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關(guān)于采購的一點思考
向東凱 2020-2-14 13:00
我想中國的企業(yè)特別是民營企業(yè)對于采購的認(rèn)知相對來說是比較膚淺的但覺得重要的,,因此錢從這里花出去,鑒于中國人與人之間的信任,,大部分這類工作很多是交給親戚朋友來管理的,,所做的工作很多只是停留在表面。比如找尋供應(yīng)商,,詢價比價等,,更多的是戰(zhàn)術(shù)行為的部門。但實際上真正意義上采購實際上應(yīng)該上升到戰(zhàn)略地位來考慮,。 采購作為企業(yè)價值的重要貢獻(xiàn)因素,因為它可以影響產(chǎn)品設(shè)計和質(zhì)量,、商品銷售的成本,、周期,并最終影響企業(yè)的盈利和競爭地位,。采購涉及企業(yè)的各個方面,,它影響著企業(yè)內(nèi)部和外部的客戶、供應(yīng)商,、設(shè)計,、生產(chǎn)、財務(wù),、市場等各方面,。研究如何建立一套卓有成效的采購戰(zhàn)略體系,,成為了企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素。 在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上,,如果一個企業(yè)的采購戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略匹配度高,,那么在很多企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時期,采購能極大程度的為企業(yè)提供發(fā)展支撐,,從材料,,產(chǎn)品的需求,到產(chǎn)品開發(fā),,再到成本的控制等,,這都會影響的企業(yè)的外部客戶。 邁克爾波頓的企業(yè)競爭理論提出了總成本領(lǐng)先,,差異化和聚焦三種戰(zhàn)略競爭模式,,我個人認(rèn)為在這三種戰(zhàn)略中采購戰(zhàn)略的匹配都是非常重要的,總成本領(lǐng)先不用多解釋,,而差異化在產(chǎn)品開發(fā)能力上需要匹配足夠敏捷的采購能力,。聚焦則需要深耕產(chǎn)業(yè)鏈,做好全鏈的布局,。所以,,每一個模式里擁有匹配的采購能力是非常關(guān)鍵的。 從這次肺炎疫情來看,,如果說我們相關(guān)部門的資源整合也就是采購能力足夠強(qiáng)大的話,,那在物資的供應(yīng)上不會像現(xiàn)在這樣捉襟見肘。當(dāng)然,,這就是我們對這個疫情可能發(fā)生是否做好了日常的長遠(yuǎn)準(zhǔn)備,。 所以,我認(rèn)為采購戰(zhàn)略非常重要,,為什么IKEA會把采購部門獨立成為一家公司,,包括國內(nèi)知名的海底撈等,把采購能力形成一個自己的核心競爭能力,,才會給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提高支持,。
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機(jī)器人管理學(xué)第七章:采購管理
李文武277 2016-5-8 01:11
