標簽: 煙酒店

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未來煙酒店渠道生存之道: 熱度 1 朱志明 2014-10-28 08:49; 根據(jù)競爭理論進行推理，任何一種商業(yè)業(yè)態(tài)最終能夠生存的下來的一定是專業(yè)化,、品牌化,、規(guī)模化,、差異化等方面競爭優(yōu)勢而獲取的,。中國煙酒店渠道的興盛源于三種起因：一是,，被迫轉型 ,。原來的流通小賣部遭受了來自大型商超的沖擊，生存力被削弱,，面對煙的快消性,、酒的高利性誘惑,，故而重心轉移，主營煙酒,，并更名煙酒店,。二是，機會使然 ,。中國白酒的黃金發(fā)展十年,，許多具備一定資源、關系背景的業(yè)外人士蜂擁擠入,，從事煙酒方面的團購,、零售。三是,，競爭需要 ,。未來誰離消費者距離最近，誰能真正掌控終端,，誰的話語權將會更強,。許多商業(yè)組織有其是區(qū)域性大商看到了這種發(fā)展趨勢，開市著力煙酒店終端連鎖模式的打造,。良莠不齊的生存狀態(tài)與形形色色（假煙,、假酒、特產(chǎn),、禮品,、團購、零售等）的盈利模式,，導致煙酒店渠道呈現(xiàn)著一種混亂不堪的狀態(tài),。尤其在2013年度,，中國白酒生存環(huán)境發(fā)生波動,，那些盈利模式模糊與生存方式單一的煙酒店，頓時生存堪憂,，或倒閉或逃離或慘淡經(jīng)營,。其實，任何一個行業(yè)環(huán)境發(fā)生變遷,，必然驅使其對應的渠道經(jīng)營模式發(fā)生變遷與調整,，也就是說目前行業(yè)環(huán)境驅使煙酒店渠道即將面臨新一輪的整合與調整。研究發(fā)現(xiàn),，未來能夠生存下來的煙酒店一定是具備專業(yè)化,、品牌化、連鎖化,、整合化,、規(guī)�,；确矫娴母偁巸�(yōu)勢。一,、專業(yè)化主要體現(xiàn)在兩個層面,。一是，聚焦式的專業(yè)化,，就是經(jīng)營的產(chǎn)品,、品牌、品類等方面聚焦,，一個具備強競爭力的煙酒店絕對不是一個雜貨店,，而是精品店，一旦雜而亂,，就會失去經(jīng)營核心,，就容易喪失競爭力；二是,，標準化的專業(yè)化,，沒有標準化難有規(guī)模化,，標準化源于模式,、組織、流程,、制度以及相對應的店面,、產(chǎn)品、品牌,、人員,、顧客、服務,、信息,、數(shù)據(jù)、盈利等方面的管理系統(tǒng)的精確性與實效性與可復制性,。二,、品牌化也同樣集中在兩個層面。一是,，消費層面的品牌化,，源于消費者的信任、依賴,、忠誠,，即使是非連鎖性質的煙酒店同樣能夠創(chuàng)造品牌化的百年老店，這種品牌依靠的是服務,、信譽,、口碑積淀而成,；另一個則是，商業(yè)層面的品牌化,，源于商業(yè)圈中地位,、信譽、實力,、價值等創(chuàng)造出來的綜合影響力,。三、連鎖化是走上規(guī)�,；l(fā)展的必由之路,。連鎖是真正增強渠道話語權的根本出路，連鎖將是未來商業(yè)業(yè)態(tài)的主流形式,。連鎖分為兩種形式,。一是，直營連鎖,，優(yōu)勢是更易于管理,，強化服務質量，利于良性,、平穩(wěn)發(fā)展,；難點是不利于快速擴張，受資本與盈利水平的限制,；二是,，加盟式連鎖，優(yōu)勢在于容易快速擴張與規(guī)�,；�,，難點是受品牌影響力與管理水平的限制，也容易產(chǎn)生單店盈利模式的變遷與經(jīng)營價值的變更,。