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弱勢品牌如何做營銷：怎么與分銷商談戀愛: 李政權(quán) 2014-6-4 15:17; 【弱勢品牌如何做營銷】節(jié)選：怎么與分銷商談戀愛文 / 李政權(quán)（ [email protected] ）本文節(jié)選自再版書籍《弱勢品牌如何做營銷》,，原文曾刊載于《銷售與市場》雜志,。分銷商環(huán)節(jié)之于營銷系統(tǒng)及渠道的重要性，早已被上游廠商所認知,。但認知歸認知,，雙方能否順利邁過意見分歧、利益沖突的坎,，最終達至皆大歡喜的合作境界,，又是另外一回事。這也是沒有辦法的事,，因為,，上游廠商和分銷商相輔相成，但畢竟是兩個不同的利益體,。它們在分銷速度,、廣度,、深度，分銷支持,，分銷主次的認識,，回款等等諸多方面，自然就存在各有各的小算盤的情況,。不過,，相對來說，將產(chǎn)品銷售及回款主動權(quán)交給分銷商的企業(yè)們,，似乎在這場永難謝幕的角力中處在了下風(fēng),。所以，我們時常會見到： ·某某分銷商不能重視和主推自己的產(chǎn)品,，不能在約定的時間內(nèi)達到議定的鋪貨上架率,； ·某某分銷商在廣告、促銷等市場支持上雙手要不停,，市場支持下來了,，卻又不能嚴格執(zhí)行甚或是直接將支持費用捂進自己腰包； ·某某分銷商又拖欠當(dāng)付貨款了,； ·某某分銷商又低價竄貨了,；等等許多令我們痛苦不堪的事。如果這些問題得不到很好解決的話,，抗風(fēng)險能力再差一點,，就極可能在區(qū)域市場遭遇慘敗，甚至是引發(fā)連鎖反應(yīng),，使自己來去俱匆匆的走完生命歷程,。可是，這些來自分銷商的風(fēng)險,，如何才能得到較好的減少乃至規(guī)避呢,？每一家上游廠商、每天都在深思苦慮這個足以要命的問題,。也許,，它們中的許多企業(yè)都已經(jīng)發(fā)覺了，要盡量解決好這個難題,，首先還得從遴選分銷商開始,。《弱勢品牌如何做營銷》一書中案例中的ＸＦ公司就是這么一家企業(yè),。第一節(jié) 慘敗思考：如何更科學(xué)遴選分銷商 C 市的烤鴨,，是某省一個傳統(tǒng)的風(fēng)味土特食品，在省內(nèi)外市場都享有一定的知名度。ＸＦ公司就是 C 市為數(shù)不多的規(guī)�,；a(chǎn),、經(jīng)營速食烤鴨系列產(chǎn)品的一家企業(yè)。由于該企業(yè)的負責(zé)人是一個回民企業(yè)家,，并有著強烈的伊斯蘭教信仰,，所以， XF 公司的產(chǎn)品帶有濃郁的伊斯蘭教及回民飲食消費習(xí)慣的特征,。這,，從星月形的商標圖案，以綠色為底的包裝基調(diào)到生產(chǎn)工藝,，都得到了極致的體現(xiàn),。 C 市烤鴨具備較高知名度下的消費號召力，規(guī)�,；钠髽I(yè)運做,，綠色食品的認證，直接競爭對手的不多,，等等這些因素，都使ＸＦ企業(yè),，在幾乎沒有任何廣告和較大促銷活動支持的情況下,，每年都能在本土市場獲得１３００萬元左右的銷售收入。再加之ＸＦ企業(yè)的速食烤鴨產(chǎn)品,，具有骨頭酥軟,、肉質(zhì)細嫩、色澤金黃等特點,，就更使ＸＦ企業(yè)贏得了一批忠實的老顧客,。不過，由于產(chǎn)品本身所具備的民族特征,，造成了ＸＦ企業(yè)的相當(dāng)一部分忠實消費者,，都是回民或伊斯蘭教信仰者。在幾年前,，就有沖擊省外市場念頭的ＸＦ企業(yè),，在某年年初終于邁出了實質(zhì)性的一步。經(jīng)過一番考察,，基于西安市場回民較為集中,、市場容量基數(shù)較為現(xiàn)實龐大；ＸＦ企業(yè)負責(zé)人及其他相關(guān)人等,，曾經(jīng)在西安呆過幾年比較熟悉西安市場等原因,，ＸＦ企業(yè)最終將自己沖擊省外市場的第一站鎖定在了西安。可一年時間不到,，ＸＦ企業(yè)便從西安市場敗退了回來,，而且到目前為止，仍有近４０萬元的貨款不能追回,。在總結(jié)失敗原因時,，ＸＦ企業(yè)的負責(zé)人談到：第一是遴選分銷商不力；第二是遴選分銷商不力,；第三還是遴選分銷商不力,。ＸＦ企業(yè)的負責(zé)人為什么會這樣說呢？當(dāng)我們了解到ＸＦ企業(yè)在西安市場所遇非人的遭遇之后,，就不難明白了,。第二節(jié) 兵敗回顧：我們更需要定性的工具ＸＦ企業(yè)在進軍西安市場遴選分銷商之前，根據(jù)大多數(shù)企業(yè)的通常做法和自己以往的運做經(jīng)驗,，為自己遴選分銷商確定了如下幾個方向性的東西,。一、講究“門當(dāng)戶對”,，以中型分銷商為主要招商對象,。我們知道，以前的許多中小企業(yè),，都期望能給自己的產(chǎn)品找個顯赫的婆家,，如銷售系統(tǒng)縱深龐大、銷售人員素質(zhì)高并齊備,、配送設(shè)施先進完善等等,，以便自己的產(chǎn)品能在最短的時間內(nèi)鋪向最廣域、最深度的目標細分市場,。