標(biāo)簽: 戴爾

相關(guān)帖子	版塊	作者	回復(fù)/查看	最后發(fā)表

沒有相關(guān)內(nèi)容

相關(guān)日志

那一年，戴爾是如何被聯(lián)想打敗的,？: 孟莽 2015-1-20 11:18; 　　互聯(lián)網(wǎng)市場有兩個PC大佬：一個是戴爾，一個是聯(lián)想,。　　同樣誕生于1984年,，一個出生在美國的大學(xué)生宿舍，一個出生在中國的傳達(dá)室,，均是來自平常百姓家,。恐怕當(dāng)時的邁克爾·戴爾和柳傳志都沒有想到會有今天如此顯赫的地位，更沒有想到素不相識的二人所創(chuàng)下的企業(yè)會有一場世人關(guān)注的較量,。　　同在1998年,，戴爾走進(jìn)了中國市場，聯(lián)想登上了亞太寶座,，一個走進(jìn)來,，一個走出去，都在新的領(lǐng)域展現(xiàn)勃勃生機(jī),。它們天生不是敵人,，卻又注定要走入同一個戰(zhàn)場，展開龍爭虎斗,。　　聯(lián)想不是戴爾在全球市場上的對手，戴爾也不是聯(lián)想在中國市場上的對手,，雙方并非是對手在優(yōu)勢市場上的最大競爭者,。但是當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)中國市場將發(fā)展成為世界上重要的PC市場時，外企大舉入侵,，本土企業(yè)奮力撕殺,，聯(lián)想與戴爾在這塊戰(zhàn)場上不可回避的交鋒。　　既生戴爾,，何生聯(lián)想　　有人說PC的黃金時期過了,，因為全球PC市場普遍低迷�,？墒蔷驮贗T業(yè)消沉的2001年,，戴爾和聯(lián)想都取得了不錯的成績。　　2001年的戴爾是輝煌的,，在全球,，仍保持高達(dá)64.6%的增長率，以26.9%的市場占有率擊敗康柏,，成為全球PC業(yè)的新龍頭;在中國,，以4.6%的市場占有率，成為中國PC第四大廠商,，國外品牌第一廠商,，同時也是成長最快的廠商。　　2001年的聯(lián)想是自豪的,，因為從1995年起,，它就從來沒有離開過中國銷量第一的寶座，戴爾新盟主雖是快馬急追,，卻依然奈何不了聯(lián)想土皇帝,。　　在全球PC市場，戴爾處于龍頭地位，經(jīng)常防范的對手是惠普,，聯(lián)想排于前五之外;在中國PC市場,，聯(lián)想獨(dú)占鰲頭，擁有超過30%的市場份額,，戴爾好不容易突破5%,，也還落于其它兩三家之后。似乎在各自的領(lǐng)域,，對方都非對手,，可以相安無事、相敬如賓,�,？墒钱�(dāng)把戰(zhàn)地圈定在IT業(yè)近年來年年以超過兩位數(shù)的速度增長的中國時，它們都顯得不太平靜,。　　仍然是2001年,，從在中國市場的占有率看，聯(lián)想的占有率達(dá)30.8%,，而戴爾僅為4.6%,，聯(lián)想遠(yuǎn)超戴爾;但是從電腦的增長率看，聯(lián)想僅為28.2%,，而戴爾高達(dá)64.6%,，聯(lián)想又遠(yuǎn)遜于戴爾。聯(lián)想的基業(yè)固不可破,，而戴爾的發(fā)展勢不可擋,，事實(shí)上，它們都把本非對手的對手,，看成了當(dāng)前的頭號敵人,。　　據(jù)IDC預(yù)測，中國將很快成為世界的第二大PC市場,。雖然預(yù)言沒有催長中國市場的魔力,，但這個預(yù)測卻正中戴爾和聯(lián)想的下懷，一個決心將全球霸主的目光集中在中國,，一個決心以中國的霸業(yè)為依托走向世界,。看來,，中國注定是不可回避的戰(zhàn)場,。　　