四,、整合化主要表現(xiàn)在三個層面。一是,，縱向的上下整合,，上是對供應商的整合，既可以是廠家也可以是大商,，可以是參股也可以是買斷、專銷,、貼牌等方式進行整合,；下是指，對消費圈子的整合,，可以是會員式也可以是資源置換或業(yè)務置換式的整合,，如各類會館,、俱樂部、協(xié)會,、銀行,、房產(chǎn)、商會,、證券公司等各類能夠嫁接的消費圈子,。二是，橫向的內外整合,，內是讓員工參股公司或者配股給員工,，或者員工開店，讓員工成為加盟店老板,；外是通過入股,、加盟、收購其他煙酒店,，輸入盈利模式與管理模式以及品牌形象,。三是，線上線下整合,，連鎖煙酒店最適合做區(qū)域性電子商務,，通過線下體驗、線下配送,、線下服務等,，線上傳播、線上銷售,，電話銷售,，實現(xiàn)“電子商務+線下連鎖銷售服務配送+移動終端+400電話銷售平臺”四位一體的立體經(jīng)營模式。整合線下線上不僅拓寬了銷售渠道,、傳播渠道,，而且更加便民，更是順應了趨勢,。未來煙酒店一定是專業(yè)化,、品牌化、連鎖化,、整合化的經(jīng)營模式,，煙酒店即將由也原來的零散型向集中型發(fā)展。; 887 次閱讀|1 個評論

區(qū)域白酒營銷36法則之煙酒店營銷法則: 朱志明 2014-6-4 09:05; 伴隨自帶酒水,、后備箱工程的流行,，煙酒店已經(jīng)成為酒店、商超之后極具銷售力的銷售渠道之一。雖然目前短期內受環(huán)境影響,，一些投機性,、資源性煙酒店受到一定影響，但煙酒店作為購買便利,、銷售靈活,、資源嫁接等優(yōu)勢的存在，依然擁有著旺盛生命力,。煙酒店興起于河南,，模式化后短時間內將河北、山西,、山東,、安徽、北京,、天津等地區(qū)蠶食,。如今，煙酒店正在各個區(qū)域快速擴張蔓延,，廣東,、福建、湖南,、湖北,、江西等地目前雖然還沒有成為主體終端，但發(fā)展迅猛,，勢頭強勁,。伴隨自帶酒水、后備箱工程的流行,，煙酒店將逐漸成為中檔,、中高檔酒的核心銷售終端，其已經(jīng)成為酒店,、商超之后極具銷售動力的核心酒類產(chǎn)品銷售渠道,。進而導致各白酒廠家已經(jīng)不得不投入精力來注重煙酒店的開發(fā)操作，甚至列為重點渠道用操作酒店的方式進行操作,。一,、煙酒店主要表現(xiàn)特征 1、忠誠度低,，哪個品牌酒利潤空間大,，哪個品牌酒正在流行，他們就主推哪個品牌,。只要店主主推,，銷量都會比較可觀； 2,、重眼前利益,，哪個獎勵高，哪個贈酒多,，哪個實物配比更實惠,，就選擇哪個。只要現(xiàn)金進了貨,，基本都能賣掉,。 3、夫妻店或親屬開店,，不想讓外人介入,。一旦打通客情關系對銷售幫助很大，能極大程度的提高店主對產(chǎn)品的關注和主推介率,。 4,、連鎖經(jīng)營正在快速興起，區(qū)域市場3—10家左右連鎖較多,，全國大規(guī)模的連鎖煙酒店目前規(guī)模數(shù)量還不多,。二、煙酒店的發(fā)展驅動因素 1,、終端碎片化,，新興主流渠道發(fā)展升級。消費者更相信裝修豪華,、高檔的煙酒店消費場所,。 2、自帶酒水現(xiàn)象增加,，以社區(qū),、酒店周邊形成酒水自帶源，消費者需求強盛,。 3,、禮品市場的發(fā)展，圍繞政府機關周邊的店面提供便捷的禮品購買通道,。 