機(jī)器人企業(yè),一般分為三種情況:一種是制造機(jī)器人的公司,;一種是購買使用機(jī)器人做員工的公司,;一種是既制造機(jī)器人產(chǎn)品,又購買機(jī)器人產(chǎn)品的混合型公司,。 第一種情況是制造機(jī)器人的公司進(jìn)行采購,。像這樣的公司,需要按照實驗室與研發(fā)中心的圖紙與模型,然后按照圖紙與模型進(jìn)行機(jī)器人生產(chǎn),。其中需要的各種材料就要到市場上采購或者到一些特定的企業(yè)進(jìn)行特別定制,,當(dāng)然,隨著 3D 打印技術(shù)的發(fā)展,,這些制造機(jī)器人所需的材料也可以進(jìn)行 3D 打印,,這樣的情況只需購買 3D 打印機(jī)與打印材料即可。制造機(jī)器人需要計算機(jī)芯片,,各種軀體與肢體的材料,、電線等等。計算機(jī)芯片是機(jī)器人的大腦,,如果能到其他企業(yè)購買到優(yōu)質(zhì)的計算機(jī)芯片那當(dāng)然是好事情,,但是如果買不到符合自己企業(yè)生產(chǎn)機(jī)器人要求的計算機(jī)芯片,那么就需要企業(yè)的研發(fā)中心來開發(fā)配套與兼容的計算機(jī)芯片出來,。自己生產(chǎn)計算機(jī)芯片研發(fā)成本非常高,,但可以形成本企業(yè)的自主知識產(chǎn)權(quán),并且與本企業(yè)生產(chǎn)的機(jī)器人及其其他配件與附件兼容效果要好些,。機(jī)器人軀體與肢體的材料采用什么材質(zhì)為好 ? 這里有解決方案,。一種解決方案是工業(yè)上的機(jī)器人,需要搬運(yùn)有重量的東西,,或者要做重體力與高精密的產(chǎn)品時,,這種情況的機(jī)器人就要采用耐用的、防誘金屬類的材質(zhì)做軀體與肢體,。也就是從事工業(yè)生產(chǎn)的機(jī)器人宜用金屬材質(zhì)要好些,。二種解決方案是服務(wù)型的機(jī)器人,需要靈巧敏捷的行動,,再者服務(wù)型的機(jī)器人要經(jīng)常接觸到人體或者易碎品,,需要小心輕放的物質(zhì),這種情況宜采用塑料等輕便的化合物材質(zhì),。三種情況農(nóng)用機(jī)器人,,需要種植各種糧食作物與果木花卉等,完全用金屬的材質(zhì)或者完全用塑料的材質(zhì),,并不是完美的選擇,,宜采用混合型材質(zhì)。四種情況是工廠用作員工使用的機(jī)器人,,需要混合型的材質(zhì)來制造,把機(jī)器人作員工使用,,有時需要重勞力,,有時又需要輕勞力,所以宜采用混合型的材質(zhì),。結(jié)論是機(jī)器人在不同的工作環(huán)境下或者從事不同的工種工作,,需要用不同的材質(zhì)做軀體與肢體,。具體采用什么材質(zhì),要看客戶要求與實際情況而定,,不能一概而論,。 第二種情況是購買使用機(jī)器人做員工的公司進(jìn)行采購。機(jī)器人員工要能經(jīng)久耐用,,所以,,對機(jī)器人員工的采購最好的方法是進(jìn)行定制,因為定制的機(jī)器人員工是符合企業(yè)生產(chǎn)實際需要的,。對機(jī)器人員工的采購,,機(jī)器人材質(zhì)是采用混合型材質(zhì)較好些,因為這樣可以適合勞動強(qiáng)度大小不同的需要,。在未來機(jī)器人員工要求上,,隨著智能技術(shù)的提高,機(jī)器人似人化的程度越高,,智能型機(jī)器人的內(nèi)部骨結(jié)構(gòu)可使用金屬材質(zhì),,外部皮膚可使用硅質(zhì)或者生物組織型皮膚與肌肉�,!皟�(nèi)金外肉”正是的類人型智能機(jī)器人的材質(zhì)結(jié)構(gòu),。當(dāng)然,這是以后的發(fā)展趨勢,。在現(xiàn)階段,,機(jī)器人員工采用“內(nèi)金外塑”的材質(zhì)結(jié)構(gòu)比較適宜些。 第三種情況是既制造機(jī)器人,,又采購機(jī)器人的公司的采購,。這種混合型的機(jī)器人公司,要結(jié)合上述兩種情況公司的采購特點進(jìn)行采購,。 在采購機(jī)器人軟件系統(tǒng),、硬件、機(jī)器人配套與附加設(shè)施,、零部件,、材料,或者采購整體機(jī)器人時,,進(jìn)行采購管理,,要注意如下幾點:一是與科研水平高的企業(yè)、科研中心合作,,向他們采購,,并且簽訂長期供貨合同。