就麥當(dāng)勞在華發(fā)展脈絡(luò)本身來看，增勢確實(shí)明顯,。自2008年以來,，得來速汽車餐廳的數(shù)量增長了10倍，已經(jīng)超過240家,；在2009年還在中國市場屈指可數(shù)的麥咖啡品牌,，如今已經(jīng)實(shí)現(xiàn)每三家門店中就有一家，在華總數(shù)超過700家,。　　“我們希望繼續(xù)延伸這種開店趨勢,，爭取在2014年開設(shè)約300家餐廳�,！痹谠鴨⑸娇磥�,，為了讓麥當(dāng)勞在中國發(fā)展最大，“必須哪里有顧客,，就在哪里建立餐廳,。” 　　而若結(jié)合其競爭對手的情況來看,，麥當(dāng)勞在華的腳步仍舊顯得有些遲緩,。老對手肯德基的數(shù)字是，截至2013年12月底,，肯德基在中國超過900個(gè)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)擁有4500余家餐廳,。除此之外，一度被擠出一線城市的德克士,，也在去年從門店規(guī)模上超越了麥當(dāng)勞,。截至去年年底，德克士在中國內(nèi)地的門店數(shù)量超過2000家,，成為中國市場上僅次于肯德基的第二大西式連鎖快餐品牌,。　　雖然在麥當(dāng)勞中國方面看來，只會考慮競爭者的狀況,，并不擔(dān)心它們的數(shù)量,，且堅(jiān)持“要以合適的方式來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”，但是凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳卻向新金融記者坦言：“麥當(dāng)勞是被逼出來的策略轉(zhuǎn)變,�,！� 　　就在一個(gè)月前,，競爭對手肯德基也宣布推出全新策略，將今年定為“史無前例”的革新年,，并深入渠道下沉,；在二三線市場取得階段性勝利的德克士近期則表示將重新殺回一線市場，希望在一線城市與麥當(dāng)勞,、肯德基展開競爭,。　　顯然，麥當(dāng)勞中國有必要為加速追趕身前的肯德基和對剛剛實(shí)現(xiàn)超車的德克士進(jìn)行敲山震虎做個(gè)姿態(tài),。畢竟,，用中國著名特許經(jīng)營專家李維華的話來講：“連鎖經(jīng)營講究的就是一個(gè)規(guī)模優(yōu)勢,，門店數(shù)量在競爭中的價(jià)值不容小覷,。” 　　當(dāng)然,，數(shù)量也并不能代表一切,。“規(guī)模當(dāng)然是一個(gè)優(yōu)勢,，但更重要的是品牌的影響力,，以及能否適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲎兓男枨蟆,！绷衷乐赋�,，對于漢堡、薯?xiàng)l等洋快餐來講,，消費(fèi)者并沒有太高品牌忠誠度,，甚至可能會因?yàn)橐患也蛷d沒有位置而選擇去競爭對手的餐廳就餐。因而,，向消費(fèi)者傳遞出文化和品牌訴求,，做一家最懂中國人的快餐公司，才是拉動市場的核心,。　　在麥當(dāng)勞的最新動作中,，顯然也注意到了這一點(diǎn)。曾啟山表示,，為了發(fā)展更好,，麥當(dāng)勞中國必須建造外觀有吸引力的產(chǎn)品，并創(chuàng)造新的品牌,。4月18日起,，長達(dá)3分鐘的最新品牌廣告開始在央視一套播出，時(shí)間緊跟在《新聞聯(lián)播》之后,。對麥當(dāng)勞而言,，廣告的長度和購買播出的時(shí)間段都是罕見的,。據(jù)WPP PLC旗下的媒體購買機(jī)構(gòu)Group M估計(jì)，該時(shí)段的廣告成本大約為13.1萬美元,�,？梢婝湲�(dāng)勞中國為此輪造勢下的本錢不小。　　加盟　　一直以來,，連鎖企業(yè)快速擴(kuò)張的最有效手段之一便是特許經(jīng)營,。眼下，麥當(dāng)勞中國也終于在此提速,。　　“麥當(dāng)勞于2008年首次在中國開展特許經(jīng)營業(yè)務(wù)時(shí)只有3位被特許人,，至2013年底，這一數(shù)目已增至46位,。麥當(dāng)勞的未來目標(biāo)是將特許經(jīng)營的比例從2013年的12%提升到2015年的20%到25%,。”