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摩托羅拉回歸中國臨品牌大考: 榮振環(huán) 2015-2-9 15:29; 　作者　榮振環(huán)　(系北京藍海易通咨詢有限公司總經理、品牌營銷實戰(zhàn)專家) 摩托羅拉的回歸之路挑戰(zhàn)和機遇并存,，應對中國市場大考的關鍵在于如何激發(fā)品牌新價值,。　　　　2015年1月26日，摩托羅拉在北京舉行了盛大的發(fā)布會,，正式宣布回歸中國 CFP 供圖　　作為手機行業(yè)的先驅,，摩托羅拉曾是行業(yè)的標桿，一句Hello Moto曾經帶給無數人難忘的回憶,。然而,，當手機進入智能時代，摩托羅拉卻難以以變革的心態(tài)快速轉身,，最終走向沒落,。2011年，摩托羅拉被谷歌以約125億美元收購,，但幾經周折,，依然未能改變頹勢。2013年,，摩托羅拉只得從中國市場退出,。　　2014年，聯(lián)想接盤摩托羅拉,。但此時,，摩托羅拉已經從昔日的老大淪落為幾經易手的“養(yǎng)子”。　　重新回歸中國市場,，摩托羅拉必須在認知上形成突破,，推出具有較強沖擊力的明星產品，以此帶動整體品牌突破認知藩籬,，重新賦予這個品牌以想象空間和新的價值,。這就需要摩托羅拉摒棄過去的品牌邏輯，以新的視角開創(chuàng)未來,，找到屬于自己的品牌突圍王道,。　　品牌面對三重挑戰(zhàn) 　　摩托羅拉是無線移動電話的發(fā)明者，曾是無線通信技術和品質的化身,。從二戰(zhàn)后到20世紀90年代初是摩托羅拉最為輝煌的時代,，在無線通信技術方面，沒有公司能挑戰(zhàn),。摩托羅拉有諸多極具創(chuàng)新的里程碑式的產品,，尤其在高端商務領域更具根基。在第一代移動通信市場,，摩托羅拉占據世界70%的市場份額,。　　但無論摩托羅拉曾經具有怎樣的技術優(yōu)勢,，在新的時代，基本上都可以歸零,。曾經的輝煌讓人們懷念這個品牌,，卻改變不了摩托羅拉面臨市場、自身和競爭對手三重挑戰(zhàn)的事實,。　　從市場角度看,，在摩托羅拉回歸的時刻，手機已經不再是只供通話的語音設備,，而是具有PC功能的移動終端,。越來越多的手機廠商開始擁抱互聯(lián)網，越來越多的互聯(lián)網企業(yè)也開始向手機市場入侵和滲透,，展開了爭奪移動互聯(lián)網市場入口的“圈地戰(zhàn) ”,，手機與互聯(lián)網的融合日益緊密，老牌傳統(tǒng)手機的品牌優(yōu)勢并不明顯,。　　從自身角度看,，雖然摩托羅拉并沒有拒絕互聯(lián)網，卻顯得有點優(yōu)柔寡斷,，導致這個曾經以“信號好”“技術優(yōu)”“質量穩(wěn)定”等著稱的品牌,，在智能手機時代逐漸被貼上了“古板”“守舊”“反應太慢”的標簽，并受到追逐時尚的人群的冷落,。在智能手機的品類中,，摩托羅拉絕對不是一個排名靠前的品牌，與智能手機沒有建立直接對等關系,。摩托羅拉留給人們的原有印象過于深刻,，并且在發(fā)展中沒有通過實際行動植入新的烙印，于是人們對摩托羅拉的印象依然塵封在上一個通信時代,。　　從競爭維度看,，在中國擁擠的智能手機市場中，既有品學俱佳的留學生蘋果和三星,，又有后起之秀的小米、華為,、中興等紛紛染指高端手機市場,。聯(lián)想收購摩托羅拉之后，摩托羅拉一定會被委以重任而進軍高端市場,，就如同聯(lián)想當年收購IBM think筆記本以對抗蘋果電腦一樣,。　　