二是供應(yīng)商方面要能滿足大批量與小批量的不同采購數(shù)量的需求。三是供應(yīng)商提供的產(chǎn)品質(zhì)量要能保證優(yōu)質(zhì),,并且可以做到無需入庫檢驗,。如果采購商方面覺得有必要的,可以聘請機(jī)器人技術(shù)質(zhì)量與安全方面的專家一同驗貨,,或者對產(chǎn)品進(jìn)行抽檢與全檢,。四是最好是采購商機(jī)器人公司與供應(yīng)商方面聯(lián)合設(shè)計產(chǎn)品,這樣的機(jī)器人產(chǎn)品才會符合采購方的要求,。五是對供貨穩(wěn)定,、質(zhì)量有保障、履行合同有信譽(yù)的供應(yīng)商,,采購方可以采用電子采購的形式比較好些,,這樣有利于節(jié)約成本。對于初次采購,,采購方不知道供應(yīng)商的科技水平,、實力、信譽(yù),、產(chǎn)品質(zhì)量等,,那么就需要安排專家組到供應(yīng)商方面公司去考察與了解相關(guān)信息,然后進(jìn)行評估,,再然后把專家們的意見集中向公司決策層反饋,,最后,深思熟慮后做采購決策,。當(dāng)然,,也可以派出信息部門的情報人員到采購方去暗訪了解真實情況。六是采購方為了提高本企業(yè)的競爭力,,需要重點選擇二三家靠譜的供應(yīng)商,,進(jìn)行長期采購。一家供應(yīng)商是肯定不夠的,,萬一這家供應(yīng)商出了什么問題,,就沒有及時選擇的余地了。供應(yīng)商太多,,又容易導(dǎo)致采購混亂與不好管理,。所以,有二三家重點供應(yīng)商是比較適宜的,。電子采購要在非常熟悉對方的情況下才能進(jìn)行,。 不管怎么樣,機(jī)器人公司采購機(jī)器人產(chǎn)品要科學(xué)地進(jìn)行市場調(diào)研與需求分析,,科學(xué)地制訂采購計劃,,要合理安排采購預(yù)算,,要組織專家進(jìn)行采購談判與簽訂采購合同。全球化的企業(yè),,一般都需要進(jìn)行國際采購,機(jī)器人公司也不例外,。機(jī)器人公司還要做好供商應(yīng)管理與采購信息管理,。 作者簡介:李文武,著名管理學(xué)家,�,!恫╀J管理在線》《中華品牌管理網(wǎng)》《中國管理傳播網(wǎng)》等知名管理網(wǎng)站專欄作家。又是多家媒體與網(wǎng)絡(luò)作家,。研究:歷史,、經(jīng)濟(jì)、管理,。
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宮迅偉:戰(zhàn)略采購,,提升企業(yè)競爭力!
培大 2014-12-23 11:49
戰(zhàn)略采購是由著名咨詢企業(yè)科爾尼 (A.T. Kearney) 于 20 世紀(jì) 80 年代首次提出的,,己為全球 500 強(qiáng)企業(yè)中的三分之二提供過戰(zhàn)略采購咨詢服務(wù),。 戰(zhàn)略采購 “ 是計劃、實施,、控制戰(zhàn)略性和操作性采購 決策 的過程,,目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力展開,以實現(xiàn)企業(yè)愿景計劃 ” ,。 它有別于常規(guī)的采購管理,,注重的是 “ 最低總成本 ” ,而常規(guī)采購注重的是 “ 單一最低采購價格 ” ,,它用于系統(tǒng)地評估一個企業(yè)的購買需求及確認(rèn)內(nèi)部和外部機(jī)會,,從而減少采購的總成本,涵蓋整個采購流程,,實現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理,。 