這是麥當(dāng)勞中國方面第一次對外公布其在特許經(jīng)營上的明確部署,。　　一直以來,，在全球范圍內(nèi)，麥當(dāng)勞是以特許經(jīng)營為主導(dǎo)的公司,，全球80%的麥當(dāng)勞餐廳是特許經(jīng)營餐廳,，每年的特許經(jīng)營費(fèi)用能為集團(tuán)總利潤貢獻(xiàn)兩成以上。但是在中國市場,，其特許經(jīng)營腳步走得并不是很急,。　　2003年，麥當(dāng)勞首度在華嘗試加盟業(yè)務(wù),，并從當(dāng)時(shí)主動應(yīng)征的1000余名加盟者中選中了天津一位投資者進(jìn)行試水,，隨著加盟者的退出，麥當(dāng)勞最終收回經(jīng)營權(quán)并終止了加盟業(yè)務(wù),；3年后,，麥當(dāng)勞從沈陽、無錫,、義烏挑選過3塊試驗(yàn)田,，但最終也是無疾而終；直到2010年,，麥當(dāng)勞才正式在官網(wǎng)上打出“特許經(jīng)營”的相關(guān)信息,，全面啟動；一年后,，麥當(dāng)勞在云南展開發(fā)展式特許經(jīng)營工作,，率先開放一個(gè)區(qū)域進(jìn)行區(qū)域加盟試水；隨后,，廣東,、福建,、四川等地開放傳統(tǒng)特許經(jīng)營業(yè)務(wù)，即開放個(gè)人加盟業(yè)務(wù),；去年底,，上海、深圳也被列入了麥當(dāng)勞最新的特許經(jīng)營開放地區(qū)名單,。　　李維華曾告訴新金融記者,，麥當(dāng)勞此前之所以對在華開放特許經(jīng)營始終持謹(jǐn)慎態(tài)度，一個(gè)主要原因是,，中國商業(yè)市場誠信度相對較低,，且法制不夠健全，品牌一旦受到加盟商泄密等違規(guī)行為侵害時(shí),，存在無法維權(quán)的隱患與風(fēng)險(xiǎn),。但是如今看來，這樣的顧慮顯然低過了擴(kuò)張的需求,。　　 “肯德基,、德克士、賽百味等企業(yè)的勢頭都很猛,，尤其德克士，一來不與麥當(dāng)勞,、肯德基正面對抗,，二來把握了二三線城市快速增長的需求，超越麥當(dāng)勞很正常,，如果麥當(dāng)勞不把握二三線甚至三四線城市機(jī)會的話,，那么可能不但趕超肯德基有問題，甚至還有可能會有對手超越它,�,！绷衷辣硎尽� 　　而事實(shí)上,，麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營目光并不僅僅停留在二三線城市上,。一方面，對于一些偏遠(yuǎn)的內(nèi)陸城市,，麥當(dāng)勞將繼續(xù)通過發(fā)展式特許經(jīng)營來開拓市場,，以緩解公司對現(xiàn)金流的需求和壓力，同時(shí)分?jǐn)傄徊糠纸?jīng)營風(fēng)險(xiǎn),；另一方面,，對于上海、深圳等一線城市,，麥當(dāng)勞也展開了傳統(tǒng)特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的開放工作,，這是除江蘇,、廣東、福建,、四川之外,，一線城市首次開放個(gè)人加盟業(yè)務(wù)。　　值得一提的是,，即便在加盟業(yè)務(wù)上更顯義無反顧的肯德基,，對于北京、上海等部分一線城市也持不放開加盟業(yè)務(wù)的態(tài)度,。畢竟,，一線城市開店密度飽和，且市場競爭激烈,，縱然機(jī)會不小,，但風(fēng)險(xiǎn)同樣很大。　　即便如此,，曾啟山依然堅(jiān)持：“6年前,，我們在中國的外圍城市開始嘗試特許經(jīng)營模式；現(xiàn)在,，我們會向一線城市推進(jìn),。”由此來看,，麥當(dāng)勞中國此番加碼特許經(jīng)營業(yè)務(wù)的決心可見一斑,。　　改變　　從某種程度來說，特許經(jīng)營的進(jìn)一步開放,，越來越多本地投資者的吸納,，釋放了麥當(dāng)勞在華本土化進(jìn)程愈發(fā)深入的信號。　　不得不說,，在中國市場,，門店規(guī)模、加盟業(yè)務(wù)及本土化是麥當(dāng)勞中國曾長期被外界詬病的幾大問題,。而如今的再發(fā)力顯然也是三位一體的同時(shí)提速,。　　