但,，當(dāng)自己以過多的讓步為代價，自己的產(chǎn)品真的進入這些婆家的時候,，它們卻發(fā)現(xiàn),，由于大分銷商的產(chǎn)品線豐富、利潤源眾多,，自己無多少品牌號召力的產(chǎn)品,，往往都會被其打入“冷宮”，受到冷遇,，如鋪貨上架率遲遲都不能上去,；當(dāng)初所簽的合約和自己的市場監(jiān)管政策，通常都會變成一張張毫無約束力的廢紙,，如當(dāng)自己以更高的扣點返利,，好不容易吸引得分銷商重視自己的時候,，它們又開始低價傾銷或是竄貨；品牌淘汰較嚴…… 經(jīng)歷了或是見識了太多的打擊之后,，人就會變得更加理性�,，F(xiàn)在，許多的上游廠商在招商時,，都已認識到了盡量“門當(dāng)戶對”的重要性,。 XF 企業(yè)也認識到了這一點，并將自己的分銷商定位為基礎(chǔ)較扎實,、銷售平臺較好,、生存發(fā)展壓力及潛力俱大的中型分銷商。二,、評估綜合素質(zhì)及發(fā)展?jié)摿�,，在代選分銷商中確定最終的分銷商。要評估待選分銷商的綜合素質(zhì)及發(fā)展?jié)摿�,，需要考察的東西自然是比較多,。 1. 法人證明文書和企業(yè)基本情況。以確定待選分銷商的合法性,，以初步了解待選分銷商的企業(yè)發(fā)展簡歷,、企業(yè)實力及現(xiàn)在的發(fā)展狀況等等。這需要待選分銷商提供企業(yè)營業(yè)執(zhí)照（復(fù)印件）,、企業(yè)簡介,、近幾年的年度銷售收入乃至現(xiàn)金流量表等等資料。 2. 在經(jīng)營大范圍對位的情況下,，看有否經(jīng)營同類產(chǎn)品的市場經(jīng)驗。對許多分銷商來說,，由于渠道終端的相近性,、上游廠商所要求的具體產(chǎn)品經(jīng)營類別不構(gòu)成競爭性等原因，往往都存在具體銷售產(chǎn)品類別跨度較大的情況,。如經(jīng)營糖果的還可能同時經(jīng)營調(diào)味品,，經(jīng)營小食品的還可能同時經(jīng)營酒水等等。對產(chǎn)銷速食烤鴨系列產(chǎn)品的 XF 企業(yè)來說,，如果遇到了大致條件合適,，而主要經(jīng)營產(chǎn)品類別又不在肉食速食產(chǎn)品范圍的分銷商，則需要搞清楚,，它是否具備同類產(chǎn)品的經(jīng)營經(jīng)驗,。有經(jīng)驗的上手自然較快，所以有經(jīng)驗者優(yōu)先,。 3. 通過正側(cè)面了解待選分銷商資信,。如：·通過查看現(xiàn)金流量表等資料，看待選分銷商的資金周轉(zhuǎn)情況； ·通過時不時上門拜訪待選分銷商,，看是否發(fā)生供貨商上門催討貨款的情況,；（ 3 ）通過與該企業(yè)員工的交談，了解是否經(jīng)常出現(xiàn)過拖欠工資等情況,。這些是正面了解待選分銷商資信的方式,。側(cè)面的方式通常則包括了：向其它的供貨商了解待選分銷商是否出現(xiàn)過低價傾銷、跨區(qū)域竄貨等擾亂市場秩序的情況,，是否出現(xiàn)過經(jīng)常拖欠貨款的情況,；向其對手及其下游商家，調(diào)查待選分銷商的口碑等等,。 4 銷售網(wǎng)絡(luò)資源的擁有現(xiàn)狀及拓展能力,。結(jié)合待選分銷商的運營時間、人力資源等情況,，一般要采用下述的方式以達到相應(yīng)的目的： ·了解待選分銷商現(xiàn)時擁有的下游分銷商,、大中型賣場和零售網(wǎng)點的數(shù)量； ·看其在當(dāng)?shù)厥袌鲋兴加械木W(wǎng)點比例,，看其快速分銷體系是否合理,、是否對完成某個銷售任務(wù)有保障； ·通過其近期的網(wǎng)點維持和網(wǎng)點增長情況,，周邊市場的分銷情況,，看其市場拓展能力和發(fā)展前景的好壞； ·通過要求提供市場運做計劃,，看其市場運營方略的好壞,。 5. 組織結(jié)構(gòu)及人員構(gòu)成。這重點考察的是兩個方面： ·組織機構(gòu)的完善與否,，通常都關(guān)系著待選分銷商經(jīng)營管理的正規(guī),、安全與否。 ·人員構(gòu)成著重指銷售人員的構(gòu)成,。里面需要了解的內(nèi)容包括了：銷售人員的人數(shù),；結(jié)合待選分銷商所經(jīng)營的產(chǎn)品品牌的數(shù)量，看其目前的銷售人員是否存在不匹配的情況,，如果人力資源較緊,，這在說明該企業(yè)可能存在銀根吃緊問題外，還存在某產(chǎn)品不會得到持久有力的推進的可能,；銷售人員的素質(zhì)等等,。當(dāng)然，如果該企業(yè)在人力資源使用上有自己的絕招,，能夠使自己企業(yè)的銷售人員個人產(chǎn)值一直高于同行的話,，則另當(dāng)別論,。 6. 配送工具等其它。配送工具在一定程度上,，影響著產(chǎn)品鋪貨上架的速度,，影響著待選分銷商服務(wù)下游分銷商、大中型賣場及終端店的質(zhì)量,，因此,，待選分銷商配送工具的有無或匹配性，是值得選擇分銷商的上游廠商考慮的,。