4,、酒水的高利潤吸引外來資本進入，助推煙酒店發(fā)展,。三,、煙酒店的盈利模式 1、煙酒店的獲利邏輯分析：短期利益,、長期利益 2,、煙酒店5種盈利模式分析：不同的客戶資源決定了煙酒店盈利模式的不同 3、從煙酒店5種盈利模式分析可以看出：不同盈利模式的煙酒店，對產(chǎn)品的主推介能力相對迥異四,、煙酒店廠商合作模式 1,、廠商共建模式廠家對煙酒店渠道操作，廣宣投放,、客戶管理等進行監(jiān)督指導執(zhí)行,，有效提高資源使用效率，并對經(jīng)銷商銷售團隊產(chǎn)生制約,，引導其時刻朝廠家要求方向執(zhí)行,。廠家入住人員將分級后的優(yōu)質煙酒店進行壟斷管理，實現(xiàn)渠道掌控,。此模式廠商共同做市場,，廠家依靠少量人力和相對合理的資源投入換取經(jīng)銷商專業(yè)渠道隊伍指揮、監(jiān)督權,，實現(xiàn)廠商利益最大化,。 2、廠家主導車輛,、配送,、人員全部廠家自行承擔，將分級后的優(yōu)質煙酒店進行廠家直供,，分離出的劣質終端交二批供貨,。廠家直供雖然可以保證煙酒店的開發(fā)管理直接到位，單相對的配送,、維護費用較高,。此模式適合夾生市場啟動和經(jīng)銷商合作意愿不高的市場。通過直銷運作一段時間后,，市場獲得經(jīng)銷商認可后,，由直銷直接轉交經(jīng)銷商進行分銷。 3,、商家主導廠家根據(jù)合作要求,，向經(jīng)銷商提供促銷活動支持和廣宣支持。鋪貨,、和網(wǎng)點開發(fā)由經(jīng)銷商全程管理執(zhí)行,。這種模式時傳統(tǒng)經(jīng)銷商代理制，基本沒有將煙酒店渠道區(qū)別對待,，市場投入及操作管理比較粗狂,，效果較差。五,、煙酒店管理 1,、產(chǎn)品管理（一）從根本上來看,，煙酒店只傾向于兩類極端的產(chǎn)品：成熟產(chǎn)品、利潤空間極大的產(chǎn)品,。煙酒店需要成熟產(chǎn)品來獲得穩(wěn)定的客源,，無需推薦。更可以獲得明顯的“價格比較”條件,。但是煙酒店憎恨成熟產(chǎn)品的低利潤,。所以,，廠家必須需要投入穩(wěn)定的,、巨大的陳列費等來彌補煙酒店利潤；對于非成熟產(chǎn)品必須確保巨大利潤空間,，才能夠確保從林林總總的產(chǎn)品突出,，成為煙酒店第一推薦。這類產(chǎn)品最好要有“品牌知名度”,，但是沒有“產(chǎn)品知名度”,，才能方便店主推薦，而又可以維持高零售價格,；對于那些既不是成熟產(chǎn)品,、又沒有巨大零售利潤的產(chǎn)品在煙酒店的地位很尷尬——消費者不主動買，店主又不會積極推,。這類產(chǎn)品很難在煙酒店獲取規(guī)模銷量和可預期的盈利,！所以，煙酒店的產(chǎn)品投放必須遵循高于競爭對手利潤空間的價格體系準則,。（二）單打獨斗已經(jīng)不能滿足煙酒店操作需要,，合理的產(chǎn)品組合是煙酒店渠道突破的核心。戰(zhàn)略組合進店：組合進店實現(xiàn)寬價位占有,，滿足消費者多樣需求,；單一的產(chǎn)品進店，很難在煙酒店實現(xiàn)后續(xù)的核心資源投放效果,，也會阻礙店主對不同客戶的主推意愿,。合理的產(chǎn)品組合能有效解決上述問題；戰(zhàn)術單品突破：寬價位的產(chǎn)品組合進店是煙酒店渠道操作的核心突破點,，但任何品牌都很難實現(xiàn)多個產(chǎn)品同時賣好的目標,。