在這種情況下，摩托羅拉的回歸之路充滿挑戰(zhàn)和機遇,，要想應對中國市場大考,，關鍵在于如何激發(fā)品牌新價值,，摩托羅拉被賦予什么樣的品牌價值，以什么樣的產品作為品牌定位的支撐點決定其回歸戰(zhàn)的成敗,。　　三個維度賦予品牌新生命　　摩托羅拉具有非常好的基因,、品牌知名度和美譽度，欠缺的是品牌的新辨識度,。摩托羅拉該以什么樣的品牌定位和主張回歸中國市場,，和聯(lián)想原有品牌之間又該如何協(xié)同，如何從認知角度完成品牌的重塑,，讓這個熟悉的“陌生品牌”煥然一新,，賦予其二次生命呢？筆者認為摩托羅拉可以從以下三個方面突圍：　　第一,，抓住主流用戶,，推出爆款手機。要在競爭中突圍,，摩托羅拉需要鎖定先鋒人群,。如果摩托羅拉只是效仿回歸印度市場的做法——只做性價比好的手機，在國內是難以取得成功的,。因為,，在國內市場，這一定位恰恰是競爭最為慘烈的,。　　考慮到當年摩托羅拉在市場的轟動效應,，以及一部分高端商務人群對這款手機的認知聯(lián)想，摩托羅拉不妨先鎖定一批高端商務人群,。這部分人群對摩托羅拉品牌具有懷舊情懷,，是比較鐵桿的粉絲。另外,，這部分人群具有引領效應,。假如柳傳志和楊元慶動用在商場上的人脈關系，為馬云,、史玉柱,、劉永好、江南春等100名企業(yè)家配備一款摩托羅拉手機,，這種營銷成本不足百萬,，但足以撬動市場認知，讓人感受到新的大哥大回來了,，并且推出了商務成功人士的首選手機,。　　第二，植入創(chuàng)新技術,，升級用戶體驗,。有了目標群體,，摩托羅拉就能迅速和競爭對手區(qū)別開來。但是,，摩托羅拉還要善于找到這個群體的痛點,，了解他們到底在乎什么價值，然后圍繞這個群體創(chuàng)新研發(fā)出具體的功能體驗,，讓用戶明顯能夠感受到為他們定制的貼心和用心,，把圍繞痛點的功能設計衍變成尖叫點。　　一旦能夠形成這個群體的風尚和潮流,，摩托羅拉自然會驅動大批類似人群“搬家轉移”,，正如當年三星推出大屏Note驅動部分商務人士放棄蘋果轉投三星一樣。通過為爆品植入針對痛點的尖叫點,，摩托羅拉的重歸之路才能集聚勢能,。　　第三，提升情感價值,，賦予時尚魅力,。功能體驗只是一個品牌的理性價值載體，摩托羅拉還應該重新塑造品牌的精神價值,，即感性價值,，給予Hello Moto以新內涵和新力量，讓人感受到Hello Moto帶來的新裝和時尚,。目前,，手機變成了和首飾、服飾,、皮包一樣的裝飾品,，這就需要更多時尚化的元素來裝點手機。摩托羅拉本身具備這樣的優(yōu)勢,，比如Moto X在北美市場熱銷,，最大亮點就在于可以根據用戶的喜好來選擇不同的個性機身。摩托羅拉重返中國市場后,，其個性定制的亮點也同樣保留,。試想，如果能夠把這個功能放大,，讓知名的潮流設計能夠支撐摩托羅拉的外形和裝飾,，那么，摩托羅拉定會變成中國講究面子崇尚地位的商務族群的首選,。　　綜上所述,，摩托羅拉首先應該找到先鋒用戶群,，推出滿足客戶群需求的爆款產品,，并依照顧客群的特點重新梳理其品牌核心價值,，包括圍繞痛點設計以技術驅動的功能價值，讓功能體驗產生尖叫點,，圍繞時尚品位設計的個性化時尚以及所帶來的情感體驗,。這樣，摩托羅拉就能依照新的核心價值,，結合客戶群的特點,，為系列手機提出差異化的定位，再以定位建立新的辨識性標簽和新文化特色,，從而推動品牌更快速被公眾認知,。　　鏈接：摩托羅拉的品牌基因　　正是因為摩托羅拉在第一代移動通信市場過于成功，使得在之后的數字手機時代缺乏勇氣革命,。作為第一代移動通信的最大受益者,，摩托羅拉自然不情愿數字信號手機替代模擬信號手機。所以,，摩托羅拉盡最大可能延長模擬手機的生命期,，推遲數字手機的普及。