除此之外,，還有企業(yè)形象及文化建設(shè)意識、品牌認同感,、倉儲等等,，也需綜合權(quán)衡。通過上述,，不難看出,，ＸＦ企業(yè)遴選分銷商的標準是非常量化、非常細致,，甚至是近乎完善的,。ＸＦ企業(yè)在遴選分銷商的過程中，也是這樣執(zhí)行的,，并且,，其最終選擇的西安市場總分銷商Ａ商家，還是從如后的龐大商家群中選出的“佼佼者”,。在ＸＦ企業(yè)前期考察西安市場的時候,，曾為自己選擇分銷商儲備了一些待選名單。時逢當(dāng)年春季糖酒會在西安的召開,，參加該屆糖酒會的ＸＦ企業(yè)又從中結(jié)識了為數(shù)不少的食品分銷商,。 RL 商家便是其中的一員。但是,，ＸＦ企業(yè)快速分銷、快速鋪貨上架,、快速提高市場占有份額,、快速斂集西安市場利潤的想法，并沒有在 RL 商家身上得以實現(xiàn),，相反的是還吃了不少的苦頭,。和 RL 商家確定下合作關(guān)系后，ＸＦ企業(yè)便開始為西安市場提供鋪底,，與此同時,，ＸＦ企業(yè)還派了一名自己的銷售干將到 RL 商家處負責(zé)協(xié)銷,，以便更好的監(jiān)督 RL 商家和對西安市場進行更好的管理。從這個時候開始,，通過選擇關(guān)卡冒出頭的“佼佼者”,，開始暴露其本來面目。下面就是ＸＦ企業(yè)在 RL 商家處的一些主要遭遇,。其一,，不積極鋪貨，不積極支持出貨,。按照ＸＦ企業(yè)和 RL 商家的約定,，在產(chǎn)品鋪貨上架率沒有達到目標網(wǎng)點的６０％之前， RL 商家必須配備５名銷售人員主攻ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品的鋪貨,，在達到鋪貨目標后,，專門負責(zé)ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品的銷售人員不能低于兩名，以便進行客情維系和新網(wǎng)點的拓展,。但在實際上,，從ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品的市場攻堅戰(zhàn)打響不足５天開始， RL 商家便找出了各種借口,，將大多數(shù)銷售人員派去主攻另外一個廣告等市場支持大,、銷售勢頭良好、扣點返利比例和ＸＦ企業(yè)給予的接近但卻較為現(xiàn)實穩(wěn)定的產(chǎn)品,。這經(jīng)常造成,，ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品的市場部只有兩個銷售人員的實情。而且,，其中的一個還是ＸＦ企業(yè)派去的協(xié)銷人員,。面對此種情況，ＸＦ企業(yè)的協(xié)銷人員獨木難支,。在自己無法解決后,，及時向總部進行了匯報。后來雖經(jīng)多次拉鋸談判,，該問題仍然得不到有效解決,。因為， RL 商家不是當(dāng)面一套背后一套,，就是以產(chǎn)品知名度低,、廣告促銷投入少、下游商家難以接受,、市場推廣難度大等等原因,，進行搪塞。在大約半年時間過去后,，ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品的鋪貨上架率仍然只有３５％左右,。與這個問題相隨相伴的是,， RL 商家的運輸車輛總不能及時支持ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品的出貨，在這種情況下,，又造成了部分下游商家的流失,。其二，拖欠貨款,，使回款合約形同虛設(shè),。在開始的四、五個月當(dāng)中,，ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品的銷售量不大,、銷售額較小， RL 商家還能按時,、按量的結(jié)算銷售回款,。到后來，鋪貨上架率稍有提高,，廣告,、促銷等市場支持較好跟上，銷售收入稍有好轉(zhuǎn)的時候,， RL 商家就開始以下游商家的貨款難結(jié),、自己正在自個兒掏錢給終端商做帶ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品廣告的店招等為借口，部分或全額拖欠當(dāng)付的月度銷售回款,。在拖欠當(dāng)付銷售回款的最高峰期,，ＸＦ企業(yè)在 RL 商家處沉淀的貨款曾高達１００多萬元。到后來雙方終止合作關(guān)系,，ＸＦ企業(yè)從西安市場殺羽而歸的時候,，仍有將近４０萬元被 RL 商家拖欠著。其三,，拖欠的銷售回款,，被 RL 商家當(dāng)作委托生產(chǎn)仿冒ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品的投資。在大半年過后,，西安市場漸有好轉(zhuǎn)和起色,，ＸＦ企業(yè)將自己的協(xié)銷人員撤回了急需人手的本土市場。但令ＸＦ企業(yè)萬萬沒想到的是,，在這種市場形式逐漸好轉(zhuǎn)的背后,，卻隱藏著 RL 商家更大的陰謀。在ＸＦ企業(yè)的速食烤鴨系列產(chǎn)品銷售量越來越大的情況下,， RL 商家仿佛從中看到了更多的生財之道,。