只有通過對核心價格帶的定位，正確確立拳頭產(chǎn)品,，通過產(chǎn)品組合內拳頭產(chǎn)品的促銷資源傾斜,，實現(xiàn)單品突破；才能最終實現(xiàn)煙酒店渠道突破,；單一的產(chǎn)品進店,，無論是促銷,、還是陳列、乃至消費者選擇面都會受到影響,。組合產(chǎn)品進店解決了這系列問題,。單品突破可以實現(xiàn)點帶面的銷售氛圍效果，往往一支產(chǎn)品暢銷,，會伴隨組合內的多支產(chǎn)品同時被帶動銷售,。也就是在產(chǎn)品接近成熟期時，那些有“品牌知名度”沒有“產(chǎn)品知名度”的產(chǎn)品會迅速成為被店主主推的產(chǎn)品,。產(chǎn)品組合進店既提前進行產(chǎn)品培育,。（三）煙酒店操作可供選擇的三種產(chǎn)品組合模式第一種模式：公關（和酒店）培育高價位戰(zhàn)略產(chǎn)品+煙酒店中當、中低檔價位戰(zhàn)術產(chǎn)品群,。在這種模式適宜全國布局,、區(qū)域外拓性的品牌，如洋河,，主要用公關團購和酒店渠道培育戰(zhàn)略產(chǎn)品,，并建立品牌影響力，用中檔,、或中低檔產(chǎn)品烘托終端氛圍,。用多支高利潤的中檔、中低價位戰(zhàn)術產(chǎn)品豐富陳列,，獲取店主對散客的主推,，形成銷量匯集；第二種模式：既有成熟的戰(zhàn)略產(chǎn)品+高品牌知名度下的煙酒店中檔,、中低檔價位戰(zhàn)術產(chǎn)品群,；這種模式適宜全國性名酒品牌，如郎酒,。同樣是依靠用多支高利潤中,、中低價位戰(zhàn)術產(chǎn)品豐富陳列，獲取店主對散客的主推,，形成銷量匯集,；第三種模式：公關（或酒店）培育+煙酒店寬價位覆蓋的多支系戰(zhàn)略產(chǎn)品。這種模式適宜本地地方名酒品牌,。廠家用本地品牌的單品銷量優(yōu)勢,、全價位的銷售規(guī)模、一體化操作的費用分攤獲取競爭優(yōu)勢,，同時培育多支系列化戰(zhàn)略產(chǎn)品,。 2、價格管理（一）從渠道特點來看,，煙酒店類似于小二批,，煙酒店具有天然的降價驅動,，除非廠商具有特別的舉措。由于進貨來源雜,，所以價格的源頭混亂,，讓價格武器的使用具備先天的條件。由于缺乏有壁壘的競爭工具,，所以,，價格競爭是煙酒店的根本競爭手段。即使是煙酒店的團購業(yè)務,，也需要靠較低的價格,、成熟的產(chǎn)品才可以長期維護，而且受到廠商直銷團購的競爭挑戰(zhàn),，而變得極為脆弱,。（二）煙酒店產(chǎn)品價格體系設置原則原則一：省外應高于省內市場價位，走高打低,，給前期產(chǎn)品導入期強力渠道促銷所造成的價格回落預留出足夠的空間。省內外的差價在10%左右為宜,；原則二：兼顧經(jīng)銷商,、分銷商、名煙名酒點的利潤率,，合理分布各渠道成員的利潤空間,，特別對于中間環(huán)節(jié)，要嚴格控制利潤空間,，隨著銷量的變化進行調整,；原則三：酒店、商超,、名煙酒店,、團購的價格要有一定的級差；原則四：價格體系應較為剛性,，不宜頻繁調整,，可以通過與促銷活動的有機結合，發(fā)揮其彈性作用,；原則五：為穩(wěn)定價格體系,，利用運輸補貼；固定的月度,、季度,、年度返利；模糊返利,；促銷政策等手段始終把握價格體系的控制權,。