分銷模式戰(zhàn)勝了直銷王國　　戴爾被稱為國際PC業(yè)的“低價之王、直銷之王”,。實(shí)際上,，有了成功的直銷,，才有成功的低價，所以戴爾人更愿意津津樂道的是它的直銷王國,。　　戴爾人最愛說的一句話是：兩點(diǎn)之間,，直線最短。這個看似最簡單的道理,，被戴爾運(yùn)用到經(jīng)營之中,，卻產(chǎn)生了意想不到的奇跡。戴爾公司稱：我們是“直接到頂”,，直接與供應(yīng)商交易,、直接與員工溝通、直接與客戶聯(lián)系,。直接就是縮小與關(guān)系者之間的距離,，戴爾把直接作為模式的精髓，認(rèn)為它們的模式是由Direct relationship(直接關(guān)系),、Direct service(直接服務(wù)),、Direct sales(直接銷售)組成的the direct economy model(直接經(jīng)濟(jì)模式)。　　直銷模式說起來簡單,，就是按客戶要求制造產(chǎn)品，并向客戶直接發(fā)貨,。但是像康柏和IBM這樣的巨頭極力模仿時,，卻發(fā)現(xiàn)困難重重，最終敗下陣來,。與之對比,，戴爾得心應(yīng)手地運(yùn)用直銷模式，不但征服了世界,，還想把它帶入中國,。　　PC市場經(jīng)過長期發(fā)展，漸漸褪去初時高科技的神秘,，技術(shù)不再成為決定勝負(fù)的唯一因素,。當(dāng)企業(yè)的核心競爭力不再是單一的技術(shù)時，管理,、營銷等軟科學(xué)不可避免的登上角斗場,，成為勇士的利器、智者的錦囊,。面臨新的格局,，家用PC正改向兩個方面突破，一個是應(yīng)用環(huán)節(jié),，一個是推廣環(huán)節(jié),。　　聯(lián)想是中國土生土長的企業(yè),，在品牌、資金,、品質(zhì)上,，都比不上戴爾，甚至對抗戴爾直銷的方法,，就是最傳統(tǒng)的分銷,。可是不能小看了聯(lián)想的分銷系統(tǒng),，雖然它與其它的PC商采用雷同的方式,，但卻做得最成功。聯(lián)想從代理PC到制造PC,，逐步形成在中國PC市場的霸主地位,，發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。它的發(fā)展離不開它的分銷渠道,，它與戴爾的對抗也一樣離不開它的分銷渠道,。即使是同一件事情，只要做得比別人都好,，那就是強(qiáng)者,。　　戴爾的直銷模式在中國還停留在模式發(fā)展階段，而距實(shí)在的獲利階段還有一定距離,。聯(lián)想的分銷模式是在創(chuàng)立之初打下的基礎(chǔ)之上發(fā)展而來的,，有根基、順民情,，已成為中國市場上一張龐大而牢固的網(wǎng),。戴爾模式在國外一帆風(fēng)順，而在中國有勁敵聯(lián)想和國情差異,，使它的直銷王國遭遇了沖擊,。　　聯(lián)想比戴爾更了解中國人見實(shí)物購物的消費(fèi)習(xí)慣，在聯(lián)想的1十1專賣店里陳列大量的實(shí)物產(chǎn)品,，看得見,、摸得著、還能試,，讓顧客實(shí)實(shí)在在地感受,。在消費(fèi)者熟悉的方式下接觸產(chǎn)品，很容易影響消費(fèi)者的購買趨向,，自然而然地喜歡上聯(lián)想產(chǎn)品,。　　戴爾的模式有很多先進(jìn)的地方，但在中國條件還不成熟的時候引入,，先進(jìn)的東西沒有得到體現(xiàn),，符合形勢的東西又不具有,，所以戴爾直銷模式在中國敗給聯(lián)想分銷模式，是理所當(dāng)然的,。　　