它開始密謀：以委托加工方式生產(chǎn)以ＸＦ企業(yè)產(chǎn)品為藍本的仿冒產(chǎn)品,。其中的大部分投資都是應(yīng)當(dāng)支付給ＸＦ企業(yè)的拖欠貨款,。ＸＦ企業(yè)之所以會在一年不到,，便終止了和 RL 商家的合作關(guān)系、退出了西安市場,，就和這件事有著直接的關(guān)聯(lián),。其四，鯨吞廣告,、促銷等市場支持費用,。廣告、促銷投入少,，一直都是 RL 商家應(yīng)付鋪貨問題的擋箭牌,，可，當(dāng)市場支持真的來了,， RL 商家又開始：以抬高廣告,、促銷費用實價、虛開發(fā)票等方式,，將ＸＦ企業(yè)給予的大部分市場支持費用,，捂進了自己的腰包。為什么自己按照前述方式遴選出的分銷商,，會給自己帶來如許惡果呢,？為什么自己進軍省外市場的快速分銷最終變成了倒退式分銷呢？從西安市場敗退回的ＸＦ企業(yè),，開始思考自己遴選分銷商不力的原因,，開始意識到科學(xué)的分銷才是既安全又快速的分銷，自己不是缺乏選擇分銷商的量化工具,，而是缺少為分銷商進行定性乃至量化與定性相結(jié)合的工具,。本文節(jié)選自十年營銷經(jīng)典《弱勢品牌如何做營銷》一書（第一版名《弱勢品牌營銷》）。第三節(jié) 一個量化與定性遴選分銷商的工具通過ＸＦ企業(yè)敗退于分銷商的選擇,，及其在失敗后的思考可以看出,，其實，ＸＦ企業(yè)遴選分銷商的方式并沒有錯,。只是,，在那傳統(tǒng)的分銷商選擇方式中，先天性的缺乏為分銷商進行綜合定性的東西,。并且,，由于每個問題間的相對獨立性，個人看待問題所可能存在的主觀意識,，了解每個問題背后真實性東西所可能存在的認識及方式上的差異,，經(jīng)驗及感性認識的背后極可能造成最后的信息存在較嚴重失真的情況。更重要的是,，許多邊幅修得好,、衣服穿得不錯的分銷商,，在與它打交道之前，你根本就看不出,，在它熱情的背后,，將對你的產(chǎn)品采取什么樣的態(tài)度。鑒于上述因素,，在《弱勢品牌如何做營銷》一書中,，在此導(dǎo)入了一個量化與定性遴選分銷商的工具：“（李）政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”：政權(quán)分銷商選擇系數(shù) = 增長率 + 網(wǎng)點比 + 差距比 + 資信比 + 傾銷竄貨比 + 分銷比一、說明,。 1. 增長率＝待選分銷商在前三年中年銷售額的平均增長率,。這可以看出待選分銷商的市場拓展能力，市場運做的綜合素質(zhì),。 2. 網(wǎng)點比＝待選分銷商所擁有的終端網(wǎng)點／其所處區(qū)域市場的所有目標終端網(wǎng)點（含大中型賣場） ,。這可以看出待選分銷商的渠道拓展能力與控制能力。 3. 差距比＝待選分銷商在上年度賣得最差的產(chǎn)品品牌銷售額／賣得最好的產(chǎn)品品牌的銷售額 ,。這可以看出待選分銷商的品牌認同方向與價值取舍方向,，如此可便更好的認清待選分銷商。 4. 資信比＝待選分銷商沒有發(fā)生過較大資信問題數(shù)／在上游廠商中發(fā)生過較大資信問題數(shù)與沒有發(fā)生過較大資信問題數(shù)之和 , 這可以看出待選分銷商的回款信用等資信程度,。 5. 竄貨比＝待選分銷商上年度沒有發(fā)生過傾銷竄貨的產(chǎn)品品牌數(shù)／其所有分銷的產(chǎn)品品牌數(shù) ,。這可以看出待選分銷商的規(guī)范運作能力與市場控制能力。 6. 分銷比＝待選分銷商不是區(qū)域總分銷的產(chǎn)品品牌數(shù)／其所有分銷的產(chǎn)品品牌數(shù) ,。分銷比越大,，意味著當(dāng)其接到一個總分銷產(chǎn)品品牌時市場推廣就可能更努力。這是為地市（縣）級待選分銷商專門增設(shè)的子系數(shù),。二,、其它。 1. 在運用“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”對待選分銷商進行選擇的過程中,，某待選分銷商系數(shù)分值越高,，就說明條件越好，越能適合做某目標市場的區(qū)域總分銷商,。 2. 在選擇系數(shù)總分值的構(gòu)成中,，哪個子系數(shù)越低，就說明在今后的運作中,，應(yīng)該對該分銷商與此子系數(shù)對應(yīng)的相關(guān)要素重點把握與防范,。 3. 同時，我們從注重對待選分銷商市場規(guī)范運做能力調(diào)研與了解的“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)“中,，可以對應(yīng)看出待選分銷商在企業(yè)內(nèi)部管理,、在人才與送貨等資源配置方面的水平。不過，值得備注的是,，該系數(shù)并不排斥傳統(tǒng)中量化指標選擇分銷商的方式,，甚至是還充分結(jié)合了原方式的優(yōu)點。