（三）煙酒店的兩大類型產(chǎn)品的價格設置及控制要點對于成熟型產(chǎn)品：一是依靠公關或酒店培育,，延續(xù)產(chǎn)品生命力，樹立形象價格標示,；二是通過控制鋪貨面,，有效控制價格下滑；三是多用陳列獎勵,、模糊返利,、人員工資支持等固定投入來維護店方穩(wěn)定的利潤；四是通過指定零售價格標示牌保證剛性價格措施執(zhí)行,，違規(guī)者嚴懲,。對于利潤型產(chǎn)品：一是通過設置極高的單瓶零售利潤，刺激店方主推積極性,，一般遵循1.5倍法則,；二是適度控制陳列獎勵等固定投入，驅動店方積極推薦,，謀求動銷來獲取利潤,；三是利用適度頻繁的促銷活動保證核心店主的高利潤要求；四是用高價位戰(zhàn)略產(chǎn)品或者既有的強大品牌力為利潤型,、格斗性產(chǎn)品提供品牌力支撐,。（四）煙酒店價格管理措施措施一：剛性價格管理在現(xiàn)實商業(yè)中：一個店若降價，另外的店也一定很快知道,，這樣,，另外的店也一定會跟著降價，靠在短暫的殺價,，不會持久的拴住顧客,。所以，指望靠殺價來維護顧客關系,，從長遠來看,，是不合算的，也是不成立的,。還沒有見到一家真正長久成功的煙酒店是靠低價成功的,。因為殺價是最沒有技術含量的方式，也是最不牢靠的,，長遠來看,，傷害了利潤，自己也沒得利,。所以,，對于價格管理必須采取剛性價格管理，剛性價格需要剛性的制度管理做后盾,。對不能保證剛性價格管理,，惡意降價銷售的煙酒店實行停止供貨,，取消合作資格的剛性管理辦法。措施二：核心煙酒店形成價格聯(lián)盟核心煙酒店與廠家一起,，形成價格聯(lián)盟,，收取部分保證金，破壞價格體系的可以扣除保證金,，或者根據(jù)情況對年終返利進行適度懲罰,。這樣既能形成核心煙酒店高利潤保障，又能避免避免其亂價銷售的制約,，同時也保障了核心煙酒店對一般煙酒店的競爭優(yōu)勢,，大大驅動核心煙酒店的銷售積極性。 3,、分級管理根據(jù)煙酒店的核心位置（餐飲街區(qū)名煙酒店,、煙酒批發(fā)中心、商業(yè)區(qū)）,、主銷價位（如中檔和中高檔80-500元）,、企業(yè)經(jīng)營信譽好、銷售動力強勁等一般將名煙酒店分成三個合作層次,，通過分級管理策略來實現(xiàn)煙酒店利益分配與合作管理,。（一）煙酒店的三級合作層次標準（二）煙酒店的三級利益分配辦法第一層陳列合作的關鍵點一是：選擇核心名煙酒店開展長期陳列，甚至買斷專架陳列,，保證企業(yè)的品牌陣地；二是：將價格標簽有效標示并按照終端陳列集中化,、順序化和最大化的方式要求各區(qū)域的業(yè)務人員形成終端拜訪的基本要求,；三是：定期給與壓貨獎勵活動，保證終端陳列的產(chǎn)品之源,，盡可能形成規(guī)范的堆頭展示,；四是：只享受常規(guī)價格及常規(guī)進貨政策和統(tǒng)一的促銷活動支持和享受月度返利支持。第二層次傳播合作的關鍵點一是：與終端制作公司長期合作,，長期維護并發(fā)現(xiàn)終端陳列面,，及時制作并予以展示；二是將獎勵費用與陳列費用捆綁每月給與兌現(xiàn),，保證終端老板的終端維護積極性,；三是：傳播可以根據(jù)當?shù)孛麩熅频晏攸c進行創(chuàng)新，保證基本的主畫面風格后,，進行各個規(guī)格的傳播,，見縫插針；四是：除享受常規(guī)價格及常規(guī)進貨政策和統(tǒng)一的促銷活動支持外,，還可以根據(jù)公司要求享受陳列及廣宣的對等投入支持,，同時享受月度返利+季度返利支持,。