本土化輸給了國際化　　戴爾進(jìn)入中國市場,，實(shí)施本土化戰(zhàn)略;聯(lián)想走向世界，實(shí)施國際化戰(zhàn)略,。一個要進(jìn)來,，一個要出去，喊的口號完全相反,。但是,，它們都是在向另一個本不屬于自己的領(lǐng)域發(fā)展，因而這兩個表面上相反的戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上又是同一個戰(zhàn)略,，那就是——在另一片領(lǐng)域求發(fā)展,。　　在還沒有足夠的核心技術(shù)和響亮的國際品牌時，要與技術(shù),、品牌更勝一籌的跨國企業(yè)戴爾抗?fàn)�,，無疑于自討苦吃。但并不是說聯(lián)想只能在自己的老窩蹲著,，做一個至始至終的土皇帝,。其實(shí)，聯(lián)想提出在早期提出國際化戰(zhàn)略,，是非常慎重的,，它最先涉入的領(lǐng)域全是非發(fā)達(dá)國家。因而在IDC的統(tǒng)計數(shù)據(jù)中,，聯(lián)想已成為了亞洲市場的老大。　　最近,，聯(lián)想最大的手筆就是將Legend更名為Lenovo,。忍痛舍去多年的Legend，就是為了掃清國際化障礙,，這是聯(lián)想加快國際化進(jìn)程的信號,。　　戴爾緊接著將Dell Computer公司全名更改為Dell。兩者相繼更名,，讓業(yè)內(nèi)人士頗多猜疑,，認(rèn)為戴爾此舉是針對對手聯(lián)想。最初戴爾不承認(rèn)有更名一說,，可后來首席執(zhí)行官戴爾又表示,，改名是為了更好地反映公司的發(fā)展方向，公司已開展服務(wù)器,、存儲系統(tǒng)以及其它技術(shù)產(chǎn)品和服務(wù)等業(yè)務(wù),，過去的定義過于狹隘,。　　許多在中國風(fēng)光一時，又紛紛落馬的國外PC廠商,，大多是因為水土不服,。戴爾雖然模式在中國遭遇挫折，但它仍保持較快的速度成長,，與它實(shí)施本土化戰(zhàn)略是分不開的,。　　戴爾的本土化使它在中國有了立身之地，可惜它土得不夠徹底,，不能像中國企業(yè)一樣安穩(wěn)地?fù)碛幸幌�,。只在原有的洋裝上繡點(diǎn)中國味的花邊，脫不下洋裝,。要想洋裝盛行,，恐怕還要等些時候。但不管怎樣,，戴爾模式在中國遇到重重困難后,，還能不斷發(fā)展，也說明了品牌身后所具有的雄厚實(shí)力,。　　雙雄相爭,，價格當(dāng)?shù)? 　　戴爾是世界PC價格的領(lǐng)導(dǎo)者，被稱之為世界“價格變動的信號”,。聯(lián)想是中國PC價格的領(lǐng)導(dǎo)者,，被稱為中國“價格天花板”。　　戴爾是“低價之王”,，慣用價格戰(zhàn),，當(dāng)它在中國立穩(wěn)腳跟后，便把它的價格戰(zhàn)帶到了中國,。　　在IT行業(yè)不景氣的2001年,，戴爾就是通過價格戰(zhàn)，登上了全球電腦霸主的寶座,，走上了中國PC市場第四大廠商的位置,，成為增長最快的公司。　　中國市場非常容易發(fā)起價格戰(zhàn),，作為要在中國求發(fā)展的外商,，就不得不去適應(yīng)中國價格戰(zhàn)的打法。并非誰的價格低,，誰就是勝利者,，要不然就是說中國消費(fèi)者太好打發(fā)。重要的是,，看誰更能適應(yīng)價格戰(zhàn),，并抓住這一利器,，獲取先機(jī)制勝。　　總的來看,，聯(lián)想和戴爾在價格戰(zhàn)中各有優(yōu)勢,，也各有弱點(diǎn)，但戴爾還是略勝一籌,，這與它的直銷模式有很大關(guān)系,，因為直銷為它控制了成本。