只是,，本系數(shù)將傳統(tǒng)方式中很難把握的一些東西，如品牌認同方向,、模糊的資信考察結(jié)果等等,，通過核心的要素考察及具體的子系數(shù)結(jié)果，進行了明確的定性,。假如,，我們正在遴選分銷商，只要將各待選分銷商的子系數(shù)之和一比,，孰優(yōu)孰劣,；確定某分銷商后，今后應(yīng)該重點注意什么等等難題,，就比較好判斷和解決了,。從西安市場敗退而回的ＸＦ企業(yè)，作為這個系數(shù)的實踐運用者,，它運用“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”進行快速分銷的經(jīng)驗,，或許能給你帶來一些啟發(fā)。第四節(jié) 崛起感悟：科學(xué)分銷需要精細過程慘敗西安市場之后,，ＸＦ企業(yè)收斂了自己進軍省外市場的步伐,，開始在省內(nèi)市場清掃空白點，并進行從沒有過的精耕細作,。其中的 B 市是一個二級市場,，經(jīng)濟較為發(fā)達，居民消費能力較高,，但由于各種原因,，ＸＦ企業(yè)一直沒在 B 市設(shè)立總分銷商。出于精耕細作和該市場潛力巨大的考慮,， B 市場優(yōu)先成為了ＸＦ企業(yè)一個重點耕作的地方,。這又牽涉到了曾給ＸＦ企業(yè)帶來過傷痛的分銷商。根據(jù)《弱勢品牌如何做營銷》一書中“（李）政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”各子系數(shù)的構(gòu)成特征,，在本次遴選 B 市的分銷商時,，ＸＦ企業(yè)主要從如下幾個方面，著手導(dǎo)入和運用了“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”,。一,、獲取待選分銷商真實的銷售額增長率。在了解待選分銷商有關(guān)銷售及財務(wù)狀況的傳統(tǒng)方式中，主要憑據(jù)的資料是企業(yè)自報的發(fā)展情況,、銷售收入,、財務(wù)報表等等。但是,，這些都是待選分銷商自主性很高的東西,，由于其中缺乏第二方證明和更多的求證性的第一手資料，所以里面通常充斥著較多的虛假性,。有鑒于此,，為盡量真實的搞清楚待選分銷商的銷售額增長率等指標，在傳統(tǒng)的方式及依據(jù)標準之外,，本處還強調(diào)使用了： 1. 看銷售增長率,。 2. 前三年度的銷售收入情況。 3. 待選分銷商所分銷的各個品牌,，在前三年度的具體市場情況,。 4. 盡量要求提供前三年度的資金損益表乃至稅務(wù)憑證等等。上述東西出來之后,，即與其它資料相結(jié)合,，進行分析，對不成立之處再進行求證（包括向其它供貨商等第二方乃至第三方求證）,，最后得出本子系數(shù)分值,。二、了解網(wǎng)點比從市場調(diào)研材料開始,。要了解網(wǎng)點比,，就得搞清楚當(dāng)?shù)厥袌龅哪繕司W(wǎng)點數(shù)量和待選分銷商所擁有的網(wǎng)點數(shù)量。為了盡量確保數(shù)據(jù)的真實有效性,，在未將自己所考察的真實意圖亮出前,，應(yīng)先要待選分銷商單獨提供： 1. 有關(guān)當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)資源的詳盡調(diào)研材料。 2. 待選分銷商所擁有的網(wǎng)絡(luò)資源,，及管理情況等等,。然后，再結(jié)合該待選分銷商的銷售情況進行綜合評估,，并得出最終分值,。三、差距比決非僅看差距那么簡單,。待選分銷商的品牌認同方向與價值取舍方向,，直接影響著它對你產(chǎn)品的運做態(tài)度，這誠如 XF 企業(yè)的產(chǎn)品在 RL 商家處的遭遇,。但是,，這卻是很難琢磨與把握的,。在“（李）政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”中，單獨提煉出了一個較能反映該問題的子系數(shù),，那就是：賣得最差的產(chǎn)品品牌相對賣得最好的產(chǎn)品品牌的銷售額之比,。與此同時，我們還要善于分析各品牌產(chǎn)品的銷售額,。如： 1. 某產(chǎn)品的銷售額相對另一個產(chǎn)品的銷售額的差距為什么會這么大,？ 2. 它為什么會在該分銷商處遭遇如此待遇？ 3. 這又反映出該分銷商什么樣的品牌認同方向與價值取舍方向,？等等,。對一些較為誠信較為負責(zé)的商家來說，它會盡最大的努力去推它接下的每一個產(chǎn)品,，因此賣得最差的產(chǎn)品品牌與賣得最好的產(chǎn)品品牌相比，它們之間的銷售額差距相對其它商家而言,，應(yīng)該是相對較少的（不拿弱勢品牌和強勢品牌形成對比）,。四、準確把握資信信息,。這里面需要著重注意的是,，如何認識和界定：在上游廠商中發(fā)生過的較大資信問題與沒有發(fā)生過的較大資信問題。實際上,，本處所說的資信問題指的是按合約付款的回款信用問題,。比如，廠商間約定的是貨到付款,，如果在這一年中發(fā)生了 12 次貨到事實,，而按時、按量進行貨到付款的卻只有 9 次,，那么,，在某個上游廠商身上所發(fā)生過的較大資信問題便是 3 次。