需要承認(rèn)的是，近年來,，麥當(dāng)勞中國在本土化進(jìn)程上一直在努力進(jìn)行著調(diào)整,。在過去，麥當(dāng)勞在華講究的是“洋范兒”,，是麥當(dāng)勞立場和歷史的傳承性,；而如今，麥當(dāng)勞中國已明確表態(tài)，雖然作為一家漢堡公司,，其清楚地知道自己的核心是什么,，但他們也越來越深刻地認(rèn)識到，提升品牌在中國的相關(guān)性是一件何等重要的事情,。　　從菜單的變化上來看,，麥當(dāng)勞的本土化取得了一定成就，除了巨無霸,、薯?xiàng)l等傳統(tǒng)的全球核心類產(chǎn)品及牛肉產(chǎn)品,、辣的產(chǎn)品等傳承性產(chǎn)品，本地化產(chǎn)品陣容已愈發(fā)壯大——從麥辣雞腿堡,、麥辣雞翅,，到米飯、豆?jié){,、油條,、煎餅，甚至中秋的月餅,。　　從人才的本土化來看,，以往的麥當(dāng)勞中國高層當(dāng)中，100%都是外國人,，而如今,，區(qū)域市場的領(lǐng)導(dǎo)全部實(shí)現(xiàn)了本土化，本土高管的比例達(dá)到了50%,。據(jù)了解,，麥當(dāng)勞中國的員工數(shù)在5年內(nèi)增長超過了5倍以上，為了跟上中國擴(kuò)張腳步而建立的麥當(dāng)勞第七所漢堡大學(xué),，僅2013年就提供了2000名畢業(yè)學(xué)員。　　如今,，麥當(dāng)勞中國還把本土化的文章做到了餐廳設(shè)計(jì)上,。近日，首家“EATERY”餐廳在廣州天河區(qū)中心地帶開張,，據(jù)體驗(yàn)者介紹,，在這個(gè)由蒸籠元素的吊燈、算盤造型的隔斷等中國風(fēng)元素組成的餐廳里,，麥當(dāng)勞傳統(tǒng)門店的痕跡輕描淡寫了很多,。這個(gè)專為中國旗艦餐廳創(chuàng)造的設(shè)計(jì)，正應(yīng)了曾啟山“我們的業(yè)務(wù)不僅在中國制造,，還要為中國創(chuàng)造”的論斷,。　　 “融入中國元素的門店風(fēng)格，是麥當(dāng)勞推動本土化進(jìn)程很重要的一個(gè)舉措，但希望這是一個(gè)好的開始,，而不僅僅是‘蜻蜓點(diǎn)水’,。”在林岳看來,，本土化并不是簡單地改變裝修,，而是要巧妙地從店面裝飾，到菜品的搭配,，再到飲食理念的輸出,，全方位立體地來塑造一個(gè)中國氛圍。　　值得注意的是,，在這家中國風(fēng)餐廳中,，麥當(dāng)勞甚至選用了從空間上來講并不是最有效的大圓桌布局，對于講求快節(jié)奏,、追求翻桌率的快餐廳來說,，似乎頗有“違和感”。　　這并不是麥當(dāng)勞第一次顯現(xiàn)出對慢節(jié)奏與休閑體驗(yàn)的青睞,。無論是對麥咖啡品牌的大力扶持與推廣,，還是舊店面的翻新與改造，麥當(dāng)勞中國大有擺脫快餐標(biāo)簽的意味,。　　有跡可循的是,，在大本營美國，麥當(dāng)勞的“脫快”更為明顯,。在美國,，麥當(dāng)勞的麥咖啡已開始嘗試供應(yīng)免費(fèi)咖啡，借此來幫助麥當(dāng)勞進(jìn)一步向咖啡館轉(zhuǎn)型,。為了讓餐廳看起來更現(xiàn)代化,，美國半數(shù)的麥當(dāng)勞餐廳將會重新設(shè)計(jì)，新餐廳的設(shè)計(jì)將會引入更多的位置,，麥當(dāng)勞希望這樣的改變能與星巴克和帕納拉(美國一家與星巴克競爭的面包店)競爭,。　　 “這次麥當(dāng)勞的這些變革的方向是好的，因?yàn)閷湲?dāng)勞來說,，在中國市場的腳步落后競爭對手太多,，后知后覺總比不知不覺好，中國市場還是有很大空間的,�,！绷衷乐赋觯颓熬皝砜�,，眼下的諸多變化只是麥當(dāng)勞在中國加速追趕肯德基的開始,，至于態(tài)勢能否扭轉(zhuǎn),，還要看麥當(dāng)勞下一步的策略，而未來衡量二者格局能否發(fā)生轉(zhuǎn)變的因素,，終歸還是要看門店數(shù)量,、營銷手段、新菜品推出速度等方面的綜合考量,。　　顯然,，對麥當(dāng)勞中國來說，如今迎來的,，是一個(gè)好的開始,，也是一段更長的道路。; 792 次閱讀|0 個(gè)評論

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