但隨著新一代數字手機的蓬勃興起,，摩托羅拉很快因為自己的保守和墨守成規(guī)而付出了代價,。這似乎是成功企業(yè)走向衰敗的通病，他們在利用優(yōu)勢取得成功之后,，不敢以身試險,，最后在遇到破壞性技術變革和市場結構變化時，很快淪落成百分百的輸家,。　　因此,，在公眾的認知中，摩托羅拉等于過去,，等于功能手機時代的質量和技術,。換言之，單純從打電話的體驗而言,，摩托羅拉的手機信號是同類手機中被公認為最好和最可靠的,。從摩托羅拉的品牌基因上講，理性價值一定和技術有關,。　　另外,，從感性價值來看，摩托羅拉公司曾經發(fā)現(xiàn)：盡管其手機,、尋呼機,、對講機等產品十分成功，但消費者一提起摩托羅拉，很難產生感性的品牌聯(lián)想,，消費者并不清楚摩托羅拉作為一個品牌到底意味著什么,。于是，摩托羅拉通過調研,，找到了消費者心中摩托羅拉的品牌價值,，即帶給他們“隨時隨地的通信方便和自由感，不受地域,、時間的約束”,。由此，摩托羅拉決定將“有如一雙羽翼,，讓你自由飛翔”的核心價值注入品牌,。于是，才有了“摩托羅拉,，飛越無限”的廣告主題,。　　總之，無論是摩托羅拉的理性價值——技術,，還是感性價值——自由,，都能彰顯出摩托羅拉的品牌基因在商務領域更有競爭力。; 個人分類: 創(chuàng)意營銷與策劃|992 次閱讀|0 個評論

是什么讓朱新禮回歸,？: 熱度 2 榮振環(huán) 2014-8-28 13:47; 是什么讓朱新禮回歸,？作者：榮振環(huán) 匯源果汁集團有限公司于 5 月 19 日宣布，公司董事長兼大股東朱新禮于 5 月 14 日通過其全資持有的匯源果汁控股有限公司,，在二級市場以平均每股 4.3209 港元的價格增持 5,350,000 股本公司普通股,。至此，朱新禮持有本公司普通股的比例由約 53.31% 增長至約 53.58% ,。朱新禮表示不排除未來會進一步增持,。這表示匯源大股東對于公司未來發(fā)展前景的信心十足。一時間,，匯源創(chuàng)始人朱新禮“再回臺前”,、“強勢回歸”的傳聞不絕于耳。朱新禮之前去哪了既然提到強勢回歸,，那我們就需要探究,，朱新禮之前去哪了？原來,，在去年 7 月,，朱新禮卸任匯源總裁職位，當時有媒體評價說朱新禮趕時髦退居二線,。所謂的趕時髦確實一代企業(yè)家的風潮,。比如聯(lián)想的柳傳志曾經把聯(lián)想的帥印交給楊元慶；王石把萬科的重任交給郁亮；馬云也于去年退休把 CEO 職位傳給了陸兆禧…… 在朱新禮退休那個節(jié)點,，除了馬云,，史玉柱、劉永好等都紛紛引退,，“退休潮”開始在各大企業(yè)蔓延。作為第一代企業(yè)家,，現(xiàn)在還堅守在原崗位似乎都有點不正常,。不知是否受潮的影響，朱新禮選擇與中國的第一代企業(yè)家一樣,，不再過多介入公司日常事務的管理,，將主要精力放在公司戰(zhàn)略上。于是,，他公布了退休的決策,。退任本公司總裁一職，但將留任執(zhí)行董事及主席,。新總裁是來自李錦記醬料集團的行政總裁及董事會成員——空降兵蘇盈福,。新總裁上任后，朱新禮則更側重于戰(zhàn)略規(guī)劃,，同時將擔任匯源正在籌備的企業(yè)內部管理學院院長一職,，主要是給員工培訓。這一分工看似合情合理,，正如海爾張瑞敏給自己的角色和地位一樣：“我在企業(yè)里扮演兩個角色,，一個是設計師，另一個是牧師,。設計師的角色要為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略,，確保企業(yè)朝著正確的方向發(fā)展；牧師的角色就是布道,，這個道就是海爾文化,。”