假如,，該分銷商總共分銷著 5 個上游廠商的產(chǎn)品,，每家約定的都是貨到付款，都在一年中發(fā)生了 12 次貨到事實,，在每家身上也都發(fā)生了 3 次較大的資信問題,，那么該分銷商的資信系數(shù)便是： (9 × 5)/ (12 × 5) =0.75 。顯然,，在得出資信系數(shù)前的工作重點是,，如何通過正面了解和向其它供貨商等第三方利益關(guān)系人側(cè)面察探：該分銷商資信鏈的好壞。五,、透過傾銷竄貨比能夠看出更多的東西,。重點察看待選分銷商的規(guī)范運做能力與市場控制能力的本傾銷竄貨比子系數(shù),，不但要看因為其主觀原因而造成的傾銷竄貨情況，還要看由相對客觀的原因所造成的傾銷竄貨情況,，如分銷商旗下直接管轄的下級商家擾亂市場秩序的傾銷竄貨行為,。如果分銷某品牌產(chǎn)品的下級商家在該品牌身上發(fā)生了傾銷竄貨，那么它的傾銷竄貨事實就應(yīng)該計入該待選分銷商的傾銷竄貨行為中,。同時,，通過這種考察，你將能更真實的發(fā)現(xiàn)該分銷商對市場的控制及管理能力,；以及,，假如確定了該分銷商作為自己今后的合作伙伴，你將會為解決這個問題所帶來的風(fēng)險做些什么,？就其它子系數(shù)的運用來說同樣存在這種情況,。六、分銷比影響著分銷商的態(tài)度,。對部分分銷商,，尤其是地市級分銷商而言，它們所分銷的產(chǎn)品,，并不一定都是自己在當(dāng)?shù)厥袌龅目偡咒N產(chǎn)品,。但是，出于利益,、企業(yè)發(fā)展等角度考慮,，它們是具備了獨立分銷某某產(chǎn)品的強烈意愿的。所以,，不是區(qū)域總分銷的產(chǎn)品品牌相對其所有分銷的產(chǎn)品品牌之比的分值越大,，就說明它想成為某某產(chǎn)品分銷商、想為某某產(chǎn)品做好分銷事宜的愿望,、動力及努力就可能越大,。在這種情況下，分銷比的意義便不可小視,。通過導(dǎo)入,、運用“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”的上述辦法和比較本系數(shù)的最終分值，在 B 市的 6 家待選分銷商中,， XF 企業(yè)最后確定了 WT 商家作為自己在當(dāng)?shù)氐目偡咒N商,。那 WT 商家的表現(xiàn)又如何呢？在一個月零幾天的時候,， XF 企業(yè)產(chǎn)品在 B 市場的鋪貨上架率便達到了 62% ,；到第 3 個月的時候， B 市場的銷售收入,，竟然好過了 RL 商家在西安市場前 4 個多月的銷售收入之和,。目前,，將近半年過去， WT 商家還沒有給 XF 企業(yè)添任何足以使雙方鬧紅臉的亂子,。面對這種情況,，思及自己前后分銷商的優(yōu)劣表現(xiàn)， XF 企業(yè)的負責(zé)人直感嘆道：“什么才是快速的分銷,？安全的,、科學(xué)的才是。這不是僅靠幾款條理化的量化指標就能很好解決的,！” 通過本案例 XF 企業(yè)前后的遭遇也可以看出,，“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”，實際上是一個具備量化特征,，檢驗待選分銷商是否適合自己的一個定性的工具,。它不但不排除傳統(tǒng)的選擇分銷商的模式，反而還是在基于傳統(tǒng)方式之上成立起來的,。科學(xué)的分銷從遴選分銷商的精細過程開始,。也只有這樣，眾多上游廠商所期待的理想化分銷,，才能變得更加現(xiàn)實,，更加安全,，才能真正的快速,、高效起來。本文節(jié)選自李政權(quán)《弱勢品牌如何做營銷》一書（第一版名為《弱勢品牌營銷》）,。《弱勢品牌如何做營銷》一書現(xiàn)已再版面市,，獲取有關(guān)該書的更詳細資訊，請移步當(dāng)當(dāng),、京東,、亞馬遜等網(wǎng)購平臺，鍵入書名或“李政權(quán)”搜索,。; 個人分類: 弱勢品牌營銷|2027 次閱讀|0 個評論

對銷售及經(jīng)銷商兩支隊伍的激勵與監(jiān)管【弱勢品牌如何做營銷（2）】: 熱度 3 李政權(quán) 2014-5-30 08:38; 弱勢品牌如何做營銷(2) 文/李政權(quán)（[email protected]）《弱勢品牌營銷》近日再版面市（再版書名《弱勢品牌如何做營銷》）,，大家即將看到的是該書的原型——我過去為《銷售與市場》雜志寫的一輯封面文章（該書是以這輯文章為原型擴展開的）三、對銷售人員的激勵與監(jiān)管銷售人員既是企業(yè)非常寶貴的人力資源,，也是企業(yè)最為珍貴的渠道資源之一,。因為在一個產(chǎn)品的市場鏈中，銷售人員不但在廠家這個環(huán)節(jié)是企業(yè)的形象代表,；而且,，在分銷商、終端商這些環(huán)節(jié),，還得主要靠銷售人員去發(fā)展與疏通,。因此,，如何對銷售人員進行激勵與監(jiān)管就顯得尤為重要了。