戰(zhàn)略采購作為整合公司和供應(yīng)商戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營活動的紐帶,包括四方面的內(nèi)容: 1 ,、供應(yīng)商評價和選擇 這是戰(zhàn)略采購最重要的環(huán)節(jié),。包括: (1) 正式的供應(yīng)商認(rèn)證計劃; (2) 供應(yīng)商業(yè)績追蹤系統(tǒng),; (3) 供應(yīng)商評價和識別系統(tǒng),。 供應(yīng)商業(yè)績評價體系根據(jù)公司戰(zhàn)略不同,在選擇供應(yīng)商時所重視的業(yè)績指標(biāo)有所不同,。如公司戰(zhàn)略是技術(shù)在行業(yè)中領(lǐng)先,,則供應(yīng)商現(xiàn)有技術(shù)在行業(yè)中的領(lǐng)先程度和技術(shù)創(chuàng)新能力是首要的評價和選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn),。而對于戰(zhàn)略地位于成本領(lǐng)先的公司,定價結(jié)構(gòu)是最為敏感的指標(biāo),。企業(yè)根據(jù)評價結(jié)果,,選出對公司戰(zhàn)略有直接或潛在貢獻(xiàn)能力的目標(biāo)供應(yīng)商群。 2 ,、供應(yīng)商發(fā)展 有時目標(biāo)供應(yīng)商的業(yè)績符合了買方企業(yè)主要標(biāo)準(zhǔn),,而在其它方面不能完全符合要求。供應(yīng)商發(fā)展 (Supplier Development) 就是 “ 買方企業(yè)為提高供應(yīng)商業(yè)績或能力以滿足買方企業(yè)長期或短期供給需求對供應(yīng)商所作的任何努力 ” ,。包括: (1) 與目標(biāo)供應(yīng)商進(jìn)行面對面的溝通,; (2) 公司高層和供應(yīng)商就關(guān)鍵問題進(jìn)行交流; (3) 實地幫助供應(yīng)商解決技術(shù),、經(jīng)營困難,; (4) 當(dāng)供應(yīng)商業(yè)績顯著提高時,有某種形式的回報或鼓勵,; (5) 培訓(xùn) 供應(yīng)商員工等,。 3 、交易雙方的關(guān)系建立 戰(zhàn)略采購要和目標(biāo)供應(yīng)商完成戰(zhàn)略采購的交易,。戰(zhàn)略采購使買方 — 賣方的交易關(guān)系長期化,、合作化。這是因為戰(zhàn)略采購對供應(yīng)商的態(tài)度和交易關(guān)系的預(yù)期與一般采購不同,。 戰(zhàn)略采購認(rèn)為: (1) 供應(yīng)商是買方企業(yè)的延伸部分,; (2) 與主要供應(yīng)商的關(guān)系必須持久; (3) 雙方不僅應(yīng)著眼于當(dāng)前的交易,,也應(yīng)重視以后的合作,。 在這種觀點的指導(dǎo)下,買方企業(yè)和供應(yīng)商致力于發(fā)展一種長期合作,、雙贏的交易關(guān)系,。在這種長期合作的交易關(guān)系中,供應(yīng)商對買方企業(yè)有相應(yīng)的回報: (1) 供應(yīng)商對買方企業(yè)的定單要求作出快速的反應(yīng),; (2) 供應(yīng)商有強(qiáng)烈的忠誠于買方企業(yè)的意識,; (3) 愿意盡其所能滿足買方企業(yè)的要求; (4) 運(yùn)用其知識和技術(shù),,參與買方企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計過程,。 