直銷可以更清楚地了解客戶需要,，迅速做出反應(yīng);可以減少庫存,、減少中間環(huán)節(jié)，以降低成本,，因而直銷的產(chǎn)品要比同類產(chǎn)品的價格低15%到20%,。　　在世界，戴爾首屈一指;在中國,，聯(lián)想遙遙領(lǐng)先,。戴爾之于美國，就如同聯(lián)想之于中國,，然而,，在中國這片土地上正面交鋒，世界的不一定強(qiáng)過中國的,。先進(jìn)的不一定勝過傳統(tǒng)的,。道理很簡單：適者生存。　　【時代沃華孟莽/文微信公眾號：timewowa】; 個人分類: 觀點(diǎn)|810 次閱讀|0 個評論

戴爾：能用最低成本賺得最高利潤的人: 熱度 2 張從忠老師 2014-7-24 10:26; 戴爾：能用最低成本賺得最高利潤的人文 / 張從忠戴爾公司有一招聘心得：在新招來的員工中,， 5 年后,，大概只有 30% 的人能留下來； 10 年以后,，大概只有 10% 的人能堅持到最后,，被公司老板作為核心員工留下來。比如公司 10 年前招了 100 個人,， 5 年以后就只剩下了 30 個人,， 10 年以后能堅持下來的也就只剩 10 個人了,�,？墒沁@些堅持下來的人，雖然不是最優(yōu)秀的,，但他們卻一定是最能適應(yīng)戴爾價值觀的人,；而且他們能為戴爾公司創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟(jì)效益，節(jié)省出更多的成本,；他們不但對戴爾的文化堅信不移,，他們也是競爭對手無法用金錢挖走的,。因此，“人才不是越優(yōu)秀越好,，而是合適的才是最好的”,。戴爾招聘的“尺度”是：能用最低成本賺得最高利潤的人。 1 ,、花一塊必須賺回二塊五戴爾推行的是一種叫做“創(chuàng)業(yè)型管理”的模式,，說白了就是“花小錢辦大事，不花錢大辦事”,。為了落實(shí)這一目標(biāo),，在工作中公司要求達(dá)到的效果非常具體：無論是誰，他每花 1 塊錢都必須安全賺回 2 塊 5 毛錢,。如果某部門與客戶的部門共同組建技術(shù)攻關(guān)小組需要投入 1000 萬,，那么該部門一把手在向上級申請經(jīng)費(fèi)的時候，就必須解答如何安全賺到 2500 萬的問題,。以及如何省得越多,？如何賺得更快？這才是戴爾最關(guān)心的部分,。在戴爾中國公司,，其中國區(qū)總裁，每個月都要在全國各地飛來飛去,，但他只坐經(jīng)濟(jì)艙,；更匪夷所思的是，中國區(qū)總裁在廈門工廠居然沒有正式的辦公室,，他只能借用空閑的會議室辦公,，如果會議室被他的部下用來開會，那他就只能站在會議室外面辦公了,。戴爾公司認(rèn)為,，多花的錢、多余的經(jīng)營活動都是可恥的浪費(fèi),。為了確保每一個經(jīng)理人都能實(shí)現(xiàn)“用最低成本賺得最大利潤”,，戴爾發(fā)明了“打分制”，目的是對經(jīng)理人的管理行為進(jìn)行不間斷的修正,，以保障執(zhí)行力準(zhǔn)確無誤地貫徹,。打分制主要是看經(jīng)理人的管理水平（由部下給上級打分），它將直接影響到經(jīng)理人的收入和升遷,。如果某個經(jīng)理得分低于公司最低的分?jǐn)?shù)線,，他就沒有升遷的機(jī)會，除非他下次把工作做好。這樣的調(diào)查是由一家國際知名的調(diào)查機(jī)構(gòu)完成的,。除了利用打分制來對經(jīng)理人的管理行為進(jìn)行修正與調(diào)節(jié)外,，對公司高層，為了更好地相互配合,，戴爾在關(guān)鍵崗位還采取雙重負(fù)責(zé)制,，即重大決策必須由兩個主管做出一致決定時方能實(shí)施。