在傳統(tǒng)的方法中,，對銷售人員的激勵與監(jiān)管主要采取的是薪酬,、晉級與業(yè)績掛鉤，及提成,、獎金,、名譽、升職等辦法,；具體的監(jiān)管措施則是重德守紀和業(yè)務(wù)指標結(jié)合的量化管理,。這無論是對強勢品牌還是對弱勢品牌，都是長期以來的普遍做法,。但是,，就弱勢品牌來講，其首要的目標是生存和發(fā)展的空間及速度,，如果弱勢品牌一味禁錮在對銷售人員傳統(tǒng)的激勵與監(jiān)管中,，就難免不延緩自己的發(fā)展速度與遲誤生存空間。因此,，弱勢品牌應(yīng)將納入營銷體系中的業(yè)績作為對銷售人員的首要考核內(nèi)容,，其次才是德與紀等其它方面。《弱勢品牌如何做營銷》一書中建議引入首重拓市,、守市能力,，次重德、紀,，并兼顧以競爭促成激勵,，以可塑性挖掘潛質(zhì)的“（李）政權(quán)銷售人員考核系數(shù)”。政權(quán)銷售人員考核系數(shù)=網(wǎng)點完成比+網(wǎng)點增加比+網(wǎng)點維持比+銷量增加比+銷量占有比+回款比+毛利比說明：1,、網(wǎng)點完成比,，指某考核期內(nèi)實際完成的網(wǎng)點數(shù)量在任務(wù)網(wǎng)點數(shù)量中所占的比例。 2,、網(wǎng)點增加比,，指某考核期內(nèi)的實際網(wǎng)點完成數(shù)量相對前度考核期內(nèi)實際完成網(wǎng)點數(shù)量的增加量，相對前度考核期內(nèi)實際完成網(wǎng)點數(shù)量之比,。網(wǎng)點完成比與網(wǎng)點增加比聯(lián)系起來運用,，主要考核的是銷售人員的市場拓展及瞻前顧后的運營能力。這尤其適合市場導(dǎo)入期,、成長期的考核,。 3、網(wǎng)點維持比,，指某考核期內(nèi)實際擁有的網(wǎng)點數(shù)量相對前度考核期內(nèi)的網(wǎng)點擁有量之比,。網(wǎng)點維持比與網(wǎng)點完成比,、網(wǎng)點增加比聯(lián)系起來運用，主要考核的是銷售人員的客情維持,、溝通及其市場綜合運做能力,。此子系數(shù)能在市場成熟期與衰退期較好進行銷售預(yù)警。 4,、銷量增加比,，指某考核期內(nèi)的實際銷售量，相對前度考核期內(nèi)銷售量的增加比,。這主要考核的是銷售人員的協(xié)銷與分銷能力,，用心做市場的策劃能力等。這可見受考核人員的綜合能力與潛質(zhì),。 5,、銷量占有比，指受考核銷售人員在某考核期內(nèi)的銷售量,，相對銷售部門總銷售量的比例,。由此在所有銷售人員中形成競爭和互動。 6,、回款比,，指某考核期內(nèi)的實際回款相對應(yīng)收帳款之比。這主要考核的是銷售人員的“德馨”,，并減少呆壞帳的發(fā)生,。 7、毛利比,，指某考核期內(nèi)的銷售毛利率相對前度考核期內(nèi)的毛利率之比,。這主要考核的是銷售人員的實效工作方式,，銷售費用運用的有效率及合理率,。由此亦可更好地控制銷售費用及其考察銷售人員的“德馨”。承前啟后的“政權(quán)銷售人員考核系數(shù)”由各子系數(shù)組成,。子系數(shù)之和越大,，就說明受考核銷售人員的市場拓展、溝通及營銷綜合能力就越強,。某子系數(shù)分值越小,，就說明圍繞該子系數(shù)的問題就越大，受考核銷售人員在此方面的能力就越弱,，就越應(yīng)針對性防范與改善,。本考核系數(shù)適宜長、中,、短期的量化考核,，減少甚至避免了傳統(tǒng)考核方式中的虛空,、粗放及不合理。對考核后的營銷助力不大等缺陷,，可在不同市場階段做適宜微調(diào),。四、對分銷商的激勵與監(jiān)管如何激勵好分銷商,，使其充分發(fā)揮出市場運營能力的潛質(zhì),；如何監(jiān)管好分銷商，使其總是保持良性的力量別給自己的市場發(fā)展填亂子,，永遠都是廣大上游廠商們一道越不過的難題,。道理很簡單：無論是目前的渠道自營還是渠道他營，上游廠商都割舍不開分銷商,；而分銷商既要追求最大化贏利又要追逐更好的發(fā)展,。上游廠商與分銷商在這些方面的不協(xié)配、不統(tǒng)一,，正是出現(xiàn)分歧,，造成雙方需要互相提防、互相“拔河”,、互相“套”與“反套”的根本原因所在,。在這種背景下，如何作好激勵與監(jiān)管,，將分銷商的“毛”撫順,，就尤具挑戰(zhàn)性、尤具現(xiàn)實意義,。（一）,、對分銷商的激勵 1 、掌握好分銷商追逐最大化贏利與發(fā)展的內(nèi)心渴求,，做出增加分銷商向心力,，促成雙方成為更緊密、更平穩(wěn),、更具備市場“殺傷力‘的利益共同體,。作為弱勢品牌來講，由于品牌缺乏號召力,，廣告,、促銷等市場支持缺乏力度，在滿足與實現(xiàn)分銷商內(nèi)心渴求方面,，關(guān)鍵就是運用好自己的價格政策,、扣點返利政策等利益分配方面的東西，和作好為分銷商輸出市場運營及經(jīng)營管理等利于分銷商長期受益共發(fā)展的東西。 2 ,、合理,、及時的利益分配。其中主要涉及的問題有 ①可行的價格利潤體系,。