建立長期合作交易關(guān)系還要求雙方信息高度共享,包括公開成本結(jié)構(gòu)等敏感的信息,。為提高交易效率和交易雙方經(jīng)營績效,,并保證雙方致力于長期合作關(guān)系,交易雙方共同對與交易有關(guān)的資產(chǎn)進(jìn)行投資,。這種資產(chǎn)稱為交易特殊性資產(chǎn),。 4 ,、采購整合 隨著采購 部門 在公司中戰(zhàn)略地位的提高,采購逐漸由程序化的,、單純的購買向前瞻性,、跨職能部門、整合的功能轉(zhuǎn)變,。采購整合是將戰(zhàn)略采購實踐和公司目標(biāo)整合起來的過程,,目的是促進(jìn)采購實踐與公司競爭優(yōu)勢的統(tǒng)一,轉(zhuǎn)變公司高層對采購在組織中戰(zhàn)略作用的理解,。 采購整合包括:采購部門參與戰(zhàn)略計劃過程,戰(zhàn)略選擇時貫穿采購和供應(yīng)鏈管理的思想,,采購部門有獲取戰(zhàn)略信息的渠道,,重要的采購決策與公司的其它戰(zhàn)略決策相協(xié)調(diào)。 戰(zhàn)略采購過程不是零和博弈,,不是利用采購杠桿壓制供應(yīng)商進(jìn)行價格妥協(xié),,談判應(yīng)該是一個協(xié)商的過程,應(yīng)當(dāng)基于對原材料市場的充分了解和企業(yè)自身長遠(yuǎn)規(guī)劃雙贏溝通,。 雙贏采購的關(guān)鍵不完全是一套采購的技能,,而是范圍更廣泛的一套組織能力: 總成本建模、創(chuàng)建采購戰(zhàn)略,、建立并維持供應(yīng)商關(guān)系,、整合供應(yīng)商、利用供應(yīng)商創(chuàng)新,、發(fā)展全球供應(yīng)基地,。 很少有企業(yè)同時具備了以上六種能力,但至少應(yīng)當(dāng)具備以下三種能力: 總成本建模能力,,它為整個采購流程提供了基礎(chǔ) ; 創(chuàng)建采購戰(zhàn)略能力,,它推動了從戰(zhàn)術(shù)的采購觀點向戰(zhàn)略觀點的重要轉(zhuǎn)換 ; 建立并維持供應(yīng)商關(guān)系能力,它注重的是雙贏采購模式的合作部分,。 現(xiàn)在,,已有越來越多的企業(yè)在關(guān)注自身所在行業(yè)發(fā)展的同時開始關(guān)注供應(yīng)商相關(guān)行業(yè)的發(fā)展,考慮如何利用供應(yīng)商的技能來降低成本,、增強(qiáng)自己的市場競爭力,! 文章作者宮迅偉:先后在美國、歐洲,、亞洲等大型集團(tuán)以及多個世界 500 強(qiáng)公司任采購經(jīng)理,、采購總經(jīng)理、全球采購經(jīng)理等職務(wù),, 20 多年供應(yīng)鏈管理工作經(jīng)驗,;他是中國物流工程學(xué)會供應(yīng)鏈專業(yè)委員會副秘書長,、中國采購供應(yīng)鏈宮作坊領(lǐng)銜主教練。
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宮迅偉:總經(jīng)理在采購中常犯的8個錯誤
熱度 1 培大 2014-9-10 15:54
做為中國物流采購聯(lián)合會專家,、物流學(xué)會理事,、美國 CPM/CPSM 授權(quán)培訓(xùn)師, 8 年間接觸到 10000 名采購學(xué)員,,這其中包括十億百億公司總裁,,上市公司總經(jīng)理,手握十億百億采購權(quán)的主管,。聯(lián)想起 20 年間在不同企業(yè)做采購主管的實踐,,我真切地感受到采購在企業(yè)里的地位,體會到總經(jīng)理總裁對采購的關(guān)切程度和管理方式,。 