這種共同決策的方式既可以發(fā)揮雙方各自的優(yōu)勢,，又可避免各自的不足,，并在工作出現(xiàn)失誤時共同承擔(dān)責(zé)任。戴爾實(shí)行這種雙主管制的關(guān)鍵在于：權(quán)限雖然重疊,，責(zé)任卻一定分明,。經(jīng)理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分?jǐn)傋詈蟮谋憩F(xiàn)結(jié)果,。這其實(shí)是一種制衡的系統(tǒng),，權(quán)責(zé)共享不但能成就共榮的態(tài)度，鼓勵合作,，還能使得全公司都能分享不同的觀點(diǎn)與創(chuàng)意,。雙主管制為戴爾公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動,，通過所謂的“細(xì)分化”過程來創(chuàng)造成長,。這是戴爾針對其各級子公司的重要管理手段，因為責(zé)任分?jǐn)�,、�?quán)力共享再加上富有挑戰(zhàn)的目標(biāo),，就可以有效預(yù)防官僚主義的滋生。這樣一來,，戴爾高速增長的利潤,，就落實(shí)在商業(yè)模式、優(yōu)秀的員工隊伍,，以及強(qiáng)大的執(zhí)行力上,。戴爾除了要求開源，還要求節(jié)流,。戴爾有句口頭禪,，“完成這件事情最有效率的方式是什么？” 2 ,、不花錢也要辦大事再談“不花錢辦大事”,，也就是“借力”經(jīng)營。 “培養(yǎng)親近關(guān)系,，必獲利”,，是戴爾公司老板的名言,。意思是：確保供應(yīng)商按照戴爾公司的需要進(jìn)行生產(chǎn),，并確保產(chǎn)品品質(zhì)和供應(yīng)商的持續(xù)供貨能力,。全球最著名的跨國公司戴爾公司選擇供應(yīng)商時，主要依據(jù)以下幾條標(biāo)準(zhǔn),。 ▲第一條：環(huán)保和員工的福利待遇這是一個基本的合作前提,。為什么戴爾對員工福利的如此重視呢？從采購的角度看,，戴爾認(rèn)為：一個企業(yè)老板懂得關(guān)心員工,，而員工又懂得關(guān)心企業(yè)的顧客，最終顧客就會滿意,，滿意了他們就愿意成為這家企業(yè)的老顧客,，這就是企業(yè)良性發(fā)展的模式。一個良好的團(tuán)隊,，不僅需要精神上的鼓勵,，更需要物質(zhì)上的支持，當(dāng)企業(yè)因為員工努力而取得較大經(jīng)濟(jì)成就的時候,，企業(yè)的老板千萬不要忘了這些拼搏努力的團(tuán)隊成員,。只有分享，才能共贏,。正如阿里巴巴的老板馬云所說：世界上掙了錢的老板有兩種,，第一種是精明的老板，第二種是聰明的老板,。精明的老板是竭澤而漁,，比如他的企業(yè)第一次掙了 100 萬元，這位老板立刻把 80% 裝進(jìn)了自己的兜里,；老板的這種做法,，使他部下的心受到沉重打擊，結(jié)果他的部下第二次只給他掙回了 80 萬,，照這樣發(fā)展下去這位老板是越掙越少,。而第二種聰明的老板，他懂得放水養(yǎng)魚,，當(dāng)他第一次掙了 100 萬的時候,，就拿出 80% 分給了他的手下，結(jié)果他手下都很高興,，大家一致決定努力為老板干活,，就這樣老板第二次就掙到了 1000 萬！即使他這次依舊把 80% 分給了大家,，老板自己也拿到了 200 萬之多,。等到第三次的時候，大家為他賺回的就是 1 個億，再往后就是 10 個億,。