廣大弱勢品牌在價格利潤體系的設(shè)計上通常都過于粗糙,，往往在制定好總分銷價、出廠價（一般和一批價同）,、二批價,、零售價等幾大價格政策后，而不去有意保護總分銷商的利潤,，如要求總分銷商按出廠價出貨,，但對總分銷商的價格保密；而不去保障渠道中間力量二級分銷商的利潤,，如在對二級分銷商執(zhí)行出廠價后,，就要制定超市批發(fā)價、團體消費的團體批發(fā)價（高于對商業(yè)單位的正常批發(fā)價）,、散客消費零售價（比小型超市,、便利店、雜貨店的價格稍低）,。實際上,，只有有意識地保障了總分銷商、二級分銷商,、大中型超級賣場的利益,，渠道才能更暢通與有序。 ②適合的扣點政策設(shè)計,。在目前的扣點運用中,，通常有著：保底式價格（在保證自己利潤的前提下，其它價格任由分銷商想定多少就定多少,。運用此種扣點政策的產(chǎn)品被淘汰率及速度往往較大,、較快，多適合短平快操作）,、明扣（大家都知道扣點是多少,，利于促進分銷商的出貨能動性,，但這也極易造成分銷商為達目的不擇手段的竄貨,、低價傾銷等亂市現(xiàn)象）、暗扣（通常只設(shè)定扣點上限,，而不明確扣點到底有多少,。由于分銷商心里沒底，難以調(diào)動分銷商的積極性,，弱勢品牌不易操作）,、明暗扣結(jié)合（公布明扣的數(shù)據(jù),，促進分銷商的積極性；掌握一部分暗扣,，利于進一步促成分銷商的主觀能動性,，并能對分銷商形成威懾，使其不致輕易“使壞”）,、分級式扣點（業(yè)績達到某個級別就享受某個扣點,，對分銷商的積極性和保障級差利潤體系皆有促進作用）�,？v觀這些扣點政策的優(yōu)劣實情,，不難看出其中的明暗扣結(jié)合與分級式扣點兩種方式，對弱勢品牌顯然更為適合一些,。 ③對按勞分配,、優(yōu)勝劣汰的原則仍然不能忽視。盡管弱勢品牌所選擇的分銷商大多是一些中小型商家,，但是自己的產(chǎn)品,，在這些商家中所面臨的困境同樣不小。如其它廠家的產(chǎn)品利潤更大或廣告,、促銷等市場支持更多,，自己的產(chǎn)品就極可能遭受冷遇甚至被打入“冷宮”；再加上每個商家市場運營能力的大小及其資信有異等實情,，就很可能出現(xiàn)原總分銷商不再適合自己在分銷體系中所處的位置,，而某個更下游分銷商更合適的情況。從市場收益及長遠角度考慮,，就有必要在此時調(diào)整總分銷商,。獎勵先進鞭撻后學(xué)，這實際上是對分銷商內(nèi)部競爭機制的構(gòu)建與運用,。 ④兌現(xiàn)自己在廣告,、促銷支持上的承諾。不過,，在支持力度大小上的考慮,，除了參考行市階段、競爭狀況等外,，還有必要結(jié)合及依據(jù)分銷商的銷售量預(yù)期與實際業(yè)績等情況作出決定,。 3、變普通的協(xié)銷為輸出市場運營及銷售管理等知識,，輸出經(jīng)理人,。弱勢品牌的分銷商與弱勢品牌一樣都具有弱勢的特征。正是因為如此，弱勢品牌的分銷商在市場運營及銷售管理等環(huán)節(jié)上就會存在更多的薄弱情況,。他們要想獲得更大的發(fā)展,，解決這些問題就勢在必然。弱勢品牌不但是自己分銷商經(jīng)濟利益上的共同體,，還是學(xué)習(xí)上的伙伴,。倘若弱勢品牌不但能使分銷商賺到錢，并還能使他們獲得發(fā)展及壯大的學(xué)識,、經(jīng)驗及人才儲備,，物流渠道的向心力與健康性可能就強多了。 A品牌是個果酒業(yè)中的新生兒,。為了疏通自己產(chǎn)品在市場運營能力較差之某地總分銷商處的庫存,，A品牌最開始采用的是直接派駐銷售人員到該分銷商進行帶有監(jiān)管性質(zhì)的協(xié)銷，可是后來發(fā)現(xiàn)該分銷商不但對自己存在很大的戒心,；而且還似乎因為有廠家代表直駐,，找到了更多推脫自己責(zé)任的借口。面對意見分歧銷售一直難見起色的實情,，A品牌察覺到只有將自己與分銷商捆得更緊,，才能消除分歧一致行動。在陳明了自己為了做好市場,，為了給分銷商賺取更大回報,，為了給分銷商培養(yǎng)銷售及銷售管理專才的目的后，便另派兼具帶培,、領(lǐng)導(dǎo),、管理職責(zé)的得力干將（薪水由A品牌自己支付）至該分銷商處，共同成立了A品牌產(chǎn)品市場部,。通過A品牌干將及A品牌外聘專家一段時間的言傳身教,，終將一幫初涉果酒業(yè)銷售的矛頭小伙子們訓(xùn)練成了產(chǎn)品知識、銷售技巧,、市場德行兼具的銷售主辦,，并從中培養(yǎng)出了深喑A品牌營銷之道的銷售管理人才。時機成熟,，A品牌的干將撤離了分銷商處,。由于銷售人員及銷售工作延續(xù)得較好，由于銷售管理接任人對A品牌的認同,，A品牌在當(dāng)?shù)氐匿N售量仍于穩(wěn)中節(jié)節(jié)升,，并且亦未出現(xiàn)過任何竄貨、傾銷的亂市情況,。本文為李政權(quán)先生《弱勢品牌如何做營銷》一書的精簡版節(jié)選; 個人分類: 弱勢品牌營銷|2270 次閱讀|0 個評論

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