第三層次合作：深度合作內容一是：在前兩層次合作基礎上進行團購合作，以支持的方式實現(xiàn)名煙酒店終端人麥資源的利用和網(wǎng)絡的利用,；二是：以渠道返利的形式實現(xiàn)合作終端利潤的補充,，并減少對價格體系的影響；三是：專用的門頭標志制作使用,，實現(xiàn)品牌的專賣店化,，達到核心帶動作用；四是：除享受常規(guī)價格及常規(guī)進貨政策和統(tǒng)一的促銷活動支持外,，若與公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)營體并承諾完成一定銷量可享受個性化支持,，例如前期促銷員支持、店招支持,、團購費用支持,、店面專場費用支持以及其他個性化的費用支持等，同時享受月度返利+季度返利支持+年度任務完成獎勵,。（三）在三級利潤分配過程中廠家和終端的責任劃分廠方責任：采取辦事處主導模式,，將合作終端作為戰(zhàn)略客戶對待，給與按照批發(fā)商的政策進行產(chǎn)品的定期月度和季度返利,，并監(jiān)督其價格體系,；對分級客戶進行分級費用支持，聯(lián)營體戰(zhàn)略客戶優(yōu)先作為名煙酒店團購化支持對象,；支持分級終端開展每月一次的客情維護用酒支持,，采用新產(chǎn)品等廠方階段性主推的產(chǎn)品進行投放；同時廠方負責招聘促銷員,，用于終端支持（核心聯(lián)營體每店1人）,。終端的責任：企業(yè)產(chǎn)品的陳列符合第一層合作標準，享受第一層標準待遇,；第二層合作標準是終端品牌形象傳播,，必須按相關要求配合企業(yè)工作否則取消資格；享受第三層合作,，簽訂聯(lián)營體戰(zhàn)略合作協(xié)議的必須幫助拓展團購渠道,，完成協(xié)議銷量。終端要與辦事處和經(jīng)銷商合作開展團購公關品鑒等活動,，具體按照各個階段的方案執(zhí)行,，給與企業(yè)專場促銷權，并配合專場促銷的系列執(zhí)行,；嚴格執(zhí)行廠方規(guī)定的價格體系范圍內浮動,，不得竄貨。（四）對聯(lián)營體煙酒店實行動態(tài)管理廠家建立聯(lián)營體終端資料庫，每個月對聯(lián)營體終端進行銷售量統(tǒng)計,，制定每個月每個聯(lián)營體終端（包括連鎖化聯(lián)營體）的銷售指標,，并進行獎勵措施；定期檢查,，淘汰不合格的聯(lián)營體,，納入新成員。對于聯(lián)營體的評估標準就是出貨量,、連續(xù)三個月的指標完成情況,、終端生動化陳列傳播是否符合要求，對于銷量表現(xiàn)較好的終端談判納入聯(lián)營體體系進行管理,。對于簽訂年度戰(zhàn)略聯(lián)營體的客戶在實施動態(tài)管理時,，如果客戶連續(xù)3個月未能完成指標，將被停止合作,，停止送貨和相關獎勵發(fā)放,。若能在季度或年度內完成總指標，協(xié)議期內可以繼續(xù)享受協(xié)議內相關獎勵,，停發(fā)部分可以補發(fā),。總之，三級利潤分配管理制度可以有效篩選優(yōu)質終端并高效調動優(yōu)質終端對企業(yè)品牌,、產(chǎn)品的關注度和主推積極性,。在區(qū)域市場推廣名煙酒店聯(lián)營體合作制度，獲取終端的廣泛客戶和人脈資源,，可以快速實現(xiàn)市場推廣并提高企業(yè)資源投放效率,。 4、資源投入（一）名煙酒店渠道資源相關營銷配合（二）成功操作煙酒店渠道的資源投入方式：類同核心酒店操作立體式資源投放模高空廣告資源掩護：高空廣告資源渠道共享,。