這就叫多贏,。獨(dú)贏使所有的人越贏越少，多贏使所有的人越贏越多,。 ▲第二條：供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)水平怎么樣,？供應(yīng)商能否把新的技術(shù)迅速形成規(guī)模化的生產(chǎn)量,？這個問題將決定戴爾供應(yīng)鏈的效率,。戴爾公司的董事長認(rèn)為：在所有的降低采購成本的方式當(dāng)中，供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)最具潛力,，成本的降低幅度可達(dá) 42% ,；利用供應(yīng)商的技術(shù)與工藝則可降低成本 40% ；利用供應(yīng)商開展即時生產(chǎn),，可降低成本 20% ,；供應(yīng)商按照戴爾要求改進(jìn)質(zhì)量，可降低成本 14% ,；而通過改進(jìn)采購過程以及價格談判等手段,，僅可降低成本 11% 。由此可見,，降低采購成本的最高境界是在產(chǎn)品開發(fā)過程中充分地利用供應(yīng)商的核心技術(shù),。 ▲第三條：與少數(shù)及密切配合的供應(yīng)商合作。為了能夠以巨大的訂單吸引供應(yīng)商,，戴爾把整體供應(yīng)商的數(shù)量控制在一定范圍內(nèi),，這樣的好處有三：一是供應(yīng)商可以從戴爾這里得到足夠多的業(yè)務(wù)量；二是可以保證戴爾以有限的人力資源與供應(yīng)商開展密切配合,。三是,，戴爾非常清楚：“供應(yīng)商如果沒有什么利潤，他們對戴爾的訂單也不會在乎,，很容易導(dǎo)致貨期不準(zhǔn),，因為供應(yīng)商也要生存�,！痹谥袊墓诺湔軐W(xué)中,，戴爾這招叫“惠則足以使人”，因為沒有實(shí)惠,，誰會為你賣命,？誰會聽從你的指使？所以,，戴爾提出“供應(yīng)商就是戴爾的生產(chǎn)車間”,，意思是把供應(yīng)商當(dāng)成自己人,，對自己人就必須讓他們有錢賺。但是,，一個供應(yīng)商一旦賺了戴爾的錢,，就必須接受戴爾對其提供的輔導(dǎo)。戴爾喜歡用良性循環(huán)的圓圈來闡述與供應(yīng)商之間的關(guān)系,。為了保證這個“良性循環(huán)”，不光戴爾全球采購中心,，戴爾公司內(nèi)的很多部門都要參與進(jìn)來,，和供應(yīng)商開展緊密合作，在商品管理,、質(zhì)量和工藝管理等方面為供應(yīng)商提供培訓(xùn),，幫助他們改善內(nèi)部流程。使得供應(yīng)商自身管理水平得到提高,。 ▲第四條：以信息代替存貨戴爾的老板認(rèn)為：產(chǎn)品功能和上市時間十分重要,。庫存流通不僅是致勝的策略，更是必要措施,，提高上市的速度,，有助于反抗原料的快速貶值，而且現(xiàn)金需求較少,，風(fēng)險較低,。因此，戴爾老板對供應(yīng)商提出了一條特別的服務(wù)要求——他讓供給商擺脫以往只考慮要運(yùn)送多少存貨的觀念,。就是由過去“依計劃來購買”,，改變?yōu)椤耙来鳡柟镜挠嗀浟縼頉Q定存貨量”。這種改變有一個關(guān)鍵,，就是戴爾必須讓供應(yīng)商取得正確的戴爾采購信息,，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補(bǔ)貨需求，戴爾甚至與有些廠家每隔幾小時就要聯(lián)絡(luò)一次,，讓他們精確知道戴爾的需要,，這樣才能夠幫助供應(yīng)商做出采購決定，生產(chǎn)安排以及向戴爾發(fā)貨的安排,。