對于朱新禮而言,，戰(zhàn)略規(guī)劃就是總設計師,，院長就是牧師，傳經布道,，授業(yè)解惑,，培養(yǎng)人才。朱新禮“退休”這一年顯然朱新禮對這兩個角色并不適應,。倒不是朱新禮不能勝任這兩個角色,，而是這兩個角色不能“喂飽”朱新禮這種工作狂人。朱新禮典型工作狂的特點在業(yè)界是出了名的。一直以來,，都有“在匯源,，人人都是工作狂”說法，主要是董事長都這么拼命,，大家還有什么理由休息,。曾經有次,，朱新禮竟然從辦公室的落地玻璃門穿破而過,。玻璃碎了，幸好人沒事,。還有一次大白天在工廠走路只顧著和同事談工作,，一不小心竟掉進了一米多深的下水道，幾次遇險,，可見朱老板心中裝的事太多了,。正是因為心中能裝事，對于新來的空降兵總裁,，朱新禮不可能不暗中留意和觀察,。應該說，朱新禮引入蘇盈福勢必會有一些期盼的,。蘇盈福在空降匯源前,，歷任金寶湯亞洲區(qū)總裁、李錦記總裁以及菲利普－莫里斯煙草,、卡夫食品等跨國公司高管,，管理風格以“殺盡官僚”著稱，在去家族化管理上有充足經驗,。此前其在家族企業(yè)李錦記打造出一套西方式的契約體系,，使公司管理更法治化。也許這是朱新禮選擇他的主要原因,。即,，借新職業(yè)經理人的管理風格，能加快對匯源的改革,。但這個改革還是相當有難度的,。要知道朱新禮的胞兄、胞弟,、兒子,、女兒、女婿都在匯源果汁任要職,，此外,，匯源的經營管理一般是朱新禮一人說了算,， 70%-80% 的員工和管理層是山東老鄉(xiāng)，這些都為外來的“空降兵”帶來鮮明的挑戰(zhàn),。一把手空降兵成功不易筆者近幾年對各個企業(yè)老中配對組合進行觀察,，發(fā)現(xiàn)成功“老退新上”組合多數都是自己的嫡系部隊，這個“新”,，即接班人往往跟隨“老”征戰(zhàn)多年,。比如，聯(lián)想的柳楊配（柳傳志和楊元慶搭檔）,，萬科的王郁配（王石和郁亮搭檔）,，美的電器的何方配（何享健和方洪波）、拉里巴巴的馬陸配（馬云和陸兆禧搭檔）,、巨人的史劉配（史玉柱和劉偉），等等,。作為第一代創(chuàng)業(yè)者,，自己辛苦打下的江山，更多傾向于交付一個跟著自己多年,，具有戰(zhàn)斗感情的忠實下屬,。比如巨人網絡的劉偉，她是史玉柱最早的員工之一,，歷任文秘,、人事部長、副總裁,、總裁,，后來直接在史玉柱退休后被扶正為一把手。美的電器的方洪波 92 年進入美的,，跟何享健征戰(zhàn) 20 年,， 2012 年成為集團董事長。前面舉到的其他人物,，楊元慶 89 年畢業(yè)之后就進聯(lián)想,，郁亮 90 年進萬科，劉偉 92 年進巨人,，大家的鮮明共性都是跟創(chuàng)始人一代超過 20 年,。這個以長周期合作共處的戰(zhàn)斗友情和父子師生般的感情以及彼此價值觀的高度一致是絕非外來職業(yè)經理人能夠撼動的。所以,，聯(lián)想到朱新禮的退休,，這種退休是有一定風險的。這種退休可以歸結為一種難以心安的退休,。最后的結果一定是人退心未退,。盡管可能是朱新禮想去家族化,，學習李錦記那樣，重用外聘 CEO 和職業(yè)經理人團隊,，來達到優(yōu)化企業(yè)人員結構,，提升企業(yè)經營績效的目的。但朱新禮忘了一件事情,，那就是基于時間維度的感情基礎,。沒有感情基礎，只有利益關系,，這種退休也為一把手空降兵失敗埋下伏筆,。試想，前面我們提到朱新禮很多家族成員都在企業(yè),，這個企業(yè)老鄉(xiāng)群體又是主流,，可以肯定的是幾乎所有人都比新來的老大“資格老”。