我覺得,,總經(jīng)理對采購的 “ 輕視 ” 與 “ 無知 ” 嚴(yán)重制約著企業(yè)的采購管理水平。這里所說的 “ 輕視 ” 指還沒有充分認(rèn)識到采購的重要性,,往往只局限在防腐敗,、低成本;這里的 “ 無知 ” 是指不知道采購該怎樣管,,不知道如何培養(yǎng)采購的專業(yè)性和戰(zhàn)略性,。 個人覺得,總裁在采購管理中常犯這樣 8 個錯誤,,這些錯誤嚴(yán)重制約企業(yè)采購的管理: 1 ,、 “ 采購是黑洞 ” 紀(jì)委書記找我,警示到 “ 采購是黑洞,。,。。 ” 我回答說,, “ 其實所有部門都是黑洞,。。,。 ” 倉庫不是黑洞嗎,? 質(zhì)量不是黑洞嗎? 產(chǎn)品開發(fā)不是黑洞嗎,? 銷售不是黑洞嗎,? 財務(wù)不是黑洞嗎? N 多我親身的經(jīng)歷告訴我,,只要管理不好,,處處黑洞! 曾聽到幾個采購人員跟我講,,領(lǐng)導(dǎo)總是說 “ 采購是黑洞 ” ,,我不黑人家也不信,,還不如黑了呢。心里學(xué) “ 暗示效應(yīng) ” 在這里充分體現(xiàn),。 其實,,采購的流程設(shè)計、權(quán)責(zé)分工是關(guān)鍵,。如果沒有流程保證,,所有部門都是黑洞! 總結(jié)起來就是組織保證,、流程保證,、人員保證!人員只是其中之一,。 2 ,、 “ 能降這么多,早干什么去了,? ” 領(lǐng)導(dǎo)看到降本成果,大吃一驚,,直接斥責(zé) “ 早干什么去了,。。,。 ” 這樣的結(jié)果就是,,采購不敢再降低成本,要給自己留 “ 臺階 ” ,,要給他人留 “ 面子 ” ,。 根據(jù)統(tǒng)計,全美 Fortune200 公司所使用的成本降低手法有 10 種,。 這些成本降低的方法不是采購一個部門可以完成的,,更不是一個采購員可以完成的。需要公司上上下下的努力,,如果領(lǐng)導(dǎo)采取 “ 責(zé)怪 ” 的口氣,,會導(dǎo)致采購人員失去降低成本的積極主動性,會給不同人之間,、不同部門之間的合作制造 “ 藩籬 ” ,,這種 “ 心里暗示 ” 會影響合作的積極性。 領(lǐng)導(dǎo)必須 “ 肯定 ” 這些業(yè)績,,給予正激勵,! 3 、 “ 要讓可靠的人管采購 ” N 個民企老板跟我講,,必須要讓可靠的人管采購,。,。。否則,。,。。要么親戚,、要么朋友,。肥水不流外人田。,。,。 其實,這些 “ 可靠的人 ” 未必 “ 可靠 ” ,。這些人由于沒有專業(yè)性,,后面是老板, “ 影子 ” 的力量非常強(qiáng)大,,讓大家沒人敢沒人愿意反映問題,,老板也很難看到問題。結(jié)果,,成本下不來,,質(zhì)量上不去,還不知問題出在哪里,。 美國 ISM 供應(yīng)管理學(xué)會正在中國開展采購供應(yīng)資格認(rèn)證 CPSM ,,對專業(yè)采購人員需要具備的能力有系統(tǒng)的表述。 4 ,、 “ 采購員干一段時間必須換人 ” 這句話經(jīng)常聽到,,很多企業(yè)為了預(yù)防所謂腐敗,經(jīng)常換采購員,。造成的結(jié)果就是采購員沒有長期打算,,被人 “ 有色眼鏡 ” 觀看,所以也只是得過且過,,熬過一個任職周期算勝利,。這里忽視了采購人員的專業(yè)性。 采購需要專業(yè)性嗎,? 三個數(shù)字告訴你:采購占銷售的比例平均為 54.3% ,、采購成本降低 10% 資產(chǎn)收益率可以翻番、采購成本降低 10% 利潤率可以翻倍,。 采購對公司有這么大的影響,,不專業(yè)行嗎?! 二個故事告訴你:采購必須是專業(yè)的 我搞過 “ 兩個集中 ” 的改革,,這樣就可以通過采購集中,,打造專業(yè)化的采購團(tuán)隊,由專業(yè)的人干專業(yè)的事,,繼而高效降低采購成本,。 