做到“以信息代替存貨”,。但戴爾不僅僅注重提高存貨流通的速度，戴爾還提出向價值鏈的下游發(fā)展,，幫助供應(yīng)商提高他們與戰(zhàn)略合作伙伴的合作效率,。確實(shí)了解價值從何而來，如何取得,，才能正確判定何時是與他人結(jié)盟的時機(jī),，自己又該在何時投入,。 ▲第五條：供應(yīng)商在戴爾工廠旁邊建立自己的生產(chǎn)車間。這是降低成本和更進(jìn)一步提升產(chǎn)品問市速度的絕佳辦法,。戴爾有句名言：“培養(yǎng)親近關(guān)系,，必獲利”，這句話的意思是,，比如供應(yīng)商離戴爾比較近,，響應(yīng)速度則更快，運(yùn)輸成本則更低,。有家 M 廠商一開始在愛爾蘭和戴爾合作,，后來 M 知道戴爾要到馬來西亞建立一個制造中心，他便在戴爾檳榔嶼工廠旁邊也設(shè)立了一個工廠,。接著 M 又在戴爾中國廈門工廠的四周開設(shè)了工廠,。 2009 年戴爾最近決定要拓展中國中西部的業(yè)務(wù)，這家 M 公司又決定在成都增加了一個工廠,。下一步：是巴西,。在戴爾看來，與 M 的合作減少了戴爾內(nèi)部的迷惑,，縮短了生產(chǎn)所需的時間,，也為顧客降低了成本。 ▲第六條：戴爾供應(yīng)商的公共倉庫,。為什么要建公共倉庫呢,？因為，當(dāng)供應(yīng)商把戴爾所需要的緩沖庫存量放入公共倉庫時,，不等于已經(jīng)交貨,，公共倉庫的零部件雖然距離戴爾總裝配線不過 5 公里，但戴爾仍然不需要付錢,，沒有付錢也就規(guī)避了存貨的風(fēng)險,。在存貨方面，戴爾要求供貨商在公共倉庫儲備 30 天的物料,。戴爾每小時向公共倉庫提交一次清單,，倉庫即時供貨，戴爾即時結(jié)算,。如此一來,，戴爾就節(jié)省出數(shù)以億計的資本成本，戴爾實(shí)現(xiàn) 300 億生產(chǎn)和銷售,，所需資本僅為 50 億美元,，而惠普則需要 100 億美元。下面我們來看看戴爾虛擬供應(yīng)鏈系統(tǒng)是怎么回事,。戴爾完全是按訂單生產(chǎn),，只有客戶以打電話下單,、網(wǎng)上下單、體驗中心下單或者在柜臺下單之后,，戴爾才會安排生產(chǎn),。這種生產(chǎn)和銷售方式使得戴爾可以按照顧客實(shí)際需求的變動，不斷地調(diào)整自己的物料需求,，并通過信息系統(tǒng)和供應(yīng)商共享這些信息,。這是戴爾供應(yīng)鏈最精妙的地方。戴爾中國客戶數(shù)據(jù)中心的機(jī)房里有上千臺服務(wù)器 24 小時運(yùn)行,，客戶既可以通過網(wǎng)站,，也可以通過 800 電話下訂單，這些信息直接進(jìn)入到數(shù)據(jù)中心,，數(shù)據(jù)中心每一個半小時把這段時間內(nèi)的訂單統(tǒng)計出一張清單,，上面列著分別需要哪些配置,。這張清單直接傳到供應(yīng)商的倉庫——在離戴爾中國客戶中心 5 公里遠(yuǎn)的地方,，有一個戴爾供應(yīng)商的公共倉庫，由戴爾的全球伙伴第三方物流公司新加坡的伯靈頓公司管理,。供應(yīng)商把貨發(fā)過來就放在這個公共倉庫,，由伯靈頓公司管理，伯靈頓按照戴爾傳來的清單也需要每一個半小時給戴爾送一次貨,。伯靈頓接到戴爾的清單后在一個小時之內(nèi)就能夠迅速把貨配好,，不到 20 分鐘就可以把貨送達(dá)——這就是設(shè)立中轉(zhuǎn)倉庫的好處了。戴爾的供應(yīng)商不可能都在廈門,，只有建立這個中轉(zhuǎn)倉庫,，才能保證每一個半小時送一次貨。