而新老大都是帶著 “殺盡官僚”,、“去家族化”的明星光環(huán)和尚方寶劍來的,，很明顯是沖著“大部分老人”來的，這里面一定會矛盾重重,。朱新禮即使是智慧異常,，也一定架不住各種被損害利益的親人、創(chuàng)業(yè)元老,、老鄉(xiāng)們不斷吹風,，這就幾乎注定，蘇盈福作為一把手空降成功不易,。匯源不同于李錦記事實上,，從近期匯源果汁最新管理層架構調整來看，朱新禮的職能出現(xiàn)了調整,，他不僅管戰(zhàn)略規(guī)劃,，還多了行業(yè)并購和食品業(yè)務整合工作。這意味著,，朱新禮從坐鎮(zhèn)幕后走到了臺前,。看來老將又要重新出馬了,。這似乎驗證了筆者前面提到的結論,，即空降一把手不易成功。當然,，也會有人反駁,。朱新禮請?zhí)K盈福是因為蘇在李錦記有成功經驗啊,，為什么李錦記能而匯源就不能,。這里面有幾個關鍵不同，第一個還是我們前面提到的情感基礎,。蘇盈福在李錦記不是一上來就干一把手的，他是 2005 年擔任李錦記東南亞區(qū)總經理的,， 2007 年成為李錦記 ( 中國 ) 總裁,； 2009 年初，升任李錦記全球 CEO ,。也就是說,，蘇在李錦記有一個培養(yǎng)周期。第二個,，李錦記的家族對職業(yè)經理人的態(tài)度是明確的,。李氏家族早在 05 年就做出一個決定，那就是企業(yè)將來的管理者不一定是家族里面的成員,，可以外聘 CEO ,，同時在家族里面選一個成員做主席�,；谶@個共識,，最終的局面就是李氏家族確定董事局成員，然后通過董事局選擇 CEO ,，家族給予外聘人員充分的信任,。第三個,，也是最為關鍵的一個,，就是企業(yè)文化。李錦記一直堅持“自動波”管理模式,，崇尚無形管理,，推行“思利及人”、“家和萬事興”的傳統(tǒng)文化,，這種文化使得李錦記具備高信氛圍,，這是職業(yè)經理人發(fā)揮價值的最佳土壤。反觀之匯源,。第一,，匯源朱新禮與蘇盈福缺乏一個周期的感情基礎；第二,，朱氏家族未必有李氏如此徹底的認識和共識,。之前，朱新禮曾打算讓兒子朱勝華接班,，后來,，朱勝華只在家族企業(yè)上了一年班，就感到興趣索然改去打高爾夫了,。朱新禮便將接班的重任放到了女兒朱圣琴身上,，家族傳承之意比較明顯,，由此可見，職業(yè)經理人上位不過是過渡而已,。第三,，與李錦記的推崇自動波管理不同，匯源本身就是一個家長式經營,、親族式管理的文化體系,，這種文化體系本身缺乏職業(yè)經理人較好磨合、發(fā)揮能量的環(huán)境,，于是這種文化慣性也注定了朱老板最后的回歸,。總之，面對社會公眾對朱新禮回歸的種種猜測,，是朱放心不下還是蘇野心太大,，是朱收回兵權還是蘇戰(zhàn)績平平，筆者認為那都是從表面上進行揣度,。如果從感情基礎,、家族共識和企業(yè)文化來深入思考，朱新禮這種回歸也許是種必然,，也許是種無奈,。敬請關注微信公共平臺“榮振環(huán)微書評”：這是中國最為睿智的移動互聯(lián)、營銷與品牌,、新技術,、新思維的微書評。微信號：rongzhenhuan. 榮振環(huán)圖書推薦,，每日推薦一本好書,。讓你“好讀書、讀好書,、讀書好”,。好書活用，智慧伴侶,。中間穿插微品牌策略,、微營銷策略、微文化智慧,。讓你學到即能用到,。每日一書，人生不輸,。歡迎朋友們把好書分享給你的朋友,，傳遞書香，共享智慧,。; 個人分類: 榮振環(huán)觀點|1839 次閱讀|1 個評論

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