一次,設(shè)備經(jīng)理找了 3 家供應(yīng)商,,價格談好后,,到財務(wù)付款。這時,,公司發(fā)布文件,,采購權(quán)限要轉(zhuǎn)給采購了。結(jié)果我去談,,再降價 20% ,,節(jié)省成本 20 多萬。這個故事說明,,談判是有專業(yè)的,。 另一個故事,生產(chǎn)副總找了 3 個供應(yīng)商買 3500 套工作服,,最后選擇了價格最低的供應(yīng)商 A ,。一般情況下,這也沒有問題,,采購也是多家比價選擇最低價者。沒想到是,,供應(yīng)商 B 確給這個副總舉報了,。為什么這個看似正常的采購決策,卻遭到舉報了呢,?這主要是這個副總談判的程序上出了問題,。可見采購過程必須規(guī)范,,必須是專業(yè)的,。 采購的專業(yè)性是可以認(rèn)證的 中國物流采購聯(lián)合會已經(jīng)把美國供應(yīng)管理學(xué)會( ISM )的采購經(jīng)理認(rèn)證 CPM 和供應(yīng)管理專家認(rèn)證 CPSM 引入到了中國,已經(jīng)有很多職業(yè)采購經(jīng)理人通過了這個認(rèn)證,。 英國,、加拿大等國也有類似的認(rèn)證。 頻繁更換采購員肯定不利于培養(yǎng)采購人員的專業(yè)性,,也不利于采購人員的職業(yè)發(fā)展,,企業(yè)這種做法,只能培養(yǎng)采購人員的 ‘ 短期行為 ’ ,不但不能減少腐敗,,還影響采購管理水平的提高,。 我在培訓(xùn)時經(jīng)常講,做一個專業(yè)的采購人員,,必須有能力回答兩個問題,; 第一, 為什么選擇這個供應(yīng)商,? 第二,, 為什么是這個價格? 要回答這兩個問題,,就必須學(xué)會供應(yīng)商的選擇和評估,,就必須學(xué)會采購成本分析和控制。 5 ,、降本指標(biāo)拍腦袋 幾個老板問我,,該如何設(shè)立采購績效指標(biāo)、你們公司采購降本指標(biāo)設(shè)多少,,是 5% ,,還是 10% ? 究竟該如何設(shè)立降本指標(biāo)呢,? 1 ) PPV 指標(biāo)計算方法上,,可以用上年平均價、上年期末價,、預(yù)算價等等做基準(zhǔn),。 2 ) 具體數(shù)值上,要分為市場目標(biāo)法,、標(biāo)準(zhǔn)價法等等,。 當(dāng)然采購績效不能只看價格,還要看質(zhì)量,、交付,、服務(wù)等等,謂之 TCO 所有權(quán)總成本,。 現(xiàn)在評估供應(yīng)商可分為 3 因素( QCD 質(zhì)量,、成本、交付),、 6 因素 (QCDTES 質(zhì)量,、成本、交付,、技術(shù),、環(huán)境、服務(wù) ) 、 8 因素 (QCDTESSS 質(zhì)量,、成本,、交付、技術(shù),、環(huán)境,、服務(wù)、安全,、社會責(zé)任 ) ,,美國甚至還要評估供應(yīng)商反恐條款。 具體你企業(yè)怎么設(shè),,要根據(jù)自己企業(yè)的競爭策略,、根據(jù)自己企業(yè)的情況。 有一門課,,叫《基于戰(zhàn)略的采購管理》講的就是這些事,。 6 、 “ 價格審核,,財務(wù)要參與 ” 很多公司在財務(wù)部門專門設(shè)有價格科,,流程上要么是財務(wù)來審核采購談好的價格,要么是財務(wù)負(fù)責(zé)談價格,,認(rèn)為財務(wù)更專業(yè),。 財務(wù)談價格就真的專業(yè)嗎? 1 ) 供應(yīng)商定價首先考慮成本,。 成本包括 6 大方面,,直接材料、直接人工,、制造費用,、管理費用、財務(wù)費用,、銷售費用。 財務(wù)對材料價格熟悉嗎,?