在客戶的訂單沒有下達(dá)之前,，戴爾中國公司的車間里,，理論上是沒有工料的，每個零件拉進(jìn)來的時候?qū)嶋H上已經(jīng)是有買主的,，一旦整臺機(jī)器組裝好,，馬上就可以發(fā)貨運(yùn)走，所以戴爾的產(chǎn)品可以保持零庫存,。可見,，戴爾是同時實(shí)現(xiàn)了“效率”和“效果”。其業(yè)務(wù)流程是：先打造一個不拿薪水的,，能 24 小時為客戶服務(wù)的杰出員工——戴爾網(wǎng)站,；通過戴爾網(wǎng)站顧客找到心儀的電腦，自愿“先付款,、后拿貨”,；戴爾收到顧客付款后,，立刻安排生產(chǎn)，而生產(chǎn)所需的材料和部件戴爾不需要提前支付 1 毛錢,，而是即時付款（就是需要多少買多少,，貨到 30 分鐘結(jié)清賬款）。講師簡介張從忠現(xiàn)任以色列特拉維夫大學(xué)特聘教授（世界大學(xué)排名第 21 位）,，以色列國際學(xué)習(xí)中心顧問,，長江商學(xué)院教授，《巴菲特的午餐會》作者 ,。研究世界第一商人猶太人長達(dá) 30 年,，所開發(fā)的二天總裁班課程《猶太商戰(zhàn)策略》，目前已經(jīng)受到 5 萬企業(yè)董事長和高管認(rèn)可,。由于馬克思也是猶太人,，而馬克思主義與中國實(shí)際相結(jié)合又形成毛澤東思想，可毛澤東思想又在改革開放以后,，指導(dǎo)一大批企業(yè)家取得了成功,。所以《毛澤東管理思想》的理論架構(gòu)被張教授搭建起來，并為毛澤東管理思想研究做出了開創(chuàng)性的貢獻(xiàn),，目前這一“紅色管理”研究成果已經(jīng)獲得眾多大型企業(yè)和中小企業(yè)管理者的認(rèn)可,。在企業(yè)高層培訓(xùn)方面，成功導(dǎo)入了麥肯錫戰(zhàn)略目標(biāo)管理課程《麥肯錫 7s 模型》,，受到總經(jīng)理們和董事長們的歡迎,。在管理者技能培訓(xùn)方面，成功導(dǎo)入彼得·德魯克六天經(jīng)典課程《管理人員八項基本技能》,，受到大型企業(yè)和中小企業(yè)的歡迎,。 1999 年 11 月至今：麥肯錫戰(zhàn)略執(zhí)行力導(dǎo)師，德魯克案例課程金牌講師,。 1990 年 7 月至 1999 年 10 月：深圳三九二級集團(tuán)總裁,。 1986 年 7 月至 1990 年 10 月：某三線廠車間從事生產(chǎn)工作。主要作品：《德魯克中國企業(yè)培訓(xùn)教案》,、《 3.0 贏利時代》,、《猶商》、《巴菲特的午餐會》,、《像巴菲特一樣滾雪球》,、《笑著應(yīng)聘》、《不說話的學(xué)問》作者,。【服務(wù)客戶】中國電信,、中國移動、中國國家電網(wǎng)公司,、中國南方電網(wǎng)公司,、中國電力,、中國華能集團(tuán)、中國大唐電力集團(tuán),、中國工商銀行,、中國建設(shè)銀行、中國銀行,、中國農(nóng)業(yè)銀行,、中國平安、中國招商銀行,、中國郵政儲蓄銀行,、中國郵政、中國東方航空,、深圳華為,、廣州發(fā)展集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)以及 80 家中國上市公司和跨國公司在中國的部門,。; 3460 次閱讀|0 個評論

GMT+8, 2024-12-25 10:18 , Processed in 0.028532 second(s), 13 queries .

回頂部

	自動

標(biāo)簽: 戴爾

相關(guān)帖子

相關(guān)日志