全程品牌廣告共享,，統(tǒng)一主題，統(tǒng)一傳播,，同時可根據(jù)地方人文、風俗情況,，制定符合本地特色文化的分區(qū)域廣告投放,，能有效擴大傳播面，實現(xiàn)廣告資源最大化地面資源配合：地面區(qū)域差異傳播,。如形象店包裝：對煙酒店進行統(tǒng)一門頭,，統(tǒng)一店面包裝；廣告位買斷：支付一定費用,，店內只有企業(yè)獨家廣告展布,；獨家促銷：企業(yè)上專業(yè)促銷營銷，不允許其他競品上促銷員；陳列買斷：核心陳列位置買斷,；協(xié)議包量獎勵：簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟,，完成協(xié)議銷量可享受特殊返利。（三）地面生動化資源投放管理：實現(xiàn)終端生動化的差異化傳播策略四大原則一是主題鮮明原則：終端陳列的產(chǎn)品,，促銷主題要鮮明,。容易被店內相關銷售人員簡單模仿，介紹給消費者,；二是物料創(chuàng)新原則：對陳列所需物料進行樣式創(chuàng)新,，杜絕老三樣現(xiàn)象；三是買斷使用原則：核心店的核心陳列位置必須買斷陳列權,，構建競爭壁壘,；四是無孔不入原則：不放過任何一塊能做陳列或物料展布的地方，提高利用率,；五是壟斷性陳列占有：整體品牌實現(xiàn)核心名煙酒店終端貨架長期陳列并自主支配新產(chǎn)品進店陳列的最大化,。如何壟斷性陳列占有，具體步驟如下：第一步：在市場核心區(qū)域尋找目標名煙酒店,，并根據(jù)店面檔次,，合作管理層級的不同，每月給予100-500元陳列獎勵,。（部分競爭激烈市場陳列費用的基數(shù)已經(jīng)上升到800-1000元/月,。）；第二步：簽訂專架陳列協(xié)議,，將企業(yè)的新產(chǎn)品系列進行集中陳列,。實現(xiàn)壟斷性常年的端架陳列占有；第三步：辦事處,、經(jīng)銷商定期檢查終端,，并根據(jù)檢查及時兌付獎勵，并形成獎勵接受記錄,。刺激客情關系,，實現(xiàn)自主支配新產(chǎn)品進店陳列的最大化。壟斷性陳列占有,，既解決了企業(yè)自身的宣傳推廣需要,，也解決了對競爭對手的排他性競爭壁壘建設問題。 5,、促銷管理煙酒店開展終端活動可以將僵化的終端陳列通過活動的形式形成終端氛圍,，能夠將品牌通過儀式化的方式傳達給消費者；同時通過活動定期讓利于消費者和終端,，在不損傷價格體系的時候通過讓利形成銷量提升刺激,，直接阻隔競爭對手，針對競爭對手進行終端攔截，為終端老板和促銷員的推薦形成理由,。對于煙酒店促銷活動的原則,，我們要達到的活動執(zhí)行要求就是天天有活動，月月有主題,，從而將名煙酒店形成新老品牌打造的陣地,，而不是銷售產(chǎn)品的普通終端。對于煙酒店促銷活的管理,，我們從煙酒店促銷的主要類型和執(zhí)行時間,、活動流程、成功關鍵點四個方面進行分析,。