財務(wù)對供應(yīng)商的工藝熟悉嗎,?財務(wù)知道物流成本嗎? 財務(wù)了解供應(yīng)商什么成本呢,? 其實什么也不了解,,只是知道成本構(gòu)成知識。 這些知識通過培訓(xùn),,完全可以讓采購人員掌握,。 2013 年我培訓(xùn)非常多的課程就是《采購成本分析和控制》,這個課程我給寶馬汽車就講過 8 次。 2 ) 供應(yīng)商依據(jù)競爭定價 財務(wù)人員了解供應(yīng)市場行情嗎,?財務(wù)了解供應(yīng)商競爭結(jié)構(gòu)嗎,?財務(wù)是談判專家嗎? 而采購人員的核心工作和能力就是這些方面,。 ,。。,。,。。 那采購人員的定價不需財務(wù)監(jiān)督嗎,? 當(dāng)然需要,,如審計、成本數(shù)據(jù)庫,、標(biāo)準(zhǔn)成本控制等等,。 7 、 “ 供應(yīng)商不好馬上換掉 ” 很多人都把供應(yīng)商當(dāng)成對手關(guān)系,,要供應(yīng)商 “ 召之即來,,揮之即去 ” 。 這是不對的,,供應(yīng)商是我們的資源,,要把供應(yīng)商這塊資源培養(yǎng)好,沒有好的供應(yīng)商,,我們不可能在競爭中取勝,。 人們已經(jīng)廣泛認(rèn)識到, “ 企業(yè)間的競爭就是供應(yīng)鏈之間的競爭,。 ” 怎么最大化供應(yīng)商價值呢,? 1 ) 供應(yīng)商早期參與 ESI 。 2 ) 與供應(yīng)商組成小組開展 VA/VE ,。 3 ) 使用供應(yīng)商管理四角模型,。 要把供應(yīng)商當(dāng)做資源,針對不同的資源進(jìn)行不同的關(guān)系管理,,針對不同績效的供應(yīng)商,,進(jìn)行不同的開發(fā)培養(yǎng)方案,對供應(yīng)商的準(zhǔn)入退出也要嚴(yán)加管理,。 這些就是一句話,,供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫管理。 8 ,、 “ 會買東西就會干采購 ” 很多領(lǐng)導(dǎo)不是采購出身,,不知道采購該怎樣管 ” 2 個剛上任的采購總監(jiān)問我,, “ 怎么管采購? ” 2 個總裁朋友問我 “ 采購培訓(xùn)能講什么,?,! ” 我對他們講,美國 ISM (供應(yīng)管理學(xué)會)的采購經(jīng)理認(rèn)證( CPM )有 4 個模塊,,每個模塊 2 天,,一共可以講 8 天。供應(yīng)管理專家認(rèn)證( CPSM )分為 3 個模塊,,每個模塊 3 天,,一共可以講 9 天。 美國有 143 所大學(xué)有采購專業(yè),。 那具體怎么管呢,? 1 ) 要培養(yǎng)專業(yè)化的采購團(tuán)隊。 2 ) 設(shè)計好職責(zé)分工,、采購流程 3 ) 要進(jìn)行 “ 基于戰(zhàn)略的采購管理 ” 讓采購幫助企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢,。 4 ) 集團(tuán)公司要注意 3 個 same “ 同樣的語言、同樣的流程,、同樣的文化 ” ,。 5 ) 要建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫( supplierdata base )、要建立成本數(shù)據(jù)庫( sourcing table ) 這些內(nèi)容我在戰(zhàn)略采購管理總裁班上分享,,每次都得到熱烈回應(yīng),,大家都感到真誠真切、實戰(zhàn)實用,。
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