（一）煙酒店促銷活動的主要類型（二）名煙酒店活動開展的時間要求（三）煙酒店終端促銷活動開展的流程（四）煙酒店分階段促銷活動開展成功的關鍵點 6,、團購管理我們根據(jù)煙酒店的生態(tài)基礎，確定名煙酒店的落地團購公關方式,，具體內容如下：（一）煙酒店團購公關的對象選取對于煙酒店公關對象的選取,，一般要符合以下基本要求：一是：具有較好的經(jīng)銷信譽，無假冒酒銷售記錄,，無竄貨紀錄,；二是：店面裝修檔次較高，以經(jīng)營中高端酒水為主,，過去一年有50箱以上的進貨記錄,；三是：有較強的團購能力，其高檔酒團購和固定客戶走量占比一般不低于50%,；四是：一般縣級市場不低于20家,，縣級市市場不低于50家；地級市場不低于200家,；五是已經(jīng)實現(xiàn)企業(yè)分級管理的初步合作,，并明顯具備三級利益分配中第三級聯(lián)營體客戶合作標準，可以確定為核心團購支持對象,。（二）煙酒店團購公關的品鑒執(zhí)行（三）煙酒店團購公關的協(xié)同客情維護 7,、客情關系管理任何一種合作模式，除了滿足雙方基本利益需求之外,，還離不開合作雙方之間客情關系深淺�,，F(xiàn)在我們來針對煙酒店各層級人員的價值鏈分析以及采取的客情關系管理辦法。（一）單一門店型煙酒店價值鏈分析（二）連鎖型煙酒店價值鏈分析（三）煙酒店常用客情維護工具六,、煙酒店操作4大誤區(qū) 誤區(qū)一：過度寄希望于陳列可以根本的改善產(chǎn)品在煙酒店的銷售，或者將陳列作為產(chǎn)品培育的核心手段對于高價位產(chǎn)品的動銷關鍵是公關（或酒店）培育和較高的零售利潤,，如果僅有陳列,，而沒有高單品利潤，店方會樂于享受陳列費，而沒有逐瓶動銷的推動力,。即使沒有陳列,，只要有極高的單品利潤，店方也會強力推薦,。誤區(qū)二：煙酒店導入產(chǎn)品少,、價位單一煙酒店與酒店的消費環(huán)境是截然不同的，煙酒店是開放的購物環(huán)境,，基本上不具有攔截性,。所以對于新進品牌，價位,、系列,、概念的選擇性要強，要用“產(chǎn)品群”攔截消費者,。只有較為豐富的產(chǎn)品群,，配合適宜的利潤推動，才能增加煙酒店在進行“套餐式”團購銷售時被選中的機會,，從而增加產(chǎn)品的滲透性,。誤區(qū)三：沒有主導產(chǎn)品的拉動或強力的品牌支撐，而寄希望于單純的高利潤驅動沒有強勢主導產(chǎn)品的拉動或強勢品牌背書,，煙酒店的推薦成功率往往會大大降低,，所以任何一個新的產(chǎn)品或者品牌在導入階段與成長階段，都不能忽略強力的產(chǎn)品推廣或者品牌推廣,。誤區(qū)四：產(chǎn)品推廣期,，沒有構建獨特、差異化的產(chǎn)品概念和產(chǎn)品故事,，或沒有對煙酒店方進行培訓宣貫煙酒店推薦的“內容蒼白”,，各家店傳達信息不一致，事實上已經(jīng)成為廣泛存在的操作盲區(qū),。如果沒有像重視酒店促銷員說辭一樣的重視“煙酒店說辭”,，認為煙酒店能通過說“這酒不錯”就能有效推薦，僅僅是廠商的一種膚淺的心理安慰,。在開放的環(huán)境中,，“煙酒店說辭”其實要比“酒店促銷員說辭”更具有煽動性、蠱惑力才可以制勝,。總之,，煙酒店作為新興的主流銷售渠道，企業(yè)必須重視其管理與操作,，這是未來的發(fā)展趨勢,。但如果將煙酒店渠道進行割裂操作,，也是錯誤的。即使在煙酒店高度發(fā)達的的地區(qū),，也并非單獨操作煙酒店渠道就天下無敵了,。在市場競爭白熱的今天，獲得突破的企業(yè)都是通過系統(tǒng)管理和組合營銷實現(xiàn)的,，煙酒店渠道的操作也同樣如此,，必須有酒店渠道和公關團購渠道的三盤聯(lián